1、物流案例與實(shí)踐 (二),物流管理專業(yè)本科課程,本課程特點(diǎn),本課程是高等教育自學(xué)考試物流管理專業(yè)物流案例與實(shí)踐一、物流案例與實(shí)踐二考試課件。本課程是物流管理專業(yè)（?？?、獨(dú)立本科段）的專業(yè)課程，從行業(yè)的角度對(duì)物流運(yùn)作實(shí)踐進(jìn)行了全面、系統(tǒng)的分析。分為四部分：制造業(yè)物流案例與實(shí)踐、零售業(yè)物流案例與實(shí)踐、第三方物流案例、其他行業(yè)（醫(yī)藥、圖書(shū)、郵政）物流案例與實(shí)踐。,考點(diǎn)分類說(shuō)明,A級(jí)考點(diǎn):重點(diǎn),應(yīng)用類 B級(jí)考點(diǎn):?？?領(lǐng)會(huì)和掌握類 C級(jí)考點(diǎn):簡(jiǎn)單了解類 其它沒(méi)有標(biāo)稱級(jí)別的知識(shí)點(diǎn),在考試大綱中不作要求,同學(xué)們可酌情把握。,課程簡(jiǎn)介,第一章 物流與供應(yīng)鏈案例分析導(dǎo)論 第二章 汽車/零部件供應(yīng) 第三章 鐵路運(yùn)

2、輸設(shè)備 第四章 制冷設(shè)備 第五章 家電行業(yè) 第六章 IT行業(yè) 第七章 食品與飲料 第八章 醫(yī)藥工業(yè) 第九章 化工業(yè) 第十章 服裝業(yè) 第十一章 圖書(shū)業(yè) 第十二章 建筑與建材 第十三章 分銷與零售企業(yè) 第十四章 物流企業(yè),物流案例與實(shí)踐(二),第一章 物流與供應(yīng)鏈 案例分析導(dǎo)論,此章在課程中之位置,第一章 物流與供應(yīng)鏈案例分析導(dǎo)論 第二章 汽車/零部件供應(yīng) 第三章 鐵路運(yùn)輸設(shè)備 第四章 制冷設(shè)備 第五章 家電行業(yè) 第六章 IT行業(yè) 第七章 食品與飲料 第八章 醫(yī)藥工業(yè) 第九章 化工業(yè) 第十章 服裝業(yè) 第十一章 圖書(shū)業(yè) 第十二章 建筑與建材 第十三章 分銷與零售企業(yè) 第十四章 物流企業(yè),提示：本章是

3、屬于全書(shū)的導(dǎo)讀部分，本身不作考試要求，但對(duì)學(xué)員們回答考題有指導(dǎo)性的意義，教師講授時(shí)請(qǐng)注意此章的講課方式。,學(xué)習(xí)目標(biāo)：,此章為全書(shū)之框架，也是日后考試答案例題的思路和方法的學(xué)習(xí) 學(xué)會(huì)物流案例分析的五步曲 此章非考核內(nèi)容，而是要理解和把握其中談到的方法。 此章內(nèi)容對(duì)學(xué)員工作有很大指導(dǎo)作用，學(xué)員要學(xué)會(huì)在實(shí)際工作中撰寫(xiě)物流分析報(bào)告。,1。物流案例分析步驟,物流案例分析的五步曲 1、現(xiàn)況分析 2、問(wèn)題識(shí)別與整理 3、解決方案的產(chǎn)生 4、解決方案的評(píng)價(jià)與選擇 5、方案實(shí)施,1。物流案例分析步驟,物流案例分析的五步曲（一） 1、現(xiàn)況分析 在對(duì)企業(yè)物流運(yùn)作改進(jìn)之前，首先做的事情是對(duì)目標(biāo)企業(yè)物流運(yùn)作的現(xiàn)況進(jìn)行分

4、析，可以從以下三個(gè)角度來(lái)分析企業(yè)物流： 供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)分析 供應(yīng)鏈績(jī)效分析 物流與供應(yīng)鏈運(yùn)作的商業(yè)環(huán)境分析,1。物流案例分析步驟,物流案例分析的五步曲（一） 1、現(xiàn)況分析 SCOR模型（Supply Chain Operation Reference model供應(yīng)鏈運(yùn)作傾向模型） SCOR將供應(yīng)鏈分為四個(gè)部分： 貨源搜尋 制造 交貨 計(jì)劃,1。物流案例分析步驟N,SCOR模型,供應(yīng)商,制造企業(yè),客戶,1。物流案例分析步驟,物流案例分析的五步曲（二） 2、問(wèn)題識(shí)別與整理 物流績(jī)效管理通常包括兩層次： 第一層次是從整體供應(yīng)鏈動(dòng)作上來(lái)衡量供應(yīng)鏈的管理 第二層次是物流單一功能的績(jī)效衡量,1。物流案例分析

5、步驟,物流案例分析的五步曲（三） 3、解決方案的產(chǎn)生 此領(lǐng)域所采用的方法很多有帕雷托分析法，也有ABC分類法、供應(yīng)象限圖,1。物流案例分析步驟,物流案例分析的五步曲（四）（五） 4、解決方案的評(píng)價(jià)與選擇 方案評(píng)估除了考慮公司預(yù)算、投資回報(bào)率之外還要考慮更廣泛的領(lǐng)域，比如員工對(duì)方案的支持度 5、方案實(shí)施 這一階段要考慮方案所需資源、時(shí)間進(jìn)度、方案實(shí)施差異如何監(jiān)控,2。案例報(bào)告(本科)A,案例報(bào)告包括的內(nèi)容應(yīng)有： 前言 現(xiàn)狀描述/正文 這一部分主要對(duì)現(xiàn)況進(jìn)行描述。學(xué)生可以根據(jù)具體案例進(jìn)行背景撰寫(xiě)這一部分內(nèi)容。 要點(diǎn)分析 結(jié)論 建議,本科同學(xué)要熟練掌握案例報(bào)告怎么撰寫(xiě)，屬于考試范圍 ?？仆瑢W(xué)作為不屬

6、于考核內(nèi)容，但建議掌握。,Thank You !,物流案例與實(shí)踐(二),第二章 汽車/零部件供應(yīng),本章課程教學(xué)提示,第一章 物流與供應(yīng)鏈案例分析導(dǎo)論 第二章 汽車/零部件供應(yīng) 第三章 鐵路運(yùn)輸設(shè)備 第四章 制冷設(shè)備 第五章 家電行業(yè) 第六章 IT行業(yè) 第七章 食品與飲料 第八章 醫(yī)藥工業(yè) 第九章 化工業(yè) 第十章 服裝業(yè) 第十一章 圖書(shū)業(yè) 第十二章 建筑與建材 第十三章 分銷與零售企業(yè) 第十四章 物流企業(yè),提示：本章是關(guān)于汽車或零部件的物流案例。講授時(shí)可適當(dāng)添加中國(guó)及西方發(fā)達(dá)國(guó)家汽車市場(chǎng)發(fā)展的過(guò)程和現(xiàn)狀，讓學(xué)員了解相關(guān)案例背景。重點(diǎn)概念放在MRP、BOM之上。,物流案例與實(shí)踐(二),物流案例與實(shí)

7、踐(二),第二章 汽車/零部件供應(yīng),第1節(jié) VC公司的供應(yīng)鏈管理困境,第1節(jié) VC公司的供應(yīng)鏈管理困境,案例簡(jiǎn)介： 本案例描述了某中國(guó)汽車制造商的供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀，不但可以幫助讀者了解和掌握供應(yīng)鏈管理中的一些基本概念，還可以使讀者通過(guò)實(shí)際運(yùn)算掌握MRP計(jì)算的基本方法，通過(guò)定量分析加深對(duì)供應(yīng)鏈管理工作中一些實(shí)際問(wèn)題的理解。 此外，讀者還可以通過(guò)案例了解國(guó)內(nèi)汽車業(yè)供應(yīng)鏈管理中的特點(diǎn)和發(fā)展趨勢(shì)。,第1節(jié) VC公司的供應(yīng)鏈管理困境N,VC公司組織機(jī)構(gòu)圖：,董事會(huì),常委會(huì),銷售,研發(fā),采購(gòu),生產(chǎn),質(zhì)量,財(cái)務(wù),人事,物流,第1節(jié) VC公司的供應(yīng)鏈管理困境,產(chǎn)品市場(chǎng)： 以符合中國(guó)市場(chǎng)需求的高品質(zhì)轎車為己任。市

8、場(chǎng)占有率一度超過(guò)30% 消費(fèi)者 競(jìng)爭(zhēng)者 物流部門(mén)組織機(jī)構(gòu),第1節(jié) VC公司的供應(yīng)鏈管理困境,采購(gòu)前置期與運(yùn)輸方式B 國(guó)內(nèi)采購(gòu)周期 省外采購(gòu)周期 市場(chǎng)需求與計(jì)劃C 董事會(huì)和常委會(huì) 銷售預(yù)測(cè)和產(chǎn)品需求計(jì)劃 生產(chǎn)計(jì)劃和零部件需求計(jì)劃,第1節(jié) VC公司的供應(yīng)鏈管理困境,物料需求計(jì)劃 MRP 概念： 物料需求計(jì)劃系統(tǒng)包括一套邏輯性的程序、決策規(guī)則和記錄，它設(shè)計(jì)用來(lái)把主生產(chǎn)計(jì)劃轉(zhuǎn)變成具體的時(shí)間段凈存貨需求，并及時(shí)對(duì)這一計(jì)劃的每一部件的需求進(jìn)行計(jì)劃。 MRP系統(tǒng)目標(biāo) 保證原材料部件的供應(yīng)。 保持可能的最低存貨水平。 制造活動(dòng)、送貨和采購(gòu)活動(dòng)的計(jì)劃。據(jù)此MRP系統(tǒng)考慮當(dāng)前和計(jì)劃的零件和存貨數(shù)量，也考慮計(jì)劃所需

