1、Copyright reserved by Joseph,1,公司業(yè)績導向的人力資源管理 實踐與反思,Instructor: Joseph Zhou 主 講： 周良文 先生 Venue : Beijing, PRC 地 點 : 北 京 Date : April.9, 05,Copyright reserved by Joseph,2,公司 業(yè)績導向人力資源管理的環(huán)境 公司業(yè)績導向人力資源管理的載體 公司業(yè)績導向人力資源管理的基石 公司業(yè)績導向人力資源管理的關鍵 公司業(yè)績導向人力資源管理實施的工具 公司業(yè)績導向人力資源管理的催化劑 公司整體業(yè)績導向人力資源管理的處理方式 公司績效導向人力資源管理

2、實施失敗的原因,內容安排,Copyright reserved by Joseph,3,一、業(yè)績導向人力資源管理的環(huán)境 CEO的眼光與決心 1、管理的本質是什么？ -“通過_來實現組織的目標 -公司業(yè)績的實現要靠人 2、CEO 是公司第一_ 人力資源管理的工具 1、效率提升的前提是系統(tǒng) 2、人力資源部工作的“三角分析” 公司HR的素質和能力 公司業(yè)績模式的了解 全局觀念的影響力 EQ高 HR專業(yè)能力,Copyright reserved by Joseph,4,業(yè)績導向人力資源管理的環(huán)境 部門領導的認同與配合,研發(fā)，制造 （HR）,總經銷商 （Dept.Head）,分銷商 （Division

3、Head),客戶 （Employee),Copyright reserved by Joseph,5,二、業(yè)績導向人力資源管理的載體直線經理-通往經營業(yè)績的路徑,從此進入,-Gallup Consulting,Copyright reserved by Joseph,6, 硬數據與軟數據的關系 企業(yè)業(yè)績運作的微循環(huán) 員工與經理的關系,業(yè)績導向人力資源管理的載體直線經理,Copyright reserved by Joseph,7,實踐： 衡量人力資源部的工作： 員工流失率;員工滿意度；員工敬業(yè)度 反思： 誰對其部門的人力資源狀況負責？ -,業(yè)績導向人力資源管理的載體直線經理,Copyright

4、 reserved by Joseph,8,三、業(yè)績導向人力資源管理的基石對崗位的認知,公司的業(yè)務戰(zhàn)略/模式與組織和崗位的關系,業(yè)務戰(zhàn)略/模式,組織結構,崗位需求,合適人員,Copyright reserved by Joseph,9,“美國老太太的故事”,Copyright reserved by Joseph,10,崗位認知的技術 -崗位分析與描述 Definition（定義）: is a process of collecting and analyzing job information in terms of : Task, Responsibilities,Context, Ski

5、lls required etc 崗位分析是指收集和分析崗位信息如任務、職責、內容、所需 技能等方面的過程。 eg: “6W+H”: Who(用誰）、What（做何事）、When(何時） Where（何地）、How（如何）、Why（為何）、 For whom（為誰）。,Copyright reserved by Joseph,11,Why and When we need Job Analysis? -Job analysis is the first step to approach Human Resources Functions 崗位分析是走進人力資源功能的第一步 -Job Analy

6、sis provides a tool to look into the job itself 崗位分析為關注崗位本身提供了一個工具 -JA makes the job responsibility clear 崗位分析使崗位職責清晰化 -JA makes jobs comparable among different organization 崗位分析使不同組織中的崗位有了可比性,Copyright reserved by Joseph,12,Six steps in Job Analysis Step 1:Collect job analysis information收集崗位分析的信息

7、Step 2: Develop a job description and job specification 發(fā)展崗位描述和崗位規(guī)范,Step 3: Determine the use of job analysis information 決定崗位分析有用的信息,Step4: Select representative positions to be analyzed 選擇有代表性的崗位來分析,Step5: Collect background information 收集背景信息,Step 6: Review the information with the participants.

