1、管理咨詢,沈劍鋒 西南科技大學城市學院 經(jīng)濟管理系A公司組織優(yōu)化咨詢,1 咨詢背景介紹,A公司為大型上市水務公司，已成立20年，負責當?shù)貐^(qū)域的水務供應與污水排放兼顧對外投資。擁有工程建設、輸供排水、收費、水網(wǎng)設施維護組成的一體的業(yè)務鏈。隨著所在區(qū)域的國家政策變化及企業(yè)上市，帶來了區(qū)域和企業(yè)新的大發(fā)展，A公司正在尋求由傳統(tǒng)的國營公用事業(yè)型企業(yè)向具有市場競爭力的模式轉變，賦予員工以成本意識、危機意識、競爭意識。希望借助管理咨詢公司的力量來實現(xiàn)上述目的。,1.1 企業(yè)所處宏觀環(huán)境,行業(yè)內(nèi)興建水廠、改造設備工藝提高制水質量、改造及興建管網(wǎng)等產(chǎn)生投資缺口。 城市化將增加用水的需

2、求總量：預計到2030年前平均每年遞增365。 國家強力推進供水行業(yè)市場化改革。 水價市場化。 水務企業(yè)化改制： 行業(yè)國有資產(chǎn)退出； 取消水廠及管網(wǎng)的準人限制：,1.2 行業(yè)發(fā)展趨勢,供水行業(yè)處于行業(yè)生命周期的成熟期： 市場需求數(shù)量平穩(wěn)增長，需求質量標準和要求逐步提高。 整合是行業(yè)發(fā)展的主要趨勢， 主要動因是控制壟斷性資源及追求規(guī)模經(jīng)濟。 主要表現(xiàn)是地域擴張及供排水一體化。,1.3 競爭態(tài)勢及關鍵成功因素,目前競爭主要表現(xiàn)為對存量壟斷資源和投資項目的爭奪。 外資水務及國內(nèi)大型投資公司在全國范圍內(nèi)大舉擴張。 大型城市水務集團及上市公司是區(qū)域擴張的有力競爭者。 系統(tǒng)內(nèi)中小型自來水公司成為收購兼并的

3、主要對象。 政府關系、融資能力、項目獲取能力、談判能力、整合資源能力、運營經(jīng)驗、項目管理能力、社會形象成為關鍵成功要素。,1.4 A公司與其他知名水務企業(yè)的對比,對行業(yè)政策法規(guī)及標準掌握健全。 技術工藝基本成熟。 收入模式已確定，有較好的現(xiàn)金流 市場需求穩(wěn)定。,1.5 A企業(yè)面臨的巨大競爭壓力,融資困境 根據(jù)規(guī)劃，城市水業(yè)2010年前的建設需求超過5000億元，如果加上已有資產(chǎn)產(chǎn)權改革對資本的需求，總需求超過10000億元。 作為城市水業(yè)20年的投資主體的城市政府，一直以財政收入、借貸以及由政府主導的行政事業(yè)性收費為根本，苦苦支撐水務投資，目前的預算法嚴格限制了地方城市政府的融資能力，使地方政

4、府無法承擔投資需求。 運營效率困境 2002年全行業(yè)贏利企業(yè)的羸利總額為5.99億元，虧損企業(yè)的虧損總額則為1474億元。2003年上半年，全行業(yè)的虧損面仍然高達57.71。 供水行業(yè)的大面積虧損有水價市場化不到位的原因，但更重要的是缺乏競爭導致企業(yè)運營效率低下、吧缺乏市場主體意識及虛報成本等原因。 公眾利益困境 水價市場化過程中，政府必然面臨公眾利益代表、投資人、政策制定者和監(jiān)管者的角色矛盾。,政府引入城市供水改革,市場主體的再造 推進水價改革和水務體制改革，通過改制、重組等，確立水務企業(yè)的市場主體地位，改變政企不分的狀況。 市場的開放 取消進入管制，打破投資的區(qū)域性壟斷，通過投融資的市場化