9、的時(shí)間。,第1節(jié) VC公司的供應(yīng)鏈管理困境N,第1節(jié) VC公司的供應(yīng)鏈管理困境,BOM BOM的概念（Bill Of Material） 物料清單 從制造業(yè)物流的角度來(lái)說(shuō)，BOM描述了產(chǎn)品組成的層級(jí)和物料的相關(guān)性 BOM清單的特點(diǎn) 作為最復(fù)雜的工業(yè)制造品之一，汽車有非常復(fù)雜的BOM清單。 BOM表是一個(gè)動(dòng)態(tài)的表，具有時(shí)間有效性屬性,第1節(jié) VC公司的供應(yīng)鏈管理困境,常用的國(guó)際貿(mào)易術(shù)語(yǔ) 1、FOB Free on Board 船上交貨 是當(dāng)貨物在指定的裝運(yùn)港越過(guò)船舷，賣方即完成交貨。這意味著買(mǎi)方必須從該點(diǎn)起承當(dāng)貨物滅失或損壞的一切風(fēng)險(xiǎn)。FOB術(shù)語(yǔ)要求賣方辦理貨物出口清關(guān)手續(xù)。 使用的注意問(wèn)題B

10、FOB術(shù)語(yǔ)下交貨點(diǎn)為裝運(yùn)港船舷。 賣方不負(fù)責(zé)辦理租船或定艙。 船貨銜接問(wèn)題 1941年美國(guó)對(duì)外貿(mào)易定義修訂本特別之處,第1節(jié) VC公司的供應(yīng)鏈管理困境B,常用的國(guó)際貿(mào)易術(shù)語(yǔ) 2、CIF Cost, Insurance and Freight 到岸價(jià)（成本加保險(xiǎn)費(fèi)、運(yùn)費(fèi)） 是指在裝運(yùn)港當(dāng)貨物越過(guò)船舷時(shí)賣方即完成交貨。賣方必須支付將貨物運(yùn)至指定的目的港所需的運(yùn)費(fèi)和保險(xiǎn)費(fèi)用，但交貨后貨物滅失或損壞的風(fēng)險(xiǎn)及由于各種事件造成的任何額外費(fèi)用即由賣方轉(zhuǎn)移到買(mǎi)方。 使用CIF術(shù)語(yǔ)注意問(wèn)題 （保險(xiǎn)險(xiǎn)別； 租船訂艙； 象征性交貨問(wèn)題）,第1節(jié) VC公司的供應(yīng)鏈管理困境B,常用的國(guó)際貿(mào)易術(shù)語(yǔ) 3FCA（貨交承運(yùn)人）

11、 FCA Free Carrier 是指賣方只要將貨物在指定的地點(diǎn)交給買(mǎi)方指定的承運(yùn)人，并辦理了出口清關(guān)手續(xù)，即完成交貨。需要說(shuō)明的是，交貨地點(diǎn)的選擇對(duì)于在該地點(diǎn)裝貨和卸貨的義務(wù)會(huì)產(chǎn)生影響。若賣方在其所在地交貨，則賣方應(yīng)負(fù)責(zé)裝貨，若賣方在任何其他地點(diǎn)交貨，賣方不負(fù)責(zé)卸貨。,第1節(jié) VC公司的供應(yīng)鏈管理困境B,常用的國(guó)際貿(mào)易術(shù)語(yǔ) 4、CIP Carriage and Insurance Paid To 運(yùn)費(fèi)保險(xiǎn)費(fèi)付至（指定目的地） 是指賣方向其指定的承運(yùn)人交貨，但賣方還必須支付將貨物運(yùn)至目的地的運(yùn)費(fèi)，亦即買(mǎi)方承擔(dān)賣方交貨之后的一切風(fēng)險(xiǎn)和額外費(fèi)用。但是，按照CIP術(shù)語(yǔ)，賣方還必須辦理買(mǎi)方貨物在運(yùn)輸

12、途中滅失或損壞風(fēng)險(xiǎn)的保險(xiǎn)。因此，由賣方訂立保險(xiǎn)合同并支付保險(xiǎn)費(fèi)。,第1節(jié) VC公司的供應(yīng)鏈管理困境B,常用的國(guó)際貿(mào)易術(shù)語(yǔ) 5、EXWEx Work 工廠交貨價(jià) 是指賣方在其所在地(如工場(chǎng)、工廠或倉(cāng)庫(kù)等)將備妥的貨物交付買(mǎi)方，以履行其交貨義務(wù)。按此貿(mào)易術(shù)語(yǔ)成交，賣方既不承擔(dān)將貨物裝上買(mǎi)方備妥的運(yùn)輸工具，也不負(fù)責(zé)辦理貨物出口清關(guān)手續(xù)。,術(shù)語(yǔ)的應(yīng)用,交貨點(diǎn)（風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)）示意圖,關(guān)境,邊境,關(guān)境,火車站 汽車站 機(jī)場(chǎng),CY CFS,倉(cāng)庫(kù),碼頭,碼頭,倉(cāng)庫(kù),DAF,第1節(jié) VC公司的供應(yīng)鏈管理困境B,貨款的收付 1、匯付方式中的電匯 T/T收付（Telegraphic Transfer貨到付款） 手續(xù)簡(jiǎn)單

13、費(fèi)用小 出口商風(fēng)險(xiǎn)大 進(jìn)口商風(fēng)險(xiǎn)小,第1節(jié) VC公司的供應(yīng)鏈管理困境B,貨款的收付 2、托收方式中付款交單 D/P收付（Documents against Payment） 手續(xù)略多 費(fèi)用略大 出口商風(fēng)險(xiǎn)中 進(jìn)口商風(fēng)險(xiǎn)中,第1節(jié) VC公司的供應(yīng)鏈管理困境B,貨款的收付 3、信用證方式中的跟單信用證 L/C收付（Documents Credit） 手續(xù)最多 費(fèi)用最大 出口商風(fēng)險(xiǎn)小 進(jìn)口商風(fēng)險(xiǎn)大,物流案例與實(shí)踐(二),第二章 汽車/零部件供應(yīng),第2節(jié)SC公司庫(kù)存改進(jìn)策略,第2節(jié)SC公司庫(kù)存改進(jìn)策略,Z公司是歐洲某著名的汽車零部件集團(tuán) SC公司是Z集團(tuán)在中國(guó)上海新近投資的子公司，主要客戶包括上海大眾

14、、一汽大眾、上海通用等整車廠。 SC還通過(guò)母公司在國(guó)內(nèi)的銷售網(wǎng)絡(luò)從事售后維修零件的生產(chǎn)。,第2節(jié)SC公司庫(kù)存改進(jìn)策略,SC公司組織機(jī)構(gòu)圖：,第2節(jié)SC公司庫(kù)存改進(jìn)策略,SC公司物流部的組織機(jī)構(gòu)：,物流經(jīng)理,物料控制CKD 和倉(cāng)儲(chǔ)管理,物料控制Local 及生產(chǎn)計(jì)劃,工裝與 備品配件,第2節(jié)SC公司庫(kù)存改進(jìn)策略,公司整個(gè)物流流程 計(jì)劃體系 物料采購(gòu) 物料倉(cāng)儲(chǔ)配送 成品配送 前置時(shí)間及庫(kù)存控制 信息系統(tǒng),第2節(jié)SC公司庫(kù)存改進(jìn)策略,公司物流目前存在的問(wèn)題： 部門(mén)職能定義不完整、人員職責(zé)不明確 在公司整體組織機(jī)構(gòu)的功能定義中，物流部和生產(chǎn)部是兩個(gè)獨(dú)立功能實(shí)體。由于信息不完備使得物料供應(yīng)不及時(shí) 采購(gòu)部

15、隸屬財(cái)務(wù)部，主要承擔(dān)項(xiàng)目確認(rèn)，但物流部來(lái)完成物流采購(gòu)職能 物流部本身劃分職責(zé)不清 計(jì)劃體系問(wèn)題 庫(kù)存策略問(wèn)題 倉(cāng)儲(chǔ)管理問(wèn)題,第2節(jié)SC公司庫(kù)存改進(jìn)策略,公司物流現(xiàn)狀的解決方案 1、組織機(jī)構(gòu)改革 因?yàn)樵瓉?lái)物流部在公司組織結(jié)構(gòu)中地位很尷尬，所以要在變革之后重新組織物流部門(mén)。 應(yīng)該合并生產(chǎn)部與物流部并下設(shè)五個(gè)子分部： 生產(chǎn)計(jì)劃分部 物料控制分部 倉(cāng)儲(chǔ)管理分部 物料采購(gòu)分部 工裝與備件分部,第2節(jié)SC公司庫(kù)存改進(jìn)策略,公司物流現(xiàn)狀的解決方案 2、優(yōu)化倉(cāng)儲(chǔ)管理 倉(cāng)庫(kù)布局規(guī)劃 貨架與通道寬度重新調(diào)整 倉(cāng)庫(kù)管理改進(jìn) 3、庫(kù)存控制系統(tǒng)的建立 需求管理體系 物料控制體系,Thank You !,物流案例與實(shí)踐(