8、與參加者回顧信息/資料,Copyright reserved by Joseph,13,Main Methods of Job Analysis 崗位分析的主要方法 -Direct observation 直接觀察 -Interview 面談 -Questionnaire 問卷 -Work diaries or Log book 工作日志,Copyright reserved by Joseph,14,Job Description 崗位描述 Definition: -It is a written statement of what this position performs 該崗位履行的

9、書面陳述 -It consists of job responsibilities and person competencies required 它包括崗位職責和任職者必需具備的資格,Copyright reserved by Joseph,15,The Usage of Job Description 崗位描述的用途 -Manpower planning 人力規(guī)劃 -Staffing 招 聘 -Compensation 薪 酬 -Performance Management 績效管理 -Organization design 組織設計 -Training Management 培 訓 -

10、Career Plan 職業(yè)生涯,Copyright reserved by Joseph,16,Basic elements of Job Description 崗位描述的基本要素 -Job title 崗位名稱 -Job summary 崗位概述 -Content 基本內容 -Job functions 崗位職責 -Competencies required 任職資格 -Working condition 工作環(huán)境,Copyright reserved by Joseph,17,Job Title 崗位名稱 -Describe the nature of job performed 描繪

11、崗位的本質 -Specific and clear titles 具體清晰 -Function first,level/description following 職責第一，接著標準/描述 -Use neutral titles 使用中性名稱 Good titles Bad titles -Sales representative -Salesman,Saleswoman 銷售代表 推銷員 -Security Guard -Safety Executive 保安 安全員 -Administration Assistant 行政助理 -Office Clerk 職員,Copyright rese

12、rved by Joseph,18,Job Summary 崗位概述 -Major functions or activities of job 崗位的主要職責或活動 -Be brief (No more than 1 sentence) 簡潔（不超過一句話） -General description(No details needed) 概要說明（不需詳細）,Copyright reserved by Joseph,19,Job Functions 崗位職責 -Describe each major duty in detail 詳細描述每個主要職責 -Present element in

13、descending order of importance 按重要性先后排列 -Group duties in logical order 按邏輯順序歸類職責 -Duties should be “Value added” 職責應該是“有附加值的” -Thinking of writing job descriptions as “introduction of Product Function” 象“產品功能介紹”一樣來思考寫崗位描述,Copyright reserved by Joseph,20,Competencies Required 必要的任職資格 -Qualification o

14、f education background 教育背景 - Experience needed 經驗 -Skills(Essential Language Computer，etc) 技能（基本的、語言、計算機等） -Special abilities needed 所需特別能力 -Attitude 態(tài)度 -Aptitude 智力,Copyright reserved by Joseph,21,資質模型:,1.分析能力 2.創(chuàng)造能力 3.建立- 4.業(yè)務觸角 5.能力 6.服務意識 7.能力 8.主動性 9.影響能力 10.判斷能力 11.回應 12.組織能力 13.人際關系 14.自信心 1

15、5.能力 16.想象能力 17.團隊合作 18.能力,Copyright reserved by Joseph,22,Working Conditions 工作環(huán)境 -Physical working environment 物理環(huán)境 -Temperature 溫度 -Noise 噪音 -Radioactivity 放射性 -Chemical 化學的 -Non-physical Working environment 非物理工作環(huán)境 -Travel frequently 頻繁出差 -Team work v.s work alone 團隊工作和單獨工作 -Shift 輪班,Copyright r

16、eserved by Joseph,23,A Well-written Job Description -Targets are defined 目標明確 -Behaviors are observable and measurable 行為能觀察和度量 -No intangibles 不是含糊不清 -No improper conditions 沒有不適的環(huán)境 -Time constraint and accuracy degree 時間限制和精確度,Copyright reserved by Joseph,24,職位說明書(Simple Module) 基本信息 更新日期:,部門組織結構圖

