1、,面試技巧與招聘管理,目 錄,招聘管理與招聘規(guī)劃 結構化招聘面試流程 明確招聘選人的標準 如何識別和篩選簡歷 面試經(jīng)典六問的技巧 專題：校園招聘技巧 面試過程控制的技巧 基于實戰(zhàn)的選才模式（PBSR） 招聘評估與體系優(yōu)化,、招聘管理與招聘規(guī)劃,你的招聘成功率有多高？,假定我們只招聘優(yōu)秀者最優(yōu)秀的人，同時假定你每次判斷的準確率為90%，你做一次評估的成功率如下：,出現(xiàn)50%的錯誤率,高度重視招聘工作,重視不夠往往是招聘失敗的首要原因 招聘對企業(yè)競爭力的影響 招聘是企業(yè)的入口環(huán)節(jié) 好的招聘有利于企業(yè)形象的提升,一定要樹立“錯置成本”的概念 直線經(jīng)理人承擔招聘的第一責任 程序化的優(yōu)勝過個體的優(yōu) 結構

2、化：規(guī)范化與標準化-穩(wěn)定性與一致性 內部提拔還是空降兵：門羅金礦,注重內部挖潛,在惠普，如果推薦一個朋友到某個空缺崗位成功，此推薦人還會得到一定的獎勵。在HP，要求每個經(jīng)理必須上招聘、面試的課程。而同時“內部獵頭”，不失為一個短平快的選擇優(yōu)才的方式。,招聘=招募+甄選,招聘管理,招聘規(guī)劃管理 招聘廣告管理 招聘現(xiàn)場管理 甄選質量管理,招聘規(guī)劃的制定依據(jù)與內容,招聘規(guī)劃的制定依據(jù)： 適應企業(yè)規(guī)模擴張與發(fā)展要求 崗位補缺：規(guī)律性與臨時性 人才儲備 招聘規(guī)劃的主要內容包括： 招聘崗位、人數(shù) 招聘渠道與方式 招聘實施及人員到崗時間 招聘預算,招聘廣告的管理,招募到盡可能多的目標候選人 確立本企業(yè)招聘的

3、基本策略：寬口還是窄口 要求招聘廣告明確、具體、不必要的人員盡量排除在外 招聘廣告也是一種宣傳公司的良好途徑，其根本要在于對潛在的候選人有足夠的吸引力。,招聘現(xiàn)場管理,現(xiàn)場控制井然有序（C） 招聘人員訓練有術（P） 現(xiàn)場操作統(tǒng)一規(guī)范（R）,、結構化招聘面試流程,結構化面試的結構性,操作流程、步驟結構化； 面試考核要素結構化，并作為評分標準的基礎； 面試試題（內容、種類、編制）的結構化，不同類型的題目與測評要素相對應； 評分標準結構化（要素得分、所占比重、總分、考定評語，與其他測評工具的得分的合成，有一定比率）； 組建面試考官、監(jiān)督員及考務人員隊伍結構化； 選擇與布置考場結構化。,行為邏輯面試（

4、BBSI）流程,行為邏輯面試的核心,行為邏輯面試是以應聘者的行為表現(xiàn)為核心展開詢問，以此探究應聘者的能力素質、專業(yè)技術、知識水平、求職動機、價值觀等是否符合公司所招聘崗位的要求。 行為邏輯面試強調應聘者客觀的行為表征，而不是主觀的意愿或概念性的思考； 行為邏輯面試從應聘者提供的基本信息出發(fā)，逐步深入地挖掘其內在潛質；主要是通過過去行為的表現(xiàn)來推斷未來的工作表現(xiàn)。行為邏輯面試強調人的不同行為、外在表現(xiàn)與內在潛質之間存在內在邏輯，面試問題也應該注意邏輯性與關聯(lián)性。, Intel 公司的結構化面試,、明確招聘選人的標準,選拔用人的“三個匹配”,崗職匹配 人際匹配 風格匹配,確定招聘的六個維度,職位說