5、解決融資困境和國有資產(chǎn)退出的問題。 重建政府管制 政府必須通過科學合理的政策制定，對水價、水質等關鍵要素進行監(jiān)管，平衡市場化運作和公共利益的矛盾。 引入競爭 通過競爭，解決運營低效率導致的成本偏高的問題，從而保證水價市場化過程中的公眾利益。,2 調查分析 -2.1 A公司整體狀況分析,贏利能力較強 目前整體凈資產(chǎn)收益率較高，贏利能力較強，主要是由于其主業(yè)相對壟斷地位和自來水由政府定價造成的。 戰(zhàn)略管理職能缺失 還有待進一步認識戰(zhàn)略管理的重要地位，建立起整體系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃，培養(yǎng)公司戰(zhàn)略管理的職能能力。 組織結構制約發(fā)展 現(xiàn)行的管控模式和組織架構既難以支撐公司戰(zhàn)略發(fā)展，也不利于下屬業(yè)務單元培育運營

6、能力，還難以發(fā)揮公司整體管理協(xié)調和內(nèi)部控制，組織結構的調整和管理模式的變化是公司實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展的必要前提。 流程效率不高 總體上存在部分重要流程缺失，流程職責劃分不清、導向不明、審批環(huán)節(jié)過多等問題，導致效率不高。 財務資金管理亟待加強 由于財務戰(zhàn)略的缺失，使財務機構的定位、核心功能、管理體系沒有及時調整轉變，并有效發(fā)揮作用；內(nèi)部審計和控制制度也有待健全和完善。 人力資源管理是瓶頸,2.2 組織診斷調查分析,外部環(huán)境和戰(zhàn)略的匹配,組織運行影響因素,組織結構合理性,整個組織部門設置權責劃分、協(xié)作,總經(jīng)理,總經(jīng)辦,財務部,生產(chǎn)技安部,經(jīng)營策劃部,供水事業(yè)部,排水事業(yè)部,總部定位,總部職能,A公司組織診

7、斷整體思路,組織結構調研問題圖,54%,36%,38%,31%,31%,31%,30%,26%,19%,13%,10%,8%,部門流程協(xié)作不明確,部門間相互推諉現(xiàn)象嚴重,授權不足,部門職責不清,部門本位主義嚴重,部門責權利不匹配,總部與事業(yè)部權限設置不合理,部門設置過多,同一部門管理人員過多,部門職責重疊,多頭管理,部門職責錯位,A公司組織與流程十大問題,組織結構不能適應競爭環(huán)境的變化。 組織結構不能適應戰(zhàn)略發(fā)展要求。 總部、事業(yè)部職能定位不清。 總部關鍵職能缺失或弱化。 業(yè)務管理部門設置過多，管理幅度不合理。 部門職責劃分不規(guī)范、不清晰。 部門之間缺乏溝通協(xié)作機制。 責權利不對等。 職能分工

8、過細導致協(xié)調性差。 缺乏有效的績效考核及良性的企業(yè)文化導致組織運行效率低。,市場競爭對組織變化的要求,為了保證公司未來增長目標的實現(xiàn)，需要強化戰(zhàn)略規(guī)劃和計劃的管理職能，以落實各項實現(xiàn)目標的措施 適應市場競爭的要求，強化客戶服務職能 加強全面預算管理，持續(xù)降低運營成本 強化投資項目管理，提高運營速度和降低運營成本 從傳統(tǒng)的人事管理向戰(zhàn)略型人力資源管理方向轉化,A公司的組織現(xiàn)狀,戰(zhàn)略目標不清晰，戰(zhàn)略規(guī)劃職能缺失，未形成規(guī)范科學的戰(zhàn)略規(guī)劃體系，戰(zhàn)略可執(zhí)行性差 市場競爭與服務意識差，服務質量與效率處于較低水平 未進行全面預算管理，預算執(zhí)行缺乏監(jiān)控 投資及工程項目管理能力不強，缺乏專業(yè)管理人才與高效的項