17、:,晉升方向 輪轉崗位,(僅供參考),Copyright reserved by Joseph,25,四、業(yè)績導向人力資源管理的關鍵選對人,“人選錯了,一切都對不了”,Copyright reserved by Joseph,26,某集團公司急需兩位總經理分別主管下屬的兩間分公司. 甲公司管理規(guī)范,基礎好, 處于贏利的上升狀態(tài); 而乙公司管理基礎差,處于虧損狀態(tài), 但市場前景很好,急需整改,扭虧為盈.公司總裁想到了兩個人選:何濤和張素,何濤善于管理,有能力,但總裁放心不下; 而張素是公司元老,忠誠但管理能力差.面對這種情況,你該如何建議總裁安排?為什么?,Case sharing案例學習:,C

18、opyright reserved by Joseph,27,選什么樣的人？ -“The right person for the right job” 合適的就是最好的。,經驗,知識,Copyright reserved by Joseph,28,人的能力是由才干、技能和知識組成的 “才干 Talent” 定義為一個人“貫穿、并能的思維、感覺和行為模式”。 技能所應答的是一件工作“怎樣做”的問題。 知識是“你知道的東西”，事實的和經驗的。 才干是為人之本，是教不會的。技能和知識可以傳播，但受場合的約束。才干適合于不同的場合，只要受到適當的，它就會自我。 才干、技能、知識在一個人身上的獨特組合

19、可以產生巨大威力。 由才干、技能和知識構成，其核心是才干。,Copyright reserved by Joseph,29,有效的招聘工作流程（內、外部）,Job Application 1,Copyright reserved by Joseph,30,招聘渠道的選擇,Internal vs. External 內部與外部 On-line vs. Off line 線上與線下 Traditional vs. Modern 傳統(tǒng)與現代,Copyright reserved by Joseph,31,Selection Methods甄選方法 Application forms 申請表 Tele

20、phone screening電話面試/篩選 Testing 測試 Assessment centers 評估中心: In-basket tasks, Individual presentation, Objectives tests Work sampling 工作取樣 References 背景調查 Other methods: physiognomy面相術, palmistry手相書 Interviewing 面試,Copyright reserved by Joseph,32,HR與直線經理的職責,HR： 審定需求信息 發(fā)布信息，收集應聘信息 初步篩選（簡歷） 基本素質面試（公司入門標

21、準） 審核考核記錄，確認錄用意見與水平 溝通錄用條件 辦理錄用手續(xù),Copyright reserved by Joseph,33,HR與直線經理的職責,直線經理 提供需求，獲得職位設置與用人指標 精選簡歷-知識與經驗 專業(yè)資格考核：知識、技能、專業(yè)素質 提出錄用意見與任職水平,Copyright reserved by Joseph,34,招聘所需表格,崗位用人指標 職位說明書 面試評估表 錄用審批 錄用通知,Copyright reserved by Joseph,35,應聘信的挑選,依據知識、經驗判斷可能人員 HR關注基本信息 直線經理關注專業(yè)信息 分工合作，確保效率與成本,Copyri

22、ght reserved by Joseph,36,面試的考核技巧,面試的時間結構 面試的結構考核 面試問題與技巧 面試記錄與評估 注意事項,Copyright reserved by Joseph,37,面試考核時間結構,3 5 導入 3245 問題與跟進 5 10 確認與回答問題,Copyright reserved by Joseph,38,面試的結構考核,考核內容結構化 考核方法-行為事件法(STAR) (Situation,Task,Action,Result),Copyright reserved by Joseph,39,行為事件考核法,面試人在提問與聆聽行為性問題時要注意事件當

23、時的情形、采取的行動及獲得的結果，并分析回答是否是一個完整的行為事件案例,Copyright reserved by Joseph,40,行為事件考核法,對完整的行為事件事例記錄并得出其技能與素質水平 對不完整的行為事件引導挖掘成完整的行為事件 對于理論性、虛假的行為事件及時制止，有效避免或結束考核,Copyright reserved by Joseph,41,-有關學歷和專業(yè) -有關工作經驗 -有關領導能力 -有關銷售能力 -有關合作態(tài)度 -有關語言水平和電腦操作 -有關家庭背景 -有關特長及愛好,面試主要參考提問,Copyright reserved by Joseph,42,-有關應聘

