1、第3節(jié)國際延伸企業(yè)，目錄，1。國際延伸企業(yè)的定義，2。國際延伸企業(yè)目錄，3。國際延伸企業(yè)與供應(yīng)鏈和價值鏈的區(qū)別，4 .國際延伸企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)的區(qū)別，1 .國際延伸企業(yè)的定義，延伸企業(yè)：是指從上游到下游，從原材料到終端消費，通過共同經(jīng)營為市場帶來價值的所有合作組織。延伸企業(yè)改善其產(chǎn)品和經(jīng)營流程的途徑是連接公司和合作伙伴之間的互補核心能力，并利用從供應(yīng)商、賣方和買方到消費者的整個網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)造優(yōu)勢，從而以更快的速度和更低的成本將產(chǎn)品交付到市場。核心競爭力(Core competence)是指公司的主要競爭力，即使公司在競爭中處于優(yōu)勢地位，它也是一種其他競爭對手難以達到或擁有的競爭力。核心競爭力主要是指各

2、種技術(shù)與相應(yīng)組織之間的協(xié)調(diào)與合作，這種合作能夠為企業(yè)帶來長期的競爭優(yōu)勢和更高的利潤。第二，國際延伸企業(yè)的內(nèi)容、信息的使用、組織間的關(guān)系、合作伙伴的確定、信息的生成和流動都是透明的、無障礙的，企業(yè)知識被視為一種半公共資產(chǎn)，相互共享、協(xié)調(diào)和合作，企業(yè)可以以知識為平臺。企業(yè)通過團隊合作的理念結(jié)合在一起，所有成員建立并保持長期的合作關(guān)系，相互合作，相互依賴。成員將公平地分享利潤和節(jié)約成本，而這些好處使成員愿意放棄對某些違背合作關(guān)系的企業(yè)的控制，從而達到最終的消費者滿意。二，國際延伸企業(yè)的內(nèi)容，信息的使用和組織關(guān)系：團隊合作，風險共擔，利益共享，相互合作，確定相互依賴的合作伙伴：互補能力，利潤共享，節(jié)約

3、成本，整體意識，信息：透明，共享與合作，知識：平臺，共享，創(chuàng)造和工具，寶鋼金屬有限公司實施企業(yè)信息門戶作為投資企業(yè)的成功案例問題：1。應(yīng)用系統(tǒng)的管理不統(tǒng)一；2.無法共享公司信息；3.缺乏合作的平臺。公司與寶鋼金屬有限公司合作，在全面調(diào)研各分公司需求的基礎(chǔ)上，構(gòu)建企業(yè)信息門戶藍圖：該系統(tǒng)面向?qū)氫摻饘儆邢薰救w員工，是企業(yè)信息化建設(shè)和廠務(wù)信息公開的窗口，為員工提供在線辦公和自助服務(wù)的平臺。同時，它也是企業(yè)內(nèi)部文檔信息管理和流通的渠道，輔助文檔共享和人與人之間的信息交流。國際延伸企業(yè)與供應(yīng)鏈、價值鏈、供應(yīng)鏈與價值鏈的比較供應(yīng)鏈是一種功能性的網(wǎng)絡(luò)鏈結(jié)構(gòu)，它通過控制核心企業(yè)周圍的信息流、物流和資金流，

4、將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商和最終用戶作為一個整體聯(lián)系起來，從購買原材料開始，制造中間產(chǎn)品和最終產(chǎn)品，最后通過銷售網(wǎng)絡(luò)將產(chǎn)品交付給消費者。價值鏈企業(yè)的價值創(chuàng)造由一系列活動組成，這些活動可以分為基本活動和輔助活動。基本活動包括內(nèi)部物流、生產(chǎn)運作、外部物流、市場和銷售、服務(wù)等。輔助活動包括采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施。這些不同但相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動構(gòu)成了創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈。國際延伸企業(yè)和供應(yīng)鏈，文本1，供應(yīng)鏈，延伸企業(yè)，1。注意連接環(huán)節(jié)時的流暢度和速度，非常適合點與點之間交互的連續(xù)生產(chǎn)調(diào)度。2.關(guān)鍵是對物流運作進行全過程管理；通過從上游到下游的順暢流動，可以節(jié)約成本，

5、提高客戶服務(wù)水平。存在許多非線性流和復(fù)雜的交換網(wǎng)絡(luò)，因此它們可以積累組織的應(yīng)用知識和能力，并處理比使過程平滑更復(fù)雜的問題。2.關(guān)鍵是通過成員間的跨國合作和互補來達到最終消費者的滿意，這是一種高層次的整合與合作。國際延伸企業(yè)與價值鏈，價值鏈，延伸企業(yè)，調(diào)節(jié)和控制所有成員的能力，通過互補的手段最大化整體國際延伸企業(yè)的利益，然后獲得內(nèi)部分享和分配，而成員不得不放棄部分控制權(quán)的認知，這樣他們就能產(chǎn)生強有力的合作關(guān)系。它是一種將企業(yè)的業(yè)務(wù)活動分解成幾個具有戰(zhàn)略重要性的活動的方法，以便了解這些活動對成本和價值的影響。價值鏈分析將劃分價值創(chuàng)造的過程，以便看到每個部分對企業(yè)創(chuàng)造和差異化的貢獻。類似于“利潤中心

6、”的管理方法，價值鏈中的合作伙伴會在一定程度上保持自私自利的行為。4.國際延伸企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)的不同觀點；4.國際延伸企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)的不同觀點；傳統(tǒng)企業(yè)和國際延伸企業(yè)；運營焦點：公司或組織本身的運營，首先要考慮的因素通常是效率和成本。運營模式：強調(diào)以企業(yè)為中心，分析所有環(huán)節(jié)以降低成本，信息共享僅限于組織，沒有系統(tǒng)的思考。最終目標：成本最小化，供應(yīng)增加和利潤增加。經(jīng)營的中心思想：在關(guān)注最終客戶的前提下，通過合作和學(xué)習，整個延伸企業(yè)的收入將會增加。運營模式：以客戶為導(dǎo)向，知識共享，豐富企業(yè)成員能力，使企業(yè)不斷學(xué)習如何更好地為客戶服務(wù)，最大化差異化競爭優(yōu)勢，共擔風險，共圖利潤。最終目標：整個網(wǎng)絡(luò)為全球客戶提供價值，擴大市場和渠道，并使企業(yè)中的所有組織作為一個整體成長。4.國際延伸企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)有不同的觀點。馬寶合作了。首先，為了降低營銷成本，沃爾瑪和寶潔建立了合作聯(lián)盟，開發(fā)了復(fù)雜的電子數(shù)據(jù)交換連接系統(tǒng)。之后，P&G大膽取消了銷售部，設(shè)立了幾個部門，由后勤部門改為一線部門，雙方實現(xiàn)了全方位對接。然后，在持續(xù)補貨的基礎(chǔ)上，P&G和沃爾瑪聯(lián)合啟動了CPFR(協(xié)同計劃、預(yù)測和補貨)流程。然后，雙方開始在試驗的基礎(chǔ)上使用統(tǒng)一通信網(wǎng)，通過使用諸如超文本傳輸協(xié)議和AS2等網(wǎng)絡(luò)協(xié)議共享信息。后來，P&G首先通過電子產(chǎn)品編碼開始了對沃爾瑪?shù)纳漕l識別標簽測試。綜上所述，個體化和局部化的企業(yè)中心