16、二),第三章 鐵路運(yùn)輸設(shè)備,本章課程教學(xué)提示,第一章 物流與供應(yīng)鏈案例分析導(dǎo)論 第二章 汽車/零部件供應(yīng) 第三章 鐵路運(yùn)輸設(shè)備 第四章 制冷設(shè)備 第五章 家電行業(yè) 第六章 IT行業(yè) 第七章 食品與飲料 第八章 醫(yī)藥工業(yè) 第九章 化工業(yè) 第十章 服裝業(yè) 第十一章 圖書(shū)業(yè) 第十二章 建筑與建材 第十三章 分銷與零售企業(yè) 第十四章 物流企業(yè),提示：本章是關(guān)于鐵路運(yùn)輸方面的物流案例。講授時(shí)注意結(jié)合學(xué)員其它課程所學(xué)的ABC分類法、XYZ分類法來(lái)講授,物流案例與實(shí)踐(二),第三章 鐵路運(yùn)輸設(shè)備,案例 PB公司倉(cāng)儲(chǔ)生產(chǎn)率改進(jìn),案例 PB公司倉(cāng)儲(chǔ)生產(chǎn)率改進(jìn),案例內(nèi)容： PB公司由世界著名的鐵路客車制造商P公司

17、與中國(guó)本地的大型貨車制造商SF公司合資建立，擁有中外員工700人。 為獲得市場(chǎng)，公司管理層決心做出改變： 適時(shí)間內(nèi)把影響公司競(jìng)爭(zhēng)力的量大瓶頸之一長(zhǎng)達(dá)2天/輛的產(chǎn)品生產(chǎn)周期縮短為1.5輛/天。 在不增加人員的情況下，通過(guò)內(nèi)部發(fā)送實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高。,案例 PB公司倉(cāng)儲(chǔ)生產(chǎn)率改進(jìn),案例內(nèi)容： PB公司由世界著名的鐵路客車制造商P公司與中國(guó)本地的大型貨車制造商SF公司合資建立，擁有中外員工700人。 為獲得市場(chǎng)，公司管理層決心做出改變： 適時(shí)間內(nèi)把影響公司競(jìng)爭(zhēng)力的量大瓶頸之一長(zhǎng)達(dá)2天/輛的產(chǎn)品生產(chǎn)周期縮短為1.5輛/天。 在不增加人員的情況下，通過(guò)內(nèi)部發(fā)送實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高。,案例 PB公司倉(cāng)儲(chǔ)

18、生產(chǎn)率改進(jìn),產(chǎn)品結(jié)構(gòu)： 由9600多種零部件組成 采購(gòu)件：xxxxxxxS 自制基本件：xxxxxx 組成部件：xxxxxCM 大部件：Mxxxxxx 工序： PMxxxx,案例 PB公司倉(cāng)儲(chǔ)生產(chǎn)率改進(jìn),管理現(xiàn)狀： 人員現(xiàn)狀：為20人 倉(cāng)庫(kù)現(xiàn)況：總裝車間倉(cāng)庫(kù)14位庫(kù)管員，2600+2900存儲(chǔ)在可調(diào)式貨架 其他資源（教材70-71頁(yè)） 倉(cāng)庫(kù)布局:分兩層，全部貨架結(jié)構(gòu)1-36# 倉(cāng)庫(kù)內(nèi)部庫(kù)位設(shè)置情況 入庫(kù)程序 發(fā)料程序 提速的影響,案例 PB公司倉(cāng)儲(chǔ)生產(chǎn)率改進(jìn),ABC分類法在倉(cāng)庫(kù)中的運(yùn)作 1、庫(kù)存控制的定義 庫(kù)存控制是以控制庫(kù)存為目的的方法、手段、技術(shù)以及操作過(guò)程的集合，它是對(duì)企業(yè)庫(kù)存進(jìn)行計(jì)劃、

19、協(xié)調(diào)和控制的主要工作。 庫(kù)存控制的主要工作內(nèi)容是根據(jù)市場(chǎng)需求情況與企業(yè)目標(biāo)，決定企業(yè)的庫(kù)存量、訂貨時(shí)間以及訂貨量,案例 PB公司倉(cāng)儲(chǔ)生產(chǎn)率改進(jìn),ABC分類法在倉(cāng)庫(kù)中的運(yùn)作 2、ABC庫(kù)存分類管理法 對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)講，一般其庫(kù)存物料、成品種類繁多，不同品種價(jià)格各異，庫(kù)存數(shù)量和價(jià)值也不盡相同。 有的物資品種不多但價(jià)值很大，而有的物資品種很多但價(jià)值不高，由于企業(yè)的資源有限，因此對(duì)所有的庫(kù)存品種都給予相同程度的重視和管理是不太現(xiàn)實(shí)的。,案例 PB公司倉(cāng)儲(chǔ)生產(chǎn)率改進(jìn)A,ABC分類法在倉(cāng)庫(kù)中的運(yùn)作 2、ABC庫(kù)存分類管理法 為了使有限的時(shí)間、資金、人力、物力等企業(yè)資源能得到更為有效的利用，應(yīng)該對(duì)庫(kù)存物資進(jìn)

20、行分類，將管理的重點(diǎn)放在重要的物資上，進(jìn)行分類管理和控制。,案例 PB公司倉(cāng)儲(chǔ)生產(chǎn)率改進(jìn)A,ABC分類法在倉(cāng)庫(kù)中的運(yùn)作 2、ABC庫(kù)存分類管理法 A類物資種類數(shù)占全部庫(kù)存物資總數(shù)的20%左右，而其需求量卻占全部物資總需求量的7080%左右； B類物資品種數(shù)量一般占有總數(shù)的1015%左右，其需求量大致也為總需求量的1520%左右； C類物資品種一般占全部物資總數(shù)的70%左右，而需求量只占10%左右。,案例 PB公司倉(cāng)儲(chǔ)生產(chǎn)率改進(jìn)A,ABC分類法在倉(cāng)庫(kù)中的運(yùn)作 3、ABC分類的步驟 1確定統(tǒng)計(jì)期 2收集數(shù)據(jù) 3處理數(shù)據(jù) 4制定ABC分析表,表8-3 ABC分類管理表,ABC分類管理表,案例 PB公

21、司倉(cāng)儲(chǔ)生產(chǎn)率改進(jìn)AN,Thank You !,物流案例與實(shí)踐(二),第四章 制冷設(shè)備,本章課程教學(xué)提示,第一章 物流與供應(yīng)鏈案例分析導(dǎo)論 第二章 汽車/零部件供應(yīng) 第三章 鐵路運(yùn)輸設(shè)備 第四章 制冷設(shè)備 第五章 家電行業(yè) 第六章 IT行業(yè) 第七章 食品與飲料 第八章 醫(yī)藥工業(yè) 第九章 化工業(yè) 第十章 服裝業(yè) 第十一章 圖書(shū)業(yè) 第十二章 建筑與建材 第十三章 分銷與零售企業(yè) 第十四章 物流企業(yè),提示：本章是關(guān)于制冷設(shè)備物流案例。講授時(shí)注意提示學(xué)員在案例學(xué)習(xí)中了解案例分析的主要著眼點(diǎn)，把握供應(yīng)商國(guó)產(chǎn)化的步驟及制造型企業(yè)的倉(cāng)庫(kù)運(yùn)作過(guò)程的重點(diǎn)。,物流案例與實(shí)踐(二),物流案例與實(shí)踐(二),第四章 制冷

22、設(shè)備,第1節(jié)BZ公司采購(gòu)經(jīng)理工作日記,第1節(jié)BZ公司采購(gòu)經(jīng)理工作日記,案例背景： 本案例取材于一位從事多年采購(gòu)活動(dòng)的人士的工作日記。案例通過(guò)故事形式表現(xiàn)采購(gòu)日常運(yùn)營(yíng)所遭遇的種種問(wèn)題以及相應(yīng)的解決方案，比如部門(mén)沖突、加急訂貨、缺貨和庫(kù)存積壓等。,第1節(jié)BZ公司采購(gòu)經(jīng)理工作日記,案例背景： BZ公司是一家以機(jī)械制造為主要經(jīng)營(yíng)范圍的制造型外資企業(yè)。其主要產(chǎn)品為精密溫控儀器 李穆南小姐從中專畢業(yè)來(lái)到BZ公司6年了，以下就是李小姐的工作日記。從此案例中，我們要掌握供應(yīng)商國(guó)產(chǎn)化的步驟與影響因素。,第1節(jié)BZ公司采購(gòu)經(jīng)理工作日記,WX-280的加急采購(gòu)的解決辦法： 銷售部與華北大客戶充分溝通以在2周后交貨并

