1、企業(yè)財務(wù)管理案例分析,將分析兩個案例：一個相對成功。一個了是相對失敗的。 成功總是有方法的，失敗總是有原因。 一、金蝶軟件公司的“破蛹化蝶”歷程 二、巨人集團(tuán)的興衰,金蝶軟件公司的“破蛹化蝶”歷程,前身是1991年在深圳成立的深圳愛普電腦有限技術(shù)公司，1993年通過合資成立金蝶軟件科技（深圳）有限公司，并成功發(fā)布金蝶財務(wù)軟件。1998年接受了國際數(shù)據(jù)集團(tuán)（IDG）1000萬美元的風(fēng)險投資。2001年在香港聯(lián)交所創(chuàng)業(yè)板掛牌上市。,一、起跳：讓出控股權(quán)，迎來新機遇,公司成立不久，就遇到了難以留住人才的問題。一方面是體制的原因，小企業(yè)無法解決員工的戶口等現(xiàn)實問題；另一方面企業(yè)規(guī)模小，難以留住優(yōu)秀人才

2、長久持續(xù)地為企業(yè)效勞。 徐少春通過減持股，引入了深圳蛇口社會保險公司（持股40%）和趙西燕（持股25%）兩位新股東。不僅融得了發(fā)展資金，還帶來了許多無形資產(chǎn)。1996年，金蝶開發(fā)出了全新的Windows產(chǎn)品經(jīng)過了嚴(yán)格的測試，被評為“中國首家Windows版優(yōu)秀財務(wù)軟件”，從而奠定了其在國內(nèi)軟件業(yè)的地位。,二、騰飛：風(fēng)險投資，加速發(fā)展,1998年，IDG（國際數(shù)據(jù)集團(tuán)）公司對金蝶注入了風(fēng)險資金。金蝶的營銷與技術(shù)服務(wù)網(wǎng)站在全國范圍內(nèi)迅速擴大，分支機構(gòu)由21家增至37家，代理商達(dá)到360家，研發(fā)和營銷方面的員工數(shù)量由300人增加至800人。 風(fēng)投不僅解決了公司融資難的問題，同時帶來了IDG廣泛的國際

3、資源和先進(jìn)的管理文化，通過IDG參加金蝶的市場活動，擴大了影響力。風(fēng)險投資是金蝶發(fā)展的助力器，使其駛?cè)肓税l(fā)展的快車道。,三、著陸：登陸聯(lián)交所，開辟新天地,2001年，金蝶在香港聯(lián)交所創(chuàng)業(yè)板掛牌上市，發(fā)行股票5750萬股，占總股本的20%，籌集資金8000多萬港元。海外上市的過程是金蝶熟悉的國際資本市場運作規(guī)則。并由此促進(jìn)了公司在技術(shù)、管理與產(chǎn)品方面與國際慣例接軌，國際競爭力得以增強。 香港的資本市場有較為完善的監(jiān)管制度，有利于金蝶公司按國際標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范公司治理機制，提高公司質(zhì)量，樹立良好的國際形象，有利于擴大國際市場的占有率。,四、遠(yuǎn)行：且行且珍惜,金蝶通過三次融資三次飛躍后，逐步實現(xiàn)其更高層次的

4、戰(zhàn)略：設(shè)立金蝶硅谷辦事處、與IBM合作、并購北京開思、成立“企業(yè)信息化技術(shù)研究所”。2003年推出金蝶企業(yè)應(yīng)用套件，發(fā)布了“產(chǎn)品領(lǐng)先，伙伴至上”發(fā)展戰(zhàn)略。 金蝶承接了財政部“內(nèi)部控制信息化示范工程”項目，全面負(fù)責(zé)相關(guān)信息化技術(shù)規(guī)范制定及操作平臺研發(fā)：規(guī)范管理體系，確保經(jīng)營合規(guī)；以內(nèi)部控制規(guī)范ERP流程優(yōu)化；提高風(fēng)險管控水平；改善企業(yè)績效指標(biāo)；以信息化手段為支撐，實現(xiàn)持續(xù)評價改進(jìn)；打造風(fēng)險績效駕駛艙，提供科學(xué)決策依據(jù)。,巨人集團(tuán)失敗的財務(wù)分析,一、巨人集團(tuán)簡介 二、史玉柱簡介 三、巨人集團(tuán)的興衰 四、巨人集團(tuán)失敗的財務(wù)分析,巨人集團(tuán)的興衰史 .doc,我國中小企業(yè)財務(wù)管理中存在的問題及對策,中小