9、目實施與運營管理能力 傳統(tǒng)的勞資以及人事管理，未建立基于戰(zhàn)略發(fā)展的人力資源管理體系，管理職能嚴重缺位,A公司組織結構與環(huán)境變化分析,變化的市場環(huán)境,競爭加劇投資主導,運營規(guī)范市場細分,A公司的應對措施,加強戰(zhàn)略規(guī)劃能力 加強成本控制能力 加強投資運作能力,加強運營能力 加強資源整合能力,管理提升,合理的組織結構是科學的戰(zhàn)略計劃和決策的基礎 合理的組織結構和流程是戰(zhàn)略實施的組織保證 合理的組織結構和流程是降低成本加強控制的有力手段 合理的組織結構和流程是規(guī)范運營提高效率的必然選擇,2.3 流程診斷調查分析診斷模型,匹配性 （與戰(zhàn)略是否匹配）,流程,控制性 （控制是定量還是定性）,競爭性 （在成本

10、、速度、質量靈活性和服務等方面,一致性 （流程實施效果與管理）,依賴性 （流程所依賴的關系）,震蕩性 （流程始終點之間的震蕩情況）,流程關注要點,戰(zhàn)略匹配 管理流程制定的目的是為企業(yè)實現(xiàn)其整體發(fā)展戰(zhàn)略提供支持。 符合公司整體的戰(zhàn)略定位和職能需要。 體系完整 管理流程體系要涵蓋公司為實現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標而涉及的管理內(nèi)容 包括決策管理、組織管理、業(yè)務管理以及職能管理的全面內(nèi)容： 執(zhí)行高效 管理流程體系結構要合理。分類清楚，邏輯清晰； 有利于理解、執(zhí)行與實施，執(zhí)行效率高，輸出結果好。 邊界清楚、配合協(xié)調 管理流程之間的管理目標、內(nèi)容的界定要清楚，避免交叉。 同時，又要體現(xiàn)出流程之間的關聯(lián)性，實現(xiàn)流程之間

11、的協(xié)調配合。,信息通暢、精簡清晰 流程執(zhí)行過程中信息溝通無障礙，信息反饋機制健全。 力求做到綱目精練，化繁為簡。 目標一致、適應性強 滿足管理流程能體現(xiàn)企業(yè)各層面管理職能需要，實施效果與管理目標一致。 要企業(yè)流程優(yōu)化使得流程能夠隨著環(huán)境的變化而發(fā)生適時調整的原則。 競爭性、前瞻性 流程在實施成本、速度、質量具有競爭力。 企業(yè)通過改善增值性活動、減少輔助增值性活動、剔除非增值性活動，降低運營成本，提高運營效率。 其制定必然要考慮到企業(yè)未來發(fā)展所面臨的管理問題。 管理流程是為企業(yè)的未來發(fā)展戰(zhàn)略服務。,核心管理流程分析框架,業(yè)務流程,管理支持流程,采購管理,生產(chǎn)管理,營收管理,戰(zhàn)略管理,預算管理,投

12、資管理,技術管理,人力資源管理,工程管理,行政事務管理,流程診斷的基本結論,流程與戰(zhàn)略不匹配，不能滿足公司未來發(fā)展戰(zhàn)略與管理職能需要。 關鍵核心管理流程不健全，流程更新與流程體系建設嚴重滯后。 流程執(zhí)行不力、對流程執(zhí)行情況缺乏有效監(jiān)控。 流程內(nèi)容與職責邊界界定不清晰，部門責權不匹配，配合不協(xié)調。 流程環(huán)節(jié)設置過長，審批復雜，決策過度集中，分權不夠。 流程堵塞，未形成閉環(huán)，缺乏信息反饋機制。 流程分割過細，集成度低，執(zhí)行者缺乏全局觀念，效率低。 流程前瞻性不夠，對顧客與市場反應速度慢，競爭力弱。,A公司主要流程問題分布,55%,34%,35%,31%,28%,24%,10%,人力資源管理,客戶服