5、明書樣本,以職位說明書為基礎，根據(jù)完成任務的重要性以及完成每一個責任所需要的時間進行排隊，以便識別出哪些是該崗位的主要職責。一般來說，一個崗位的主要職責要占到其工作時間的80%以上。主要職責成為確定任職者的KSA主要依據(jù)。, 制定目標崗位的面試維度表,應屆畢業(yè)生的幾個關鍵素質,溝通能力 問題解決能力 學習能力 責任感 職業(yè)適應性,、如何識別和篩選簡歷,對求職簡歷的規(guī)范管理 按照應聘職位分類 對分類基礎上按順序編號 對基本任職條件進行識別、計分 運用計算機進行管理：規(guī)范的求職表,快速、準確篩選大量簡歷,盡可能采用相同格式的入職申請表，以便于快速識別與管理 可能的話要求求職者提供電子申請表 設計專

6、門的簡歷篩選表，采用計分法，同時確定否決項，由專人逐一核對填寫 簡歷篩選的主要內容是基本的任職條件，包括：學歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗（年限）、專業(yè)資格等，對一些較難招到合格人選的崗位可以放寬條件, Google 的校園選人之道,行業(yè)及專業(yè)工作時間的連貫性,在各階段工作時間：太長與太短,審讀簡歷的關鍵,審閱簡歷是面試前必不可少的重要工作，是面試提問的基礎。主要應關注以下問題： 職業(yè)發(fā)展情況,職業(yè)發(fā)展情況,職務、承擔職責的變化情況,業(yè)績點：有哪些信息表明應聘者具備相應能力，是提供龐統(tǒng)的描述還是量化、具體的信息。無工作經(jīng)歷者，主要關注其能力體現(xiàn)的事件。 疑惑點：不清楚或有意回避的信息。, 演練：審閱簡歷,

7、確定樣本簡歷中需要在面試中特別關注的職業(yè)發(fā)展點、業(yè)績點和疑惑點等。,、面試經(jīng)典六問的技巧,面試問答的邏輯思路,1、引入式問題:漸入佳境,定義：詢問一些應聘者熟悉、簡單的問題讓面試人和應聘人切入面試話題，獲取基本信息。一些對專業(yè)或崗位看法的問題亦屬此類問題。 目的：建立良好的面試氣氛，令應聘者放松，面試人獵取應聘者的初步信息以供后續(xù)挖掘。 舉例：,引入式問題的分類,與個人信息有關的問題 與公司信息有關的問題 與行業(yè)/專業(yè)有關的問題 與招聘廣告有關的問題,2、行為式問題：窮追猛打,定義 :通過對應聘者實際工作事例或參與活動的詢問和挖掘，了解其行為特征、能力水平及素質狀況。 目的：通過過去的行為表現(xiàn)

8、，判斷其是否具備相應的工作經(jīng)驗與工作能力，以及相關的分析問題、處理問題的綜合能力。據(jù)此判定與目標崗位要求的匹配度。 舉例：,提出一個開放式的問題，詢問應聘者過去經(jīng)歷中的一種情形的處理,行為式問題的步驟,按照STAR的結構逐步深入地挖掘細節(jié)，獲取信息,通過多個行為式問題進一步了解其經(jīng)驗的豐富性,對應聘者回答過程中反映出的一些潛在問題進行求證,以開放式問題為主,封閉式問題與開放式問題 只有開放式問題才有助于讓應聘者多說，提供更充足的信息 演練：試判斷以下問題類別，將非開放式問題修改為開放式問題,有效的問題挖掘技巧：STAR,Situation: 情景，當時的情況 Target:目標 ，當時的工作要

9、干什么 Action/Actor:行動，為達到目標采取什么行動 Result:結果，完成的目標，最后的結果如何,討論：面試人的問題有效嗎？,3、智力（應變）式問題：暗藏玄機,定義 ：通過提出一些有難度，甚至兩難或多難的問題讓應聘者來回答和分析。問題可能與工作職責直接相關，也可能與崗位職責無關。 目的：判斷應聘者邏輯思維能力，分析問題的能力，以及能否透過現(xiàn)象看到事物的本質。應聘者回答的準確性不是關注要點。 注意：此類問題不是游戲類的“腦筋急轉彎”，在問題的背后一定要有面試人隱含著的考察要素。 舉例：,4、動機式問題:意欲何為,定義 ：了解應聘者為何要變換工作，以及在工作中看重什么的問題；以及應聘