24、動機 -有關解決問題的能力 -有關待人處事的成熟性 -有關條理計劃性 -有關意志方面 -有關自信心,面試輔助參考提問,Copyright reserved by Joseph,43,面試評估技巧,HR的評估 外 表 談吐舉止 邏輯思維 應對能力 理 解 力 背景核實 應聘動機 學 歷 語 言,工作經驗 技術/能水平 發(fā)展?jié)摿?對應聘職位的認識 專業(yè)術語,用人部門的評估,Copyright reserved by Joseph,44,成功面試方式的重要提示,充分了解職位職責與任職資格中各項要求的含義 明白公司的選才制度 準備適用的面試問題 搜集完整的行為事件；提出跟進問題 及時做好記錄與分析判斷

25、 建立良好的溝通80/20及面試氛圍 控制進度 及時做好評估，與HR溝通得出結論,Copyright reserved by Joseph,45,面試注意事項,面試人對所招聘的職位及其職位描述事先一定要詳細的了解，即面試人要明確該職位的目的、性質、工資范圍、職責以及該職位對應聘者的知識、專業(yè)水平、工作經驗和個人品質等方面的要求。 面試人在面試前必須詳細被面試人的簡歷。 挑選及安排適宜的和。即面試的室溫要調節(jié)得比較適宜，光線比較充足，安排被面試人在面試人左側或右側比面對面自然一些，避免面試時受各種干擾。一般面試地點不宜安排在室外。 事先做好提問的書面準備和及時做好。,Copyright rese

26、rved by Joseph,46, 面試人應注意，坐姿要端正，舉止大方，談吐和藹， 體現風度氣質及具有修養(yǎng)。 尊重被面試人，對來應聘的人要表示出友善的歡迎態(tài)度，并 主動招呼前來面試的人員。面試開始時找一兩個輕松話題閑 聊幾分鐘，對面試很有幫助。 在面試時要留意被面試人的眼神、表現、儀表、風度、氣質、 健康狀況以及談吐舉止等，這對綜合評價被面試人是十分有 參考作用的。 對不滿意的或不適宜的應聘者，不要顯示的態(tài)度，或無 耐心所被面試人提問等。要時刻注意友善待人不會有任何損 失，千萬不要使應聘者感到無禮或不自然。,Copyright reserved by Joseph,47,Interview

27、Stage Objectives Activities Beginning 1. Make the candidate feel at ease 1. Greet the candidate by name 2.Develop rapport 2.Introduce self 3. Set the scene 3. Neutral chat 4. Sketch out plan of interview 5. Sketch out total employment decision process Middle 1. Collect information 1. Asking question

28、s within a structure (biographical or based on areas of information) 2. Give information 2. Listening 3. Maintain rapport 3. Observation 4. Answering questions End 1. Close interview 1. Summarize interview 2. Confirm future action 2. Invite final questions 3. Indicate what happens next,Interview Str

29、ucture : a recommended pattern,Copyright reserved by Joseph,48,試用期的周期與考核,Copyright reserved by Joseph,49,五、業(yè)績導向人力資源管理的催化劑,對“人性”的了解 認識你的同事 激勵理論概述 激勵的六大基本原則,Copyright reserved by Joseph,50,1. 相結合的原則 (“成就激勵理論”) 2. 物質激勵和精神相結合的原則 (“雙因素論” ) 3. 內激和外激相結合的原則 (“雙因素論”,“成就”) 3.1內驅力 對工作本身的興趣 發(fā)揮優(yōu)勢 挑戰(zhàn)性和成就感 3.2外驅力

30、薪酬福利(待遇) 穩(wěn)定的工作 晉升機會 上司的尊重與認可 人際關系 4. 和負激相結合的原則 (“理論” ) 5. 按需激勵的原則 (“需求層次論”) 6. 民主公正的原則 (“理論” ) 1.,激勵的六大基本原則,Copyright reserved by Joseph,51,六、業(yè)績導向人力資源管理實施的工具績效管理,Copyright reserved by Joseph,52,績效管理是什么？,是任職者與主管間的溝通過程 是持續(xù)的，改進與發(fā)展的，對目標實施過程監(jiān)控的 對目的/目標有共同、清晰的認識的 合作的 有達成的協(xié)議保證的,Copyright reserved by Joseph,