23、交齊剩余貨物。 供應(yīng)部與海外供應(yīng)協(xié)調(diào)用空運(yùn)的方式支出100套WX-280。 生產(chǎn)部先將30套WX-280用于生產(chǎn)，組織加班，一周后完成生產(chǎn)。 物流部門(mén)安排30套WX-280的運(yùn)輸，以確保及時(shí)到達(dá)華北大客戶之處。,第1節(jié)BZ公司采購(gòu)經(jīng)理工作日記,部門(mén)沖突確定合理的庫(kù)存水平 問(wèn)題總結(jié)： 大家對(duì)銷售預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性重視不夠 客戶服務(wù)水平過(guò)高 物料清單準(zhǔn)確性內(nèi)部運(yùn)作與外部銷售的溝通不足，部門(mén)間的溝通也不足,第1節(jié)BZ公司采購(gòu)經(jīng)理工作日記B,供應(yīng)商的國(guó)產(chǎn)化 隨著溫控產(chǎn)品市場(chǎng)日益成熟，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)白熱化，BZ公司總裁加快了供應(yīng)商國(guó)產(chǎn)化的步伐： 搜集信息 篩選供應(yīng)商 考察供應(yīng)商 評(píng)估供應(yīng)商 供應(yīng)商認(rèn)證 賣主評(píng)估 國(guó)

24、產(chǎn)化的影響因素,物流案例與實(shí)踐(二),第四章 制冷設(shè)備,第2節(jié)DZ公司物流方案選擇,第2節(jié)DZ公司物流方案選擇,案例背景： DZ公司于1994年在某沿海城市成立，是一家中日合資企業(yè)，主要采用日本技術(shù)，生產(chǎn)適合超市使用的制冷設(shè)備，員工600人。 市場(chǎng)占有率在30-40%，穩(wěn)居同行業(yè)龍頭老大地位。 日本投資方已經(jīng)決定增加投資，逐步把日本國(guó)同人的生產(chǎn)基地向中國(guó)內(nèi)地轉(zhuǎn)移。所以決定將空閑的地方建立新的廠房,第2節(jié)DZ公司物流方案選擇,作業(yè)流程 公司存貨緩沖點(diǎn)的示意圖（教材98頁(yè)）,DP,第2節(jié)DZ公司物流方案選擇C,改進(jìn)方案一： 零部件庫(kù)增加3臺(tái)電動(dòng)叉車，將保管員調(diào)整為5人，叉車工3人，在存貨區(qū)更換貨架

25、，將8米的庫(kù)高充分利用起來(lái)。在散貨區(qū)和發(fā)貨區(qū)也全部改為貨架。零部件重新劃分存放區(qū)域，存放時(shí)，全部使用托盤(pán)。 研究歷史數(shù)據(jù)，計(jì)算出合理庫(kù)存量、最佳訂貨點(diǎn)，嚴(yán)禁隨意改動(dòng)。 成品庫(kù)建立一個(gè)發(fā)貨月臺(tái)。,第2節(jié)DZ公司物流方案選擇C,改進(jìn)方案二： 在公司附近租賃一個(gè)倉(cāng)庫(kù)，將數(shù)量多、占用資金大、體積大、易于叉車操作的零部件轉(zhuǎn)到此倉(cāng)庫(kù)，由相關(guān)的供應(yīng)商支付租金，派人管理。 壓縮公司成品庫(kù)庫(kù)存數(shù)量，根據(jù)各區(qū)域代理商報(bào)的銷售預(yù)計(jì)，將成品發(fā)到各個(gè)辦事處，與辦事處建立起銷售與庫(kù)存管理系統(tǒng)。,第2節(jié)DZ公司物流方案選擇C,改進(jìn)方案三： 將DZ公司的零部件庫(kù)、成品庫(kù)、采購(gòu)、運(yùn)輸全部外包。通過(guò)招標(biāo)確定一家物流公司總裁，物流

26、公司的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)與DZ公司的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)對(duì)接，物流公司共享DZ公司總裁的生產(chǎn)計(jì)劃、采購(gòu)物料清單、領(lǐng)料單等。 DZ公司負(fù)責(zé)成品的保管費(fèi)、發(fā)貨費(fèi)，直接從物流公司購(gòu)買(mǎi)零部件，零部件的保管費(fèi)、運(yùn)費(fèi)DZ公司不負(fù)責(zé)。,Thank You !,物流案例與實(shí)踐(二),第五章 家電行業(yè),本章課程教學(xué)提示,第一章 物流與供應(yīng)鏈案例分析導(dǎo)論 第二章 汽車/零部件供應(yīng) 第三章 鐵路運(yùn)輸設(shè)備 第四章 制冷設(shè)備 第五章 家電行業(yè) 第六章 IT行業(yè) 第七章 食品與飲料 第八章 醫(yī)藥工業(yè) 第九章 化工業(yè) 第十章 服裝業(yè) 第十一章 圖書(shū)業(yè) 第十二章 建筑與建材 第十三章 分銷與零售企業(yè) 第十四章 物流企業(yè),提示：本章是關(guān)于家電制

27、造業(yè)的物流案例。講授時(shí)注意引導(dǎo)學(xué)員回顧其它課程所學(xué)的供應(yīng)商評(píng)估程序、考慮因素。還要適當(dāng)結(jié)合中國(guó)家電行業(yè)發(fā)展，指明家電物流的管理特點(diǎn),物流案例與實(shí)踐(二),物流案例與實(shí)踐(二),第五章 家電行業(yè),第1節(jié) HR公司供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化之路,第1節(jié) HR公司供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化之路,公司背景： HR公司成立于20世紀(jì)80年代，在公司領(lǐng)導(dǎo)人張先生的領(lǐng)導(dǎo)下，公司從一個(gè)瀕臨破產(chǎn)的小廠快速成長(zhǎng)為中國(guó)乃至世界前列的家電制造商產(chǎn)品門(mén)類從只有一個(gè)型號(hào)的冰箱產(chǎn)品，發(fā)展到現(xiàn)在擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的近百大門(mén)類和超過(guò)10000個(gè)規(guī)格品種的產(chǎn)品群。2003止，HR公司已有設(shè)計(jì)中心18個(gè)，建立工業(yè)園9個(gè)（海外3個(gè)）,

28、第1節(jié) HR公司供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化之路,HR公司物流的管理 HR公司物流本部的組織機(jī)構(gòu) HR公司物流管理模式 按單采購(gòu) 三個(gè)JIT流程 信息化管理 第三方物流 供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)化與國(guó)際化 建立網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化的考評(píng)體系 建立不合格供應(yīng)商的淘汰機(jī)制 引入國(guó)際化供應(yīng)商 網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化的成就,第1節(jié) HR公司供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化之路N,HR公司物流的管理 本部的組織機(jī)構(gòu)圖（教材104頁(yè)）,物流副總裁,物流推進(jìn)本部,網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化中心,成本推進(jìn)中心,新品開(kāi)發(fā)中心,供應(yīng)鏈管理事業(yè)部,JIT計(jì)劃事業(yè)部,分撥物流事業(yè)部,第1節(jié) HR公司供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化之路B,供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化存在的問(wèn)題： 質(zhì)量：電子類零部件對(duì)于家電廠家來(lái)講，發(fā)球關(guān)鍵的部件。對(duì)

29、電子類零部件供應(yīng)商選擇時(shí)強(qiáng)調(diào)供應(yīng)商國(guó)際化是合理和必要的 成本：由于機(jī)械類零部件的技術(shù)含量相對(duì)比較小，發(fā)球勞動(dòng)密集型產(chǎn)品，此類零部件成本競(jìng)爭(zhēng)比較激烈。不能像電子類供應(yīng)商哪種強(qiáng)調(diào)國(guó)際化。 交貨期：國(guó)際化供應(yīng)商由于地理位置因素，需要長(zhǎng)途運(yùn)輸，交貨期是一個(gè)很重要的問(wèn)題。,第1節(jié) HR公司供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化之路C,問(wèn)題對(duì)策： 1、使用ABC分類法、XYZ分類法來(lái)進(jìn)行零部件和供應(yīng)商進(jìn)行分類管理 A類供應(yīng)商數(shù)量：5%，供應(yīng)量80% B類供應(yīng)商數(shù)量：15%，供應(yīng)量15% C類供應(yīng)商數(shù)量：80%，供應(yīng)量5% X：電子類部件：包括電腦板、壓縮機(jī)、電機(jī)、電容、電阻等 Y：系統(tǒng)類部件：冷凝器、標(biāo)準(zhǔn)件等 Z：機(jī)械類部件：塑

30、料、沖壓鈑金、包裝等,第1節(jié) HR公司供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化之路A,問(wèn)題對(duì)策： 2、對(duì)不同類別零件及供應(yīng)商進(jìn)行分類管理，形成多層次的供應(yīng)商關(guān)系網(wǎng)絡(luò) 戰(zhàn)略型合作伙伴關(guān)系：AX、AY、BX類 戰(zhàn)術(shù)型競(jìng)爭(zhēng)伙伴關(guān)系：AZ、BY、CZ類 運(yùn)作型完全競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系：BZ、CY、CZ類,物流案例與實(shí)踐(二),第五章 家電行業(yè),第2節(jié)PS公司銷售物流改進(jìn),第2節(jié) PS公司銷售物流改進(jìn),公司概況： PS公司是一家跨國(guó)大型電器生產(chǎn)制造型企業(yè)。1978年開(kāi)始向中國(guó)出口產(chǎn)品。 產(chǎn)品銷售： 整個(gè)PS公司在2003年的銷售量是200萬(wàn)臺(tái)，產(chǎn)品種類為35種。在北京、上海、天津、西安、成都、武漢、長(zhǎng)沙、廣州等全國(guó)各地有銷售網(wǎng)點(diǎn) 業(yè)務(wù)模式（