10、者價值觀、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃方面的想法。 目的：了解其求職的真實動因，以及相應價值觀、職業(yè)發(fā)展目標與企業(yè)價值觀、企業(yè)文化及企業(yè)人才建設目標的匹配度。 舉例：,5、虛擬情境式問題：身臨其境,定義 ：提出招聘崗位實際工作中必定或非常可能會發(fā)生的具體工作的難題，請應聘者提出解決方案。 目的：判斷應聘者分析和解決本企業(yè)現(xiàn)實問題的能力，看是否有足夠的處理具體問題的方法與技巧，以及其處理方式是否符合本企業(yè)的現(xiàn)實。 舉例：,分析重要事件,重要事件（critical incidents）是指應聘者將要面對而且必要有效駕馭方能顯示自己能力超群的事件。 請有經(jīng)驗的任職者與主管描述本崗位最可能出現(xiàn)的關鍵（典型）任務，這種

11、任務最能區(qū)分出任職者的水平 重要事件一定要有代表性且有挑戰(zhàn)性 重要事件能夠體現(xiàn)本崗位的核心職責 將重要事件提煉為作為面試問題，尤其要明確考察點,CASE: 銷售經(jīng)理的重要事件, 競爭對手突然通過降價或非正常手段搶奪公司客戶你如何應對？ 公司推出新的產(chǎn)品或服務如何做前期營銷推廣？ 對客戶誤用產(chǎn)品導致意外而產(chǎn)生的投訴如何處理？,案例分享： Intel 公司對應屆畢業(yè)生的提問,現(xiàn)場演練：,試分析一個崗位的重要事件（3條以上）,6、壓迫式問題:兵不厭詐,定義：詢問一些讓應聘者感到有心理壓力或不好回答的問題。 目的：測評應聘者的心理素質，或者面臨強勢應聘者需要達到控場目標，有時也可用于測謊。 注意：壓迫

12、式問題要慎用，不要引起爭吵。 舉例：,面試要給應聘者多大的壓力？,第一，請你舉一個具體的例子，說明你是如何設定一個目標然后達到它。 第二，請舉例說明你在一項團隊活動中如何采取主動性，并且起到領導者的作用，最終獲得你所希望的結果。 第三，請你描述一種情形，在這種情形中你必須去尋找相關的信息，發(fā)現(xiàn)關鍵的問題并且自己決定依照一些步驟來獲得期望的結果。 第四，請你舉一個例子說明你是怎樣通過事實來履行你對他人的承諾的。,分享：寶潔公司對應聘畢業(yè)生的面試八問,第五，請你舉一個例子，說明在完成一項重要任務時，你是怎樣和他人進行有效合作的。 第六，請你舉一個例子，說明你的一個有創(chuàng)意的建議曾經(jīng)對一項計劃的成功起

13、到了重要的作用。 第七，請你舉一個具體的例子，說明你是怎樣對你所處的環(huán)境進行一個評估，并且能將注意力集中于最重要的事情上以便獲得你所期望的結果。 第八，請你舉一個具體的例子，說明你是怎樣學習一門技術并且怎樣將它用于實際工作中。,應聘者的自我認知,認識自我是非常重要的，尤其要關注應聘者在自我認識方面的客觀性： 對自我的評價 優(yōu)點與缺點,、專題：校園招聘技巧,校園招聘的實施重點,提前做好與校方的溝通，確定時間、地點及場次 做好公司的宣傳廣告（包括貼圖與發(fā)放資料等） 確定公司宣傳演講的時間、場點 確定公司宣傳主講人員及宣講主題 預設學生可能問及的主要問題及答案 準備必要的通訊設備 組建校園招聘團隊

14、準備充足的招聘材料 有效組織和控制校園招聘各環(huán)節(jié),優(yōu)秀企業(yè)校園宣講模式,事先準備好各種宣傳資料，在開場前播放和發(fā)放 好的司儀 公司較高層介紹公司 介紹以往畢業(yè)生進入企業(yè)以及進行培養(yǎng)的成功經(jīng)驗 以往校園招聘錄用者在企業(yè)順利成長的體會介紹 專業(yè)人員介紹招聘具體安排和甄選過程。 回答學生提問,6種應答技巧,直接式回答 報告式回答 附和式回答 描述式回答 反問式回答 拒 絕 回 答,、面試過程控制的技巧,面試過程不同階段的控制重點,面試前期 準備工作是否充分 面試人員培訓是否到位 面試相應的材料表單是否齊備 面試場地準備是否完好 面試人員的組織協(xié)商是否安排好,面試過程：掌握主動,不要讓應聘者牽著鼻子走