31、53,績效定義適用情況對照表,Copyright reserved by Joseph,54,培訓依據 薪資管理 任用管理 升遷管理 擬定員工發(fā)展計劃 作為組織發(fā)展的依據,績效結果的用途:,Copyright reserved by Joseph,55,員工對績效評估的需求,加深了解自己的職責和目標 成就和能力獲得上司的賞識 獲得說明困難或解釋誤會的機會 了解與自己有關的各項政策的推行要求 了解自己在公司的發(fā)展前程 在對自己有影響的工作評估過程中獲得,Copyright reserved by Joseph,56,經理對績效評估的需求,幫助建立關系 借以闡述主管對下屬的期望 了解下屬對其職責與

32、目標任務的看法 取得下屬主管對公司的看法和建議 提供主管向下屬解釋薪資、處理人事行動的機會 共同探討員工的培訓和開發(fā)的需求及行動計劃,Copyright reserved by Joseph,57,確定績效 評價的目的,績效 評價,制定績效 改進計劃,績效改進 指導,績效形成 過程,設計 體系,建立 工作,工作績效 評價實施,績效流程,Copyright reserved by Joseph,58,1) 建立工作期望 建立工作期望，就是企業(yè)要求工作執(zhí)行人員應該達 成和如何達成工作績效標準。 包括： 1）應該做什么：工作執(zhí)行人員應該 完成什么工作和履行什么職責； 2）應該遵循哪些規(guī)章制度、工作程

33、 序和操作規(guī)程；,Copyright reserved by Joseph,59,2) 應該達成什么工作結果。 如： 工作的質量，包括： 工作過程的正確性 工作結果的有效性 工作結果的時限性 工作方法選擇的正確性 工作的數量，包括： 工作效率 工作總量,Copyright reserved by Joseph,60,3）完成預定績效應具備哪些知識、經驗和技能。 例如： 工作執(zhí)行人員應具備的專業(yè)知識、管理知識和 經驗的程度； 工作執(zhí)行人員應具備的技能或能力： *組織協(xié)調：包括工作分配、內外關系協(xié)調等； *計劃決策：目標分解與資源分配、計劃的周 密性與可行性等；,Copyright reserve

34、d by Joseph,61,*執(zhí)行有效：執(zhí)行效率、執(zhí)行監(jiān)督、意外 事件處理等； *人際交往：有效溝通、合作友善、沖突處理等； *問題解決：發(fā)現問題及時、判斷準確、采取解決問題 的方法得當等； *培訓指導：培訓開發(fā)、工作指導、幫助下屬解決問題等； *下屬激勵：公平公正、有效授權、團隊意識建立、士氣 激發(fā)技巧等。,Copyright reserved by Joseph,62,直接經理簽名,員工簽名,績效承諾 ( 需上下級討論達成 ),姓 名：,職 務：,年 度：,崗位主要職責( 限六項 ),第一維度: 主要 工作目標及權重( 限六項 ) (占總分80%),-給每個工作目標設定目標分值,個人發(fā)展

35、計劃: 是指自己的職業(yè)發(fā)展計劃, 想成為一位什么樣的人, 是想在專業(yè)技術領域發(fā)展 , 還是在管理領域發(fā)展?,日 期,日 期,關鍵業(yè)績指標(KPI),-是指這20%的工作能履行其80%的工作職責,-“目標”要本著以下五個基本原則:1.具體的. 2.可以衡量 3. 可以達成 4. 相關的. 5. 有時限的,第二維度: 主要工作行為及權重( 限四項 ) (占總分的20%) -是指合作態(tài)度, 服務意識等工作方面需要的行為. -“工作行為”用360度評估的方式進行,1. 自己的優(yōu)劣勢分析: 1.1.擅長方面: 1.2 需改進方面: 2. 1-2年個人計劃: 2.1. 需要的資源和幫助(如:培訓,學習,機