5、企業(yè)財務(wù)管理中存在的問題： （一）融資困難，資金嚴(yán)重不足；（二）投資能力較弱，且缺乏科學(xué)性；（三）財務(wù)控制薄弱；（四）管理模式僵化，管理觀念陳舊。 解決中小企業(yè)財務(wù)管理中存在問題的對策 ： （一）政府要加強相關(guān)法律法規(guī)建設(shè)，盡快制定或完善有利于中小企業(yè)發(fā)展的政策。中小企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模小、抵御市場風(fēng)險的能力差、資金經(jīng)營的能力差等決定了它通過市場融資資信很低的特點；成立中小企業(yè)基金；加快建立中小企業(yè)信用擔(dān)保體系； （二）中小企業(yè)投資要面向市場，對投資項目進(jìn)行可行性研究，正確進(jìn)行投資決策，努力降低投資風(fēng)險。（三）企業(yè)要苦練內(nèi)功，強化資金管理，加強財務(wù)控制 。提高認(rèn)識，把強化資金管理作為推行現(xiàn)代企業(yè)制度

6、的重要內(nèi)容，貫徹落實到企業(yè)內(nèi)部各個職能部門；努力提高資金的使用效率，使資金運用產(chǎn)生最佳的效果；加強財產(chǎn)控制；加強對存貨和應(yīng)收賬款的管理。,共勉： 堅持理想，保持希望，勇于創(chuàng)業(yè)。 經(jīng)營好自己的內(nèi)心世界、情感、家庭、學(xué)業(yè)、事業(yè)等，實現(xiàn)全方位平衡式的進(jìn)步。 生活在于活的幸福快樂，尋求適合自己的活法。,在小企業(yè)工作或是在大企業(yè)工作的比較： 大企業(yè)：制度相對健全，有企業(yè)文化，管理規(guī)范。能夠?qū)W習(xí)到先進(jìn)的管理思想。但是大企業(yè)人才濟(jì)濟(jì)，競爭較大，所以晉升較慢。 小企業(yè)：制度不健全，管理不夠規(guī)范。在靠業(yè)績說話的小企業(yè)，只要能力強，夠積極。才華還是較易得到施展的。,謝謝大家給予我鍛煉的機會，陪伴我成長！,在中國商

7、界，史玉柱無疑是最具傳奇色彩的創(chuàng)業(yè)者之一。從一窮二白到全國排名第八的億萬富翁，在到負(fù)債兩個多億的“中國首負(fù)”，而如今又身價幾百億元，史玉柱真實地演繹了經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展背景下的個人創(chuàng)業(yè)奇跡。 安徽懷遠(yuǎn)人，浙江大學(xué)數(shù)學(xué)系畢業(yè)后分配到安徽省統(tǒng)計局工作。后又被送往深圳大學(xué)進(jìn)修，讀完研究生便帶著東挪西借的4000元去深圳創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)業(yè)之路剛開始一帆風(fēng)順，三個月就賺了100萬元，第二年就掙到了3000萬元。但到了1997年，巨人集團(tuán)危機開始全面爆發(fā)，這讓他負(fù)債2.5億元，從一個富豪變?yōu)榱恕柏?fù)豪”，被稱為“中國最著名的失敗者”。但他并沒有被失敗打到，僅過了一年，他又神奇般地靠“腦白金”爬了起來了，并且很快還清了所有債務(wù)。他又賣掉“腦白金”和“黃金搭檔”，于2004年開始涉足網(wǎng)絡(luò)游戲行業(yè)，并率領(lǐng)公司在2007年成功在美國紐約證券交易所掛牌上市，身價一舉突破500億人民幣。,在財務(wù)資源有限的條件下，實行多元化投資，必須充分考慮并合理解決企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)的有機協(xié)調(diào)、盈利性與流動性的有機協(xié)調(diào)等財務(wù)問題。從盈利性看，基于流動資產(chǎn)與固定資產(chǎn)盈利能力上的差別，以及短期資金與長期資金籌資成本上的差別，“凈營運資本”越多，意味著