15、，始終記住問話的主題 要有時間觀念，禮貌的叉開應聘者的長故事 善于用總結性的話語結束一個話題 善于用手勢來中止話題 應聘者的提問集中在最后進行,面試人有效傾聽的技巧,注意聽應聘者表達的細節(jié)是否清楚： 可以用重復應聘者關鍵詞的方式進行追問：客戶投訴？ 善于傾聽應聘者的玄外之音：“你說到溝通花費大量的時間，是不是說團隊的溝通存在障礙？” 善于區(qū)分應聘者表達的概念：“你說到是我們團隊的業(yè)績，那么你當月的業(yè)績如何？你具體負責什么？” 在傾聽時要避免以下誤區(qū)： 選擇性聽覺 打斷應聘者 急于追問 主觀臆斷,判斷應聘者回答問題的邏輯性,如何讓應聘者多說,從熟悉的話題入手 話題與應聘者個人有關 由淺入深、由粗

16、到細地挖掘 要求提供細節(jié)信息：“能否說細一點” 向前、向內延伸：“為什么” 向后續(xù)延伸：后來呢、別的方法、今天如何看 刺激性問題,回答應聘者的疑問,給應聘者提問的機會，既可以了解其主要關注點（印證動機），也可以讓其更多地了解企業(yè) 回答應聘者問題應有分工，人事政策方面的問題由人力資源部門回答，專業(yè)分工方面的由用人部門負責人來回答，回答必須客觀，實事求是。 切忌為了吸引人才而自主做出承諾 對薪酬等敏感問題的回答要巧妙，拿不準的不要隨意回答。,肢體語言觀察技巧,分辨習慣性動作與特殊肢體動作語言間的不同 注意整個姿勢的配合（混合姿勢），找出真正含義 觀察語言和非語言部分的不一致 相同的外顯行為，其背后

17、隱藏的原因相同嗎? 面部（頭部）動作易偽裝，而下半身（全身）的動作較不易隱藏,目前很多的應聘材料都有包裝的成分；對材料描述的重要信息應通過詢問進行程度、準確性及質量水平的確定 如何通過面試識別簡歷中的假信息 分析材料的邏輯性 用試探法詢問學歷的真假 用求證法詢問專業(yè)課程,避免應聘材料的誤導,避免面試誤區(qū),說得多，聽和問得少 先入為主 像我 暈輪效應 引導性、傾向性表達 過程判斷 觀點分歧引發(fā)爭吵,、基于實戰(zhàn)的選才模式PBSR（Practice-based Structure-recruit),以實戰(zhàn)為核心的選才方法,只要有可能就應該在選才中設計最能體現(xiàn)應聘者實操能力的環(huán)節(jié)。實戰(zhàn)考察的幾種典型方

18、法： 現(xiàn)場操作法：一線崗位 角色扮演法：提供真實場境 案例分析法：提煉本企業(yè)案例 體驗活動法：團隊活動與活動競爭 評價中心法：DDI的綜合實戰(zhàn)測評,招聘選才的主要考察方式,面試 當眾演講 無主持的主題討論/辯論 試卷考試 人才測評/測謊儀 現(xiàn)場操作法 角色扮演法/情境模擬法 案例分析法 體驗活動法 評價中心法 分組活動競賽法,如何考察“K/S/A”,K的考察：知識專業(yè)測評、案例分析 S的考察：行為面談、現(xiàn)場模擬、實操 A的考察：行為面談、評價中心、模擬,有關個性P的考察： 面談 測評系統(tǒng) 背景調查 團隊活動 識人七法,如何考察“P”,考察M與V： 面談 背景調查 團隊活動 八觀六驗,如何考察“M/V”,分組現(xiàn)場演練,招聘一個職位的人員,PDP： 精準招聘選才的優(yōu)秀工具,五種典型的性格特質,工作動態(tài)分析表,管理者對錄用者的協(xié)助與激勵,、招聘評估與體系優(yōu)化,如何使用面試評估表,面試人應使用統(tǒng)一