36、會等) 3. 3-5年計劃:,如： 學習內容 時間計劃,Copyright reserved by Joseph,63,（一）評估尺度法 （二）行為定錨法 （三）配對比較法 （四） 強制百分比分配法 （五）目標管理法 （六）360 0 績效評估 （七）未來導向法 ( 八 ) 平衡計分卡,績效評估的幾種方法,Copyright reserved by Joseph,64,績效評估常犯的錯誤,一、太寬松或太嚴格： 改善方式：1、以具體事實為依據 2、徹底與評估標準做對照 3、評估者在進行評量時，要不斷地留意 有沒陷入寬大化的陷阱之中 二、 趨 中 三、“暈輪效應” 四、“近因效應” 五、“對比偏誤

37、”,Copyright reserved by Joseph,65,評估者訓練,人力資源管理的意義和重要性 績效評估的意義，和人力資源管理的關系 管理者在績效評估上的任務 公司績效評估制度的介紹,一、訓練內容：,評估的對象、主體與 評定標準的意義、內容與運用方法 績效評估常犯的錯誤或偏差,Copyright reserved by Joseph,66,二、訓練方法：,評估作業(yè)指導手冊的分發(fā) 評估者訓練研討會 評估練習及指導,Copyright reserved by Joseph,67,常用技巧： 一） 二）發(fā)問 1、肯定法：以肯定句發(fā)問 2、否定法：以否定句發(fā)問 3、選擇法：以二選一或三選一

38、的方式 4、開放法：可任意回答的發(fā)問 三）換位思考 四）雙向溝通,績效評估的技巧,Copyright reserved by Joseph,68,五）建立信賴關系 六）以解決問題為導向 七）不是一年一度（最好三個月進行一次，針對工作進行檢 討、改進輔導與咨詢） 八）針對績效，而非私人問題或性格 九）集中未來，而非既往 十）優(yōu)缺點并重 十一）不要害怕承認錯誤,Copyright reserved by Joseph,69,十二）善用部屬的自我評估 十三）掌握時間 以下情況應終止面談： 1、彼此的信賴已經徹底地瓦解； 2、主管和部屬有突發(fā)狀況，急要趕到某個地方； 3、下班的時間到了； 4、績效面談

39、的進展停滯不前； 5、面談的一方已經感到非常疲憊。 十四）完善的結束 十五）別忘了追蹤,Copyright reserved by Joseph,70,績效面談,概念：是指主管與部屬之間，共同針對績效評估結果 所作的檢視與討論。這是包括：反饋與肯定、 改進與發(fā)展、溝通與激勵、公平與客觀。 目的： 1）了解部屬過去工作上的得與失，以作為將來做 得更好或改進的依據； 2）對部屬提供一個良好的溝通機會，藉以了解部 屬工作的實際情形或困難，并確定公司可以給 予部屬的協(xié)助； 3）共同研商部屬未來發(fā)展的規(guī)劃與目標，確定公 司、主管、員工個人對這些計劃如何去進行， 及提供必要的建議與協(xié)助。,Copyrigh

40、t reserved by Joseph,71,績效面談的準備事項,部屬的準備事項： 1、填寫自我評估表； 2、面談時間之工作安排； 3、閱讀工作職位說明書； 主管準備事項： 1、部屬工作內容的認識； 2、了解部屬績效表現的情形； 3、計劃面談內容； 4、部屬特性的掌握,Copyright reserved by Joseph,72,面談時間、地點與設備的安排,1、決定最恰當的時間； 2、決定最理想的地點。,Copyright reserved by Joseph,73,績效面談的流程圖,暖場,說明面談目的,告知評估結果,部屬自述原因，主管聽取意見,探討溝通,商定下期工作目標,確定績效面談內容,結束面談,整理面談紀錄，向上主管報告、存檔,Copyright reserved by Joseph,74,績效改進指導 1）分析績效改進指導需求 *明確績效改進項目的先后次序 *各績效改進項目的關鍵點 *各績效改進項目的最佳時機 2）擬訂指導計劃 *評估下屬的學習風格 *選擇學習活動 *準備指導計劃,Copyright reserved