31、教材116頁(yè)）,第2節(jié) PS公司銷售物流改進(jìn),企業(yè)遇到 的問(wèn)題與挑戰(zhàn)： 庫(kù)存控制和銷售機(jī)會(huì)之間的平衡。 具體來(lái)說(shuō)是由于客戶對(duì)供貨期要求越來(lái)越高，PS公司不得不在全國(guó)各地設(shè)立外部成品倉(cāng)庫(kù)，以縮短客戶訂貨的前置期。隨之而來(lái)的問(wèn)題是，有限的產(chǎn)品在全國(guó)的外部倉(cāng)庫(kù)分布不盡合理，經(jīng)常發(fā)生一些區(qū)域斷貨而喪失銷售機(jī)會(huì)，而另一個(gè)區(qū)域卻產(chǎn)品積壓滯銷產(chǎn)生大量的倉(cāng)庫(kù)間調(diào)撥、滯銷品降價(jià)處理。,第2節(jié) PS公司銷售物流改進(jìn),解決方案： 1、ABC分類法的實(shí)施 2、分類法加入利潤(rùn)貢獻(xiàn)度實(shí)施（詳細(xì)見(jiàn)下頁(yè)P(yáng)PT或教材117頁(yè)圖5-4） A類產(chǎn)品銷量占5%利潤(rùn)貢獻(xiàn)占30% B類產(chǎn)品銷量25%，利潤(rùn)貢獻(xiàn)占50% 3、庫(kù)存控制政策的

32、執(zhí)行 詳盡的基礎(chǔ)銷售數(shù)據(jù) 做出滾動(dòng)的銷售預(yù)測(cè),第2節(jié) PS公司銷售物流改進(jìn),解決方案： 公司產(chǎn)品邊際利潤(rùn)與銷售量的關(guān)系圖,產(chǎn)銷量,邊際利潤(rùn),A類,B類,C類,Thank You !,物流案例與實(shí)踐(二),第六章 IT行業(yè),本章課程教學(xué)提示,第一章 物流與供應(yīng)鏈案例分析導(dǎo)論 第二章 汽車/零部件供應(yīng) 第三章 鐵路運(yùn)輸設(shè)備 第四章 制冷設(shè)備 第五章 家電行業(yè) 第六章 IT行業(yè) 第七章 食品與飲料 第八章 醫(yī)藥工業(yè) 第九章 化工業(yè) 第十章 服裝業(yè) 第十一章 圖書(shū)業(yè) 第十二章 建筑與建材 第十三章 分銷與零售企業(yè) 第十四章 物流企業(yè),提示：本章是關(guān)于IT方面的物流案例。講授時(shí)注意要將重點(diǎn)放在ABC分類

33、法、XYZ分類法在庫(kù)存管理中的應(yīng)用，還有從案例中學(xué)習(xí)庫(kù)存中盤(pán)點(diǎn)、出現(xiàn)庫(kù)存差異如何解決。,物流案例與實(shí)踐(二),物流案例與實(shí)踐(二),第六章 IT行業(yè),第1節(jié)SM公司的庫(kù)存管理戰(zhàn)略,第1節(jié) SM公司的庫(kù)存管理戰(zhàn)略,公司概況： SM公司是一家在電子通信產(chǎn)業(yè)處于領(lǐng)先地位的合資企業(yè)。它由國(guó)外某世界500強(qiáng)企業(yè)與國(guó)內(nèi)通信的三家龍頭企業(yè)共同投資成立的。 擁有員工1400員，產(chǎn)品達(dá)到國(guó)際領(lǐng)先，并先后通過(guò)了ISO9001、ISO14001認(rèn)證。 在公司成立的10年間，民用、商用、工業(yè)用這三個(gè)商業(yè)單元分別獨(dú)立核算并擁有自己的物流系統(tǒng)。,第1節(jié) SM公司的庫(kù)存管理戰(zhàn)略,公司物流體系 SM公司很早就運(yùn)用ERP系統(tǒng)對(duì)

34、流程進(jìn)行了改造 倉(cāng)庫(kù)操作 收貨 揀貨 待發(fā)貨區(qū) 以上操作流程是由第三方物流服務(wù)商和SM的員工共同完成的。第三方物流提供者集中在物理的操作，SM公司的員工則集中對(duì)管理系統(tǒng)的調(diào)整上面。,第1節(jié) SM公司的庫(kù)存管理戰(zhàn)略A,盤(pán)點(diǎn)運(yùn)作 差異報(bào)告 清點(diǎn)團(tuán)隊(duì)的班長(zhǎng)會(huì)根據(jù)每天的盤(pán)點(diǎn)結(jié)果進(jìn)行總結(jié)，總結(jié)結(jié)果如表6-2。 生產(chǎn)線每天都會(huì)給李經(jīng)理提供一份報(bào)告，指明每天的產(chǎn)品交接過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的錯(cuò)誤，其數(shù)據(jù)可以參閱表6-3 倉(cāng)庫(kù)中負(fù)責(zé)收貨的主管每天會(huì)提供一份報(bào)告，表明收貨開(kāi)箱檢驗(yàn)所發(fā)生的原始缺損。 倉(cāng)庫(kù)在日常操作中，班長(zhǎng)會(huì)及時(shí)提供相應(yīng)數(shù)據(jù)。,第1節(jié) SM公司的庫(kù)存管理戰(zhàn)略A,倉(cāng)庫(kù)中的實(shí)際操作情況： 庫(kù)存差異的類型可分三類

35、由于未進(jìn)行100%開(kāi)箱全檢造成的原包裝缺損。 由于操作失誤造成的庫(kù)存差異 由于倉(cāng)庫(kù)日常管理不當(dāng)發(fā)生的損耗。 李經(jīng)理分別對(duì)收貨、揀貨、待發(fā)貨區(qū)、再包裝區(qū)、配送發(fā)料區(qū)等考察情況 作出盤(pán)點(diǎn)調(diào)整。,Thank You !,物流案例與實(shí)踐(二),第六章 IT行業(yè),第2節(jié) 超越計(jì)算機(jī)公司總裁的供應(yīng)鏈改造,第2節(jié) 超越計(jì)算機(jī)公司總裁的供應(yīng)鏈改造,公司概況： 超越公司是一家大型IT企業(yè)其主流產(chǎn)品包括筆記本、桌面PC、打印機(jī)、服務(wù)器、通訊交換設(shè)備等產(chǎn)品 供應(yīng)商：供應(yīng)商分布在美國(guó)、日本、新加坡、臺(tái)灣等地。包裝材料主要依靠國(guó)內(nèi)資源 制造：超越公司每家工廠可有50萬(wàn)臺(tái)PC生產(chǎn)能力，3000-5000平方米的材料倉(cāng)庫(kù)

36、代理商：公司對(duì)一次性現(xiàn)金付款的給予優(yōu)惠條件,第2節(jié) 超越計(jì)算機(jī)公司總裁的供應(yīng)鏈改造AN,公司面臨的環(huán)境： 五力模型環(huán)境分析法：,第2節(jié) 超越計(jì)算機(jī)公司總裁的供應(yīng)鏈改造A,公司面臨的環(huán)境： 五力模型環(huán)境分析法： 新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手加入：國(guó)外所有大型IT公司總裁者逐步進(jìn)入?yún)⑴c中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中來(lái)。 替代品威脅：產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重 購(gòu)買(mǎi)者的還價(jià)：終端客戶的理性化 采購(gòu)還價(jià)能力 同行競(jìng)爭(zhēng)：壓縮利潤(rùn)空間,第2節(jié) 超越計(jì)算機(jī)公司總裁的供應(yīng)鏈改造,打印機(jī)產(chǎn)品的供應(yīng)鏈詳見(jiàn)教材140-146之系列圖表 公司打印機(jī)業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù) 公司總裁的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu) 打印機(jī)機(jī)芯供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu) 控制板供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu) 輔料供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu),Thank You

37、 !,物流案例與實(shí)踐(二),第七章 食品與飲料,本章課程教學(xué)提示,第一章 物流與供應(yīng)鏈案例分析導(dǎo)論 第二章 汽車/零部件供應(yīng) 第三章 鐵路運(yùn)輸設(shè)備 第四章 制冷設(shè)備 第五章 家電行業(yè) 第六章 IT行業(yè) 第七章 食品與飲料 第八章 醫(yī)藥工業(yè) 第九章 化工業(yè) 第十章 服裝業(yè) 第十一章 圖書(shū)業(yè) 第十二章 建筑與建材 第十三章 分銷與零售企業(yè) 第十四章 物流企業(yè),提示：本章是關(guān)于食品與飲料方面的物流案例。講授時(shí)注意盈虧平衡點(diǎn)的計(jì)算方法，產(chǎn)品特性對(duì)供應(yīng)鏈運(yùn)作的影響，計(jì)劃部門(mén)在整個(gè)供應(yīng)鏈中的地位,物流案例與實(shí)踐(二),物流案例與實(shí)踐(二),第七章 食品與飲料,第1節(jié) CC公司的供應(yīng)鏈管理（一）,第1節(jié) C