13、務及投訴處理,投資管理,戰(zhàn)略規(guī)劃,采購管理,生產(chǎn)調度,財務預算,流程問題原因分析綜述,A的流程現(xiàn)狀很大程度上受到目前的組織結構、市場意識、工作細分度、員工技能、信息溝通機制等方面影響。 決策過度集中，分權不夠，各部門職責邊界界定不清晰，加上缺乏日常的信息溝通機制，導致決策與協(xié)調成本大幅上升。 過細的專業(yè)化分工使員工技能比較單一，適應性差，使員工只關注“點”而忽視和“面”，產(chǎn)生“面”效率低下的結果。 職能制的條塊管理造成了無人對流程運行結果負責，廣大員工缺乏競爭與客戶服務意識。,例：戰(zhàn)略規(guī)劃流程現(xiàn)狀,提供市場及行業(yè)研究信息,不參與、不了解,開始,缺乏系統(tǒng)科學研究工具與方法，不能提供有效充分信息,

14、缺乏嚴謹論證，比較粗狂，無具體目標，不開分解與執(zhí)行,調整修改,組織實施,結束,討論研究制訂戰(zhàn)略,是,否,審議通過？,3 方案設計 - 3.1 組織設計,環(huán)境匹配度，組織結構不能適應環(huán)境的變化 公司的組織結構必須適應行業(yè)從國有壟斷到市場競爭的變化，加強市場開拓，提高客戶服務能力。 戰(zhàn)略匹配度，組織結構不能有效支持公司的發(fā)展戰(zhàn)略 目前的組織結構不能滿足資源共享及培育核心競爭能力的需要，也缺乏捕捉和實現(xiàn)擴張機會的能力。 自身運營障礙 總部職能定位不清晰 總部關鍵職能缺失或弱化 業(yè)務管理部門過多及管理幅度劃分不合理 部門職責劃分不規(guī)范、不清晰 部門之間缺乏溝通協(xié)作機制 責權利不對等 職能分工過細導致協(xié)

15、調性差 缺乏有效的績效考核及良性的企業(yè)文化支持等十大問題,3.1.1 A公司組織問題小結,3.1.2 整體工作思路,組織結構,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,需要制定什么樣的組織結構來支撐未來戰(zhàn)略的發(fā)展？ 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對組織結構提出了什么樣的要求？,內(nèi)部人員的要求,新的組織結構如何解決目前存在的各種問題？ 內(nèi)部人員對未來的組織體系和管理方法有什么期望？,A公司的外部市場環(huán)境對組織結構設計提出了什么樣的要求？ 新的組織結構需要具備什么樣的特點才能有效滿足市場競爭的需要？,其他企業(yè)的成功做法,競爭對手和其他企業(yè)的組織體系有什么地方可以值得借鑒？ 這些成功的經(jīng)驗和做法如何有效地運用在A公司？,外部市場要求,3.1.3

16、 組織結構調整遵循的原則,前瞻性：組織結構的調整必須結合公司競爭環(huán)境的變化，服務于公司的發(fā)展戰(zhàn)略，為公司核心業(yè)務的擴張及適度多元化提供、預留足夠的資源和能力。 科學性：組織結構的調整必須符合組織設計的基本準則：如精簡高效、專業(yè)分工、責權利對等、執(zhí)行與監(jiān)督分設、客戶導向及流程導向等。 可操作性：組織結構調整不能脫離公司內(nèi)部環(huán)境因素，要兼顧考慮公司企業(yè)。 文化、人力資源、信息系統(tǒng)、流程制度建設與執(zhí)行現(xiàn)狀的制約。,3.1.4 組織結構調整的步驟,戰(zhàn)略管理中心,經(jīng)營協(xié)調中心,監(jiān)控中心,資源共享中心,財務管理中心,投融資中心,公司總部定位,（1）明確定位,事業(yè)部定位,客戶服務,市場開拓,流程制度建設,績

17、效管理,設備質量管理,運營管理,事業(yè)部定位為運營管理中心,（2）調整集權劃分總部集分權,總部,總部通過相關職能部門對事業(yè)部經(jīng)營中的技術工藝、設備管理及工程管理等關鍵業(yè)務進行指導及協(xié)調 每季度召開經(jīng)營例會，進行關鍵問題分析，確定解決方案，并監(jiān)督執(zhí)行 對重大經(jīng)營事項召開臨時經(jīng)營會 法律事務管理，審核重大合同,負責事業(yè)部下屬業(yè)務的日常運營：現(xiàn)場管理、質量管理、客戶服務及市場開拓等 每季度將經(jīng)營狀況向總部做一次詳細的分析匯報 行使權限內(nèi)的決策權，如：對影響面小且低風險的決策可以全權負責，作出快速反應，進行事后匯報并接受考核監(jiān)督,事業(yè)部,業(yè)務控制,調整集權劃分事業(yè)部集分權,事業(yè)部,業(yè)務控制,負責事業(yè)部的