38、C公司的供應(yīng)鏈管理（一）,案例概況： 飲料是一種典型的快速消費(fèi)品，本案例展示了一家飲料制造商的供應(yīng)鏈管理的各個(gè)過(guò)程，并著重描述了供應(yīng)鏈中計(jì)劃部門(mén)的運(yùn)作，以及在選擇第三方運(yùn)輸商時(shí)，如何評(píng)判投票方提出的運(yùn)輸價(jià)格是否合理。,第1節(jié) CC公司的供應(yīng)鏈管理（一）,公司背景： CC公司是一家生產(chǎn)某國(guó)際知名牌的合資企業(yè)。CC公司分到8個(gè)省份的市場(chǎng)。在這8個(gè)省份都設(shè)有生產(chǎn)廠，而每一家裝瓶廠要負(fù)責(zé)這個(gè)品牌的生產(chǎn)，并在自己所在省份的行政區(qū)域內(nèi)組織管理銷售。 總部的職能是協(xié)調(diào)與管理這8個(gè)裝瓶廠M1-M8的運(yùn)作，并提供必要的支持和幫助。,第1節(jié) CC公司的供應(yīng)鏈管理（一）,產(chǎn)品特點(diǎn)： 這個(gè)品牌系列產(chǎn)品是軟飲料產(chǎn)品，分

39、為： 碳酸飲料 非碳酸飲料 所有這個(gè)品牌產(chǎn)品的最大共同之處是都屬于沖動(dòng)購(gòu)買(mǎi)性商品。 飲料市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)趨于白熱化，眾多的飲料產(chǎn)品之間的差異越來(lái)越小,第1節(jié) CC公司的供應(yīng)鏈管理（一）B,供應(yīng)鏈運(yùn)作 需求和營(yíng)運(yùn)計(jì)劃（D&O P） Demand and Operation Planning 每個(gè)裝瓶廠以核心功能D&OP小組來(lái)組織物流活動(dòng)，主要成員包括：項(xiàng)目主持人、需求分析員、營(yíng)運(yùn)分析員和生產(chǎn)計(jì)劃員。,第1節(jié) CC公司的供應(yīng)鏈管理（一）,供應(yīng)鏈運(yùn)作 需求和營(yíng)運(yùn)計(jì)劃（D&O P） D&O P小組的工作重點(diǎn)： 銷售預(yù)測(cè)工作 庫(kù)存控制（ABC分類法） A類產(chǎn)品：銷售量占80%，短期內(nèi)需求較大的促銷產(chǎn)品 B類產(chǎn)品

40、：銷售量15% C類產(chǎn)品：占銷售量5%,第1節(jié) CC公司的供應(yīng)鏈管理（一）C,供應(yīng)鏈運(yùn)作 需求和營(yíng)運(yùn)計(jì)劃（D&O P） 庫(kù)存分類與庫(kù)存策略：,第1節(jié) CC公司的供應(yīng)鏈管理（一）C,運(yùn)輸與配送 長(zhǎng)途運(yùn)輸（表7-4）（表7-5） 市內(nèi)配送 市內(nèi)配送管理 M5廠SC2營(yíng)業(yè)所一年銷售數(shù)據(jù),Thank You !,物流案例與實(shí)踐(二),第七章 食品與飲料,第2節(jié) CC公司的供應(yīng)鏈管理（二）,第2節(jié) CC公司的供應(yīng)鏈管理（二）,上節(jié)介紹了CC公司的運(yùn)輸庫(kù)存問(wèn)題，此節(jié)主要針對(duì)企業(yè)在履行訂單過(guò)程中，客戶服務(wù)與企業(yè)資源利用的表現(xiàn)，以及兩者之間的關(guān)系。 特別針對(duì)M6裝瓶廠 M6位于中國(guó)中原地區(qū)Z省的省會(huì)城市，負(fù)責(zé)

41、整個(gè)Z省的產(chǎn)品生產(chǎn)與銷售，Z省是人口大省，但經(jīng)濟(jì)發(fā)展相對(duì)落后，所以M6一直處于公司銷量中下游水平,第2節(jié) CC公司的供應(yīng)鏈管理（二）,M6的客戶服務(wù)問(wèn)題： 手工訂單錄入訂單處理系統(tǒng) 訂單處理系統(tǒng)對(duì)訂單的積壓、釋放 發(fā)貨時(shí)因無(wú)貨造成的單據(jù)的重新修改 銷售人員不了解庫(kù)存情況 庫(kù)存數(shù)據(jù)更新不及時(shí),第2節(jié) CC公司的供應(yīng)鏈管理（二）B,M6車輛利用率問(wèn)題： 從表7-7可以看出M6廠整體車輛利用率很低。 車輛分布： 除SC1的運(yùn)輸能力比銷量小之個(gè)，其它營(yíng)業(yè)所的運(yùn)力都超過(guò)銷量。最多的運(yùn)力超過(guò)銷量3倍左右，有很大效率提升空間,第2節(jié) CC公司的供應(yīng)鏈管理（二）,車輛分配進(jìn)一步分析得出如下原因： 幫助批發(fā)客戶

42、或合作分銷商送貨 銷量本身不均衡 訂單處理 手工訂單有問(wèn)題，訂單信用審批沒(méi)有通過(guò)，在訂單處理系統(tǒng)中積壓了訂單。沒(méi)有及時(shí)處理好。 產(chǎn)品回庫(kù) 線路安排 倉(cāng)庫(kù)配貨,第2節(jié) CC公司的供應(yīng)鏈管理（二）,項(xiàng)目實(shí)施： 項(xiàng)目小組分別針對(duì)訂單處理系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)、銷售運(yùn)作等三方面進(jìn)行全方位的結(jié)構(gòu)調(diào)整。需要銷售部、結(jié)算部門(mén)、運(yùn)輸部門(mén)、倉(cāng)庫(kù)部門(mén)甚至還要IT部門(mén)一起才能協(xié)商解決。 供應(yīng)鏈管理是一種管理理念、策略、供應(yīng)鏈的成功決定于理念和策略的成功實(shí)施。但只有理念是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還要在關(guān)注細(xì)節(jié)的部分推進(jìn)供應(yīng)鏈管理,第2節(jié) CC公司的供應(yīng)鏈管理（二）,上節(jié)介紹了CC公司的運(yùn)輸庫(kù)存問(wèn)題，此節(jié)主要針對(duì)企業(yè)在履行訂單過(guò)程中，客戶服務(wù)

43、與企業(yè)資源利用的表現(xiàn)，以及兩者之間的關(guān)系。 特別針對(duì)M6裝瓶廠 M6位于中國(guó)中原地區(qū)Z省的省會(huì)城市，負(fù)責(zé)整個(gè)Z省的產(chǎn)品生產(chǎn)與銷售，Z省是人口大省，但經(jīng)濟(jì)發(fā)展相對(duì)落后，所以M6一直處于公司銷量中下游水平,Thank You !,物流案例與實(shí)踐(二),第八章 醫(yī)藥工業(yè),本章課程教學(xué)提示,第一章 物流與供應(yīng)鏈案例分析導(dǎo)論 第二章 汽車/零部件供應(yīng) 第三章 鐵路運(yùn)輸設(shè)備 第四章 制冷設(shè)備 第五章 家電行業(yè) 第六章 IT行業(yè) 第七章 食品與飲料 第八章 醫(yī)藥工業(yè) 第九章 化工業(yè) 第十章 服裝業(yè) 第十一章 圖書(shū)業(yè) 第十二章 建筑與建材 第十三章 分銷與零售企業(yè) 第十四章 物流企業(yè),提示：本章是關(guān)于醫(yī)藥方面

44、的物流案例。講授時(shí)注意安全庫(kù)存問(wèn)題，最好可以讓學(xué)員掌握計(jì)算安全庫(kù)存的方法，再購(gòu)點(diǎn)計(jì)算方法。,物流案例與實(shí)踐(二),物流案例與實(shí)踐(二),第八章 醫(yī)藥工業(yè),第1節(jié) SZ制藥公司的庫(kù)存管理與配送方案選擇,第1節(jié) SZ制藥公司的庫(kù)存管理與配送方案選擇,案例介紹： 本案例取材于一家真實(shí)的制藥廠的供應(yīng)鏈運(yùn)作實(shí)例。案例主要是說(shuō)明供應(yīng)商的表現(xiàn)對(duì)企業(yè)原材料庫(kù)存的影響，特別是供應(yīng)周期長(zhǎng)短與供應(yīng)周期的波動(dòng)對(duì)庫(kù)存的影響。還詳細(xì)地介紹了企業(yè)在選擇配送方案、選擇承運(yùn)商時(shí)所需考慮的因素，包括定性因素與定量因素。,第1節(jié) SZ制藥公司的庫(kù)存管理與配送方案選擇,公司背景 SZ制藥公司成立于1996年，是由法國(guó)排名第2的全球性

45、制藥公司與某省一家具有70年歷史的著名藥廠合資，在中方藥廠的一個(gè)分廠的基礎(chǔ)上成立的合資制藥公司。 公司業(yè)務(wù)發(fā)展非常快，員工數(shù)量由最初的100多人增加一以現(xiàn)在的400人，公司在上海、北京、廣州、天津都設(shè)有辦事處。 其設(shè)定的目標(biāo)是躋身于中國(guó)10強(qiáng)醫(yī)藥企業(yè)行列。,第1節(jié) SZ制藥公司的庫(kù)存管理與配送方案選擇C,采購(gòu)、生產(chǎn)和信息系統(tǒng) SZ公司采購(gòu)流程示意圖：,開(kāi)始,結(jié)束,批準(zhǔn)采購(gòu)申請(qǐng),采購(gòu)申請(qǐng)上載ERP系統(tǒng),生成采購(gòu)訂單,供應(yīng)商確認(rèn)采購(gòu)訂單,供應(yīng)商生產(chǎn),供應(yīng)商交貨,合格后，倉(cāng)庫(kù)存儲(chǔ),入庫(kù)檢驗(yàn),第1節(jié) SZ制藥公司的庫(kù)存管理與配送方案選擇,提前期與原材料庫(kù)存 SZ制藥公司的庫(kù)存數(shù)據(jù)及平均生產(chǎn)用量,第1節(jié)

46、 SZ制藥公司的庫(kù)存管理與配送方案選擇,客戶簽收的運(yùn)輸單據(jù) 針對(duì)應(yīng)收帳款不能及時(shí)回收問(wèn)題，分析原因主要是以下： 貨款是否收到：公司目前制定有對(duì)業(yè)務(wù)人員回款情況的考核指標(biāo)，但考核力度不夠，造成銷售人員并不十分關(guān)心貨款是否收到 逃款問(wèn)題：每年都有非本市客戶逃款，這些客戶逃款的理由是沒(méi)有收到貨物，或者收到的只是價(jià)值較低的貨物，而不是訂單上的高價(jià)值藥品。這時(shí)運(yùn)輸單證就是最有力的法律依據(jù)。,第1節(jié) SZ制藥公司的庫(kù)存管理與配送方案選擇,選擇運(yùn)輸商 對(duì)于承運(yùn)商的選擇可以從各方面進(jìn)行 公司規(guī)模、承運(yùn)量、覆蓋地區(qū) 流程對(duì)本公司的適應(yīng)性 收貨時(shí)間、查詢速度、簽單保管方式 資費(fèi)、價(jià)格情況,物流案例與實(shí)踐(二),第

47、八章 醫(yī)藥工業(yè),第2節(jié) EH公司的客戶服務(wù)調(diào)研,第2節(jié) EH公司的客戶服務(wù)調(diào)研,案例介紹： 生物快速診斷試劑是一個(gè)新興產(chǎn)業(yè)。EH公司以其強(qiáng)大的研發(fā)能力展現(xiàn)了企業(yè)良好的成長(zhǎng)性，同時(shí)公司也非常重視對(duì)客戶的服務(wù)?？蛻舴?wù)調(diào)研的目的是了解客戶的期望以及企業(yè)滿足客戶期望的差距，使公司能持續(xù)改進(jìn)。,第2節(jié) EH公司的客戶服務(wù)調(diào)研CN,供應(yīng)鏈過(guò)程 EH公司的生產(chǎn)是按訂單裝配的生產(chǎn)方式,第2節(jié) EH公司的客戶服務(wù)調(diào)研,客戶服務(wù)調(diào)研評(píng)價(jià)表見(jiàn)教材205-208頁(yè) 從客戶調(diào)研問(wèn)卷中可以求出其各項(xiàng)的平均成績(jī)，再與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手作對(duì)比，可以發(fā)現(xiàn)EH公司在哪幾方面處于優(yōu)勢(shì)，在哪幾方面處于劣勢(shì),物流案例與實(shí)踐(二),第八章 醫(yī)藥

48、工業(yè),第3節(jié) HZ公司信息系統(tǒng)的實(shí)施,第3節(jié) HZ公司信息系統(tǒng)的實(shí)施,案例介紹： 物流管理與信息化無(wú)疑是密切相關(guān)的?？梢哉f(shuō)信息化是物流管理成功的基礎(chǔ)。本案例取材于一個(gè)真實(shí)的企業(yè)實(shí)話信息系統(tǒng)的案例。信息系統(tǒng)的實(shí)施涉及企業(yè)的方方面面，必須有周密的考慮和充分的準(zhǔn)備才能成功。,第3節(jié) HZ公司信息系統(tǒng)的實(shí)施,公司背景： HZ公司是由美國(guó)某大型制藥公司總裁和國(guó)內(nèi)某制藥廠于1989年合資成立的大型現(xiàn)代化制藥企業(yè)，總投資6040萬(wàn)美元。 新的信息系統(tǒng) HZ公司目前所使用的管理信息系統(tǒng)是由美國(guó)公司總部信息部開(kāi)發(fā)的用于ZH母公司全球工廠的管理信息系統(tǒng)。 新系統(tǒng)也是母公司信息部開(kāi)發(fā)的，與舊系統(tǒng)相比性能改進(jìn)及提升得

49、很快。 簡(jiǎn)稱：MAPS,第3節(jié) HZ公司信息系統(tǒng)的實(shí)施C,MAPS系統(tǒng)的模塊： 資源模塊：主模塊，用于儲(chǔ)存用于其它模塊的重要信息，是核心關(guān)鍵模塊 庫(kù)存模塊：記錄倉(cāng)庫(kù)及車間庫(kù)存變化的業(yè)務(wù)過(guò)程 在制品模塊：記錄整個(gè)生產(chǎn)工藝過(guò)程 采購(gòu)模塊：負(fù)責(zé)采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、財(cái)務(wù)部門(mén) 標(biāo)準(zhǔn)成本模塊：主要用于預(yù)算 預(yù)算模塊：成本中心 計(jì)劃模塊：用于工廠記錄市場(chǎng)銷售預(yù)測(cè),第3節(jié) HZ公司信息系統(tǒng)的實(shí)施,項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)圖：,第3節(jié) HZ公司信息系統(tǒng)的實(shí)施C,項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃 培訓(xùn) 項(xiàng)目組成立的第一件事就是培訓(xùn)，對(duì)于MAPS系統(tǒng)的培訓(xùn)對(duì)象囊括了幾乎所有的企業(yè)管理人員。 業(yè)務(wù)流程改造 預(yù)算、生產(chǎn)流程、物流流程等幾方面的改造 需求分析

50、需求分析是要確定各個(gè)部門(mén)都需要使用哪些模塊，其次是確定權(quán)限。,第3節(jié) HZ公司信息系統(tǒng)的實(shí)施C,項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃 實(shí)施步驟 系統(tǒng)配置：首先在總部的幫助下，公司IT系統(tǒng)管理員負(fù)責(zé)在AS/400平臺(tái)上安裝MAPS軟件。測(cè)試設(shè)置其系統(tǒng)配置。 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備及導(dǎo)入：系統(tǒng)運(yùn)行的基礎(chǔ)是數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)要錄入計(jì)算機(jī) 模擬測(cè)試 新舊系統(tǒng)并行及系統(tǒng)切換：新舊系統(tǒng)要并行一段時(shí)間，做好切換工作，避免員工的抵觸情緒。,Thank You !,物流案例與實(shí)踐(二),第九章 化工業(yè),本章課程教學(xué)提示,第一章 物流與供應(yīng)鏈案例分析導(dǎo)論 第二章 汽車/零部件供應(yīng) 第三章 鐵路運(yùn)輸設(shè)備 第四章 制冷設(shè)備 第五章 家電行業(yè) 第六章 IT

51、行業(yè) 第七章 食品與飲料 第八章 醫(yī)藥工業(yè) 第九章 化工業(yè) 第十章 服裝業(yè) 第十一章 圖書(shū)業(yè) 第十二章 建筑與建材 第十三章 分銷與零售企業(yè) 第十四章 物流企業(yè),提示：本章是關(guān)于化工業(yè)的物流案例。講授時(shí)注意要適當(dāng)結(jié)合化工業(yè)的特點(diǎn)，向?qū)W員講授相關(guān)的行業(yè)特點(diǎn)、產(chǎn)品特點(diǎn)；特別在供應(yīng)鏈管理方面，化工行業(yè)物流的特點(diǎn)。另外，要求學(xué)員掌握物流成本的計(jì)算方法,物流案例與實(shí)踐(二),第九章 化工業(yè),案例：RC公司的物流管理,案例：RC公司的物流管理,公司簡(jiǎn)介： RC公司是歐洲著名化工產(chǎn)品制造商BR公司的子公司?？偼顿Y2200萬(wàn)美元，年生產(chǎn)能力一萬(wàn)噸。 RC擁有100多名來(lái)自相關(guān)專業(yè)、受過(guò)良好教育、具有豐富工作經(jīng)

52、驗(yàn)的員工 高素質(zhì)的員工隊(duì)伍為實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)提供了保證。,案例：RC公司的物流管理N,公司組織機(jī)構(gòu)圖：,案例：RC公司的物流管理N,公司的供應(yīng)鏈?zhǔn)疽鈭D： 信息流流程：,供應(yīng)商,原材料倉(cāng)庫(kù),生產(chǎn),產(chǎn)成品倉(cāng)庫(kù),客戶,代理商,客戶,客戶,市場(chǎng)部,物料管理部,制造部,采購(gòu)部,供應(yīng)商,案例：RC公司的物流管理B,RC公司的庫(kù)存 庫(kù)存產(chǎn)生的原因： 由于緊急訂單的存在需備一定程度的成品安全庫(kù)存 化工產(chǎn)品的生產(chǎn)特性是一次須投入一定數(shù)量的原料，產(chǎn)出一定數(shù)量的成品 向供應(yīng)商訂貨時(shí)，供應(yīng)商也會(huì)要求一個(gè)最小批量 市場(chǎng)預(yù)測(cè)總會(huì)存在著偏差 新技術(shù)應(yīng)用使配方發(fā)生變化 10%進(jìn)口原料有3個(gè)月左右的前置期,案例：RC公司的物流管

53、理A,RC公司的庫(kù)存 呆貨處理： 特殊銷售：儲(chǔ)存時(shí)間過(guò)長(zhǎng)而進(jìn)行的銷售。 返工：庫(kù)存時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，超過(guò)保質(zhì)期，但未變質(zhì)可特殊加工的產(chǎn)品，應(yīng)進(jìn)行返工 報(bào)廢：以上方法無(wú)法處理的已變質(zhì)的產(chǎn)品，可送環(huán)保部門(mén)指定地點(diǎn)焚燒。,案例：RC公司的物流管理C,績(jī)效評(píng)價(jià)和物流成本： RC公司現(xiàn)在形勢(shì)一片大好，可說(shuō)是產(chǎn)銷兩旺 但也存在著一些隱憂。物流成本支出就是其中一個(gè)很重要的一項(xiàng) 物流成本： 運(yùn)輸成本 倉(cāng)儲(chǔ)成本 庫(kù)存成本 信息處理成本 管理成本,Thank You !,物流案例與實(shí)踐(二),第十章 服裝業(yè),本章課程教學(xué)提示,第一章 物流與供應(yīng)鏈案例分析導(dǎo)論 第二章 汽車/零部件供應(yīng) 第三章 鐵路運(yùn)輸設(shè)備 第四章 制冷設(shè)

54、備 第五章 家電行業(yè) 第六章 IT行業(yè) 第七章 食品與飲料 第八章 醫(yī)藥工業(yè) 第九章 化工業(yè) 第十章 服裝業(yè) 第十一章 圖書(shū)業(yè) 第十二章 建筑與建材 第十三章 分銷與零售企業(yè) 第十四章 物流企業(yè),提示：本章是關(guān)于服裝業(yè)的物流案例。講授時(shí)注意服裝業(yè)常見(jiàn)的OEM、ODM方式。它們的優(yōu)缺點(diǎn)。結(jié)合案例給學(xué)員分析控制庫(kù)存的手段。引入SWOT分析手段。,物流案例與實(shí)踐(二),第十章 服裝業(yè),案例 SP公司的供應(yīng)鏈改革項(xiàng)目,案例 SP公司的供應(yīng)鏈改革項(xiàng)目,公司簡(jiǎn)介： SP公司是一家經(jīng)營(yíng)休閑類服裝及專業(yè)用品的著名品牌公司。 產(chǎn)品范圍包括：功能性休閑服、休閑鞋和功能性配件。公司成立已有20余年，去年成功在境外上

55、市。 該公司仍以國(guó)內(nèi)市場(chǎng)為主，幾年來(lái)也曾嘗試進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，尚未取得較大的進(jìn)展。,案例 SP公司的供應(yīng)鏈改革項(xiàng)目,SP公司的銷售計(jì)劃模式： SP公司分為兩級(jí)銷售網(wǎng)絡(luò)： 一級(jí)為全資子公司 二級(jí)是加盟店 銷售部門(mén)從地域上劃分為15個(gè)大區(qū) SP公司每年制定總的銷售計(jì)劃，召開(kāi)春夏季和秋科季二次的訂貨會(huì)。所有子公司和經(jīng)銷商在訂貨會(huì)上以期貨試上達(dá)合同，所訂購(gòu)的貨物在4個(gè)月后到達(dá)店鋪進(jìn)行銷售。,案例 SP公司的供應(yīng)鏈改革項(xiàng)目A,SP公司的生產(chǎn)模式： 介紹兩種生產(chǎn)企業(yè) OEM（Original Equipment Manufacturer） 原始設(shè)備生產(chǎn)商 擅長(zhǎng)生產(chǎn)產(chǎn)品，但不具有產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)，品牌經(jīng)營(yíng)的公司或生

56、產(chǎn)制造商。 ODM（Original Design Manufacturer） 原始設(shè)計(jì)制造商 擅長(zhǎng)生產(chǎn)設(shè)計(jì)研發(fā)，品牌經(jīng)營(yíng)，也直接進(jìn)行生產(chǎn)的制造商。,案例 SP公司的供應(yīng)鏈改革項(xiàng)目,SP公司與OEM工廠的合作關(guān)系 ODM是基于SP公司技術(shù)員與OEM工廠技術(shù)部門(mén)的共同全作完成從圖稿到樣品的研發(fā)過(guò)程。 ODM也有以下問(wèn)題： 成本控制工作非常重要 新產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程不容易保密 對(duì)合作工廠依賴性增加，訂單分配不均衡 合作伙伴相對(duì)固定，不利于新技術(shù)和新管理方式的引入,案例 SP公司的供應(yīng)鏈改革項(xiàng)目,公司現(xiàn)存問(wèn)題分析： 期貨訂貨以金額而不是按品種的執(zhí)行方式帶來(lái)的問(wèn)題 產(chǎn)品SKU數(shù)量過(guò)多 淡旺季過(guò)于明顯，訂單波

57、動(dòng)大 訂單前置期過(guò)長(zhǎng)，對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)不夠迅捷 物流網(wǎng)絡(luò)不夠合理 信息系統(tǒng)支持不足 真正運(yùn)營(yíng)成本難以體現(xiàn) 內(nèi)部顧客滿意度低,案例 SP公司的供應(yīng)鏈改革項(xiàng)目C,SP公司采取的改革措施： 確認(rèn)建立反應(yīng)型供應(yīng)鏈運(yùn)作模式 優(yōu)勢(shì)：成本、反應(yīng)速度、物流周期、文化同根性、客戶服務(wù) 劣勢(shì)：產(chǎn)品研發(fā)能力差、可接受的產(chǎn)品價(jià)格、市場(chǎng)影響力、訂單數(shù)量、供應(yīng)商資源 實(shí)施期貨考核改革項(xiàng)目，實(shí)施基于SKU的期貨執(zhí)行率考核方案 組建產(chǎn)品委員會(huì)，聯(lián)合控制SKU數(shù)量 控制總成本而非價(jià)格,SWOT分析,案例 SP公司的供應(yīng)鏈改革項(xiàng)目A,企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)容 戰(zhàn)略管理的思想：戰(zhàn)略思想是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的基本點(diǎn)，是指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決策的

58、行動(dòng)準(zhǔn)則 戰(zhàn)略管理的目標(biāo)：戰(zhàn)略目標(biāo)是物流企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)話并經(jīng)受風(fēng)險(xiǎn)，預(yù)期達(dá)到的總體經(jīng)營(yíng)成果指標(biāo) 戰(zhàn)略管理的方針：戰(zhàn)略方針是為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的行為規(guī)范和政策性決策 戰(zhàn)略管理的規(guī)劃：戰(zhàn)略規(guī)劃是實(shí)話企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略而制定的影響企業(yè)全局與未來(lái)重要措施。,案例 SP公司的供應(yīng)鏈改革項(xiàng)目,企業(yè)戰(zhàn)略管理的過(guò)程 物流企業(yè)戰(zhàn)略管理的任務(wù)與目標(biāo) 戰(zhàn)略管理的任務(wù)體系： 提出公司戰(zhàn)略展望，指明公司未來(lái)業(yè)務(wù)和公司前進(jìn)目標(biāo) 建立目標(biāo)體系將公司的戰(zhàn)略展望轉(zhuǎn)換成公司總裁要達(dá)到的具體業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn) 制定戰(zhàn)略，確定期望達(dá)到的效果 高效地實(shí)話和執(zhí)行公司戰(zhàn)略 主人公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，采取措施，參照實(shí)際的經(jīng)營(yíng)事實(shí)、變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、新的思維和新

59、的機(jī)會(huì)，高速公司的長(zhǎng)期發(fā)展方向。 戰(zhàn)略管理的目標(biāo)體系,案例 SP公司的供應(yīng)鏈改革項(xiàng)目,案例 SP公司的供應(yīng)鏈改革項(xiàng)目,Thank You !,物流案例與實(shí)踐(二),第十一章 圖書(shū)業(yè),本章課程教學(xué)提示,第一章 物流與供應(yīng)鏈案例分析導(dǎo)論 第二章 汽車/零部件供應(yīng) 第三章 鐵路運(yùn)輸設(shè)備 第四章 制冷設(shè)備 第五章 家電行業(yè) 第六章 IT行業(yè) 第七章 食品與飲料 第八章 醫(yī)藥工業(yè) 第九章 化工業(yè) 第十章 服裝業(yè) 第十一章 圖書(shū)業(yè) 第十二章 建筑與建材 第十三章 分銷與零售企業(yè) 第十四章 物流企業(yè),提示：本章是關(guān)于圖書(shū)方面的物流案例。講授時(shí)注意中國(guó)圖書(shū)業(yè)的背景分析，讓學(xué)員簡(jiǎn)單了解圖書(shū)配送的流程及配送管理的預(yù)測(cè)方法即可。,物流案例與實(shí)踐(二),第十一章 圖書(shū)業(yè),案例 BS公司配送管理,案例 BS公司配送管理,案例背景 本案例是一個(gè)綜合型案例，涉及企業(yè)內(nèi)部資金流、信息流、物流、公司治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力以及企業(yè)人力資源管理等多方面的內(nèi)容。 案例描述了BS公司成立后企業(yè)組織內(nèi)部所產(chǎn)生的一系列問(wèn)題，包括配送成本高、效率低、銷售業(yè)績(jī)無(wú)法擴(kuò)大，以及由此帶來(lái)的部門(mén)之間的指責(zé)。提出解決方案。,案例 BS公司配送管理,公司簡(jiǎn)介： BS公司是世界500強(qiáng)跨國(guó)企業(yè)，1995年來(lái)中國(guó)投資圖書(shū)媒體行業(yè)。公司位于