18、日常運營：現(xiàn)場管理、質量管理、客戶服務及市場開拓等 對下屬單位的運營狀況進行監(jiān)控和質詢 為下屬單位提供工程設計與管理、采購、維修維護等服務,下屬單位,負責本單位業(yè)務的日常運營：現(xiàn)場管理、質量管理、客戶服務及市場開拓等，接受事業(yè)部的質詢和監(jiān) 督及相關服務(如工程管理、維修維護等),（3）職能細分,職能歸并設置部門,部門,職能劃分,（4）明晰部門職責,相 關 流 程,投資決策流程,預算管理流程,日常采購流程,XXXXX流程,（5）組織優(yōu)化以求支持公司戰(zhàn)略目標,提高運行效率 有監(jiān)控的授權 職責明晰、責權利對等、分工協(xié)作 確保流程通暢 支持公司發(fā)展戰(zhàn)略 集中培育共享資源和能力 強化投融資能力，支持擴張

19、 增強管控能力，滿足業(yè)務擴張需要 建立可供復制的高效運營模式,（6）調整后的組織架構圖,黨總支,黨群工作部,供水事業(yè)總部,經(jīng)營計劃部,供水管理部,客戶服務中心,*水廠,*水廠,*水司,排水事業(yè)總部,經(jīng)營計劃部,*污水廠,*污水廠,A公司總部組織架構,總部的組織結構,黨總支,黨群工部,總經(jīng)理,投資發(fā)展部,人力資源部,行政部,技術部,財務部,工程部,采購部,設計思路,公司總部需要強化戰(zhàn)略規(guī)劃、投資管理、管理 制度、經(jīng)營管控、財務監(jiān)控、技術工藝管理、及人力資源管理職能來為整個公司的發(fā)展不斷創(chuàng)造條件 對原來職能設置不合理的地方進行調整 總部機構要求精干、高效 總部職能設置能夠對事業(yè)部經(jīng)營活動進行有效管

20、理和監(jiān)控,投資發(fā)展部的組建,投資發(fā)展部,（原）經(jīng)營策劃部,原有職能,投融資管理 戰(zhàn)略規(guī)劃 經(jīng)營計劃 監(jiān)控和協(xié)調,新增職能,投資研究與策劃 行業(yè)研究,強化,原有職能,新增加的職能,設計思路,目前戰(zhàn)略規(guī)劃職能缺失，未形成規(guī)范科學的戰(zhàn)略規(guī)劃體系，也沒有對經(jīng)營計劃進行分解與考核 新業(yè)務的拓展需要進行有效的投融資管理，準確并全面把握其行業(yè)趨勢和運作模式 新業(yè)務的拓展和對事業(yè)部的協(xié)調監(jiān)控都對公司總部的投融資管理、戰(zhàn)略管理和經(jīng)營管理職能提出較高的要求 行業(yè)研究戰(zhàn)略規(guī)劃、新項目的投資管理、經(jīng)營計劃的制定與分析，這幾項職能彼此的關聯(lián)度很高，將這些職能列入投資發(fā)展部，既有利于這些職能的協(xié)同又達到了機構精簡的目的,

21、投資發(fā)展部的部門職責,投資發(fā)展部,行業(yè)研究,投融資管理,戰(zhàn)略規(guī)劃,經(jīng)營計劃、監(jiān)控,控股公司管理,供水事業(yè)部的組織架構,供水事業(yè)總部的組織結構,設計思路,供水事業(yè)總部,經(jīng)營計劃部,供水管理部,客戶服務中心,*水廠,*水廠,*水司,客服中心的組建,客服中心,設計思路,原調度室,原工程部,原營業(yè)所,客戶咨詢,客戶投訴,客戶報修,客戶報裝,抄表收費管理,客服中心部門職責,客服中心,咨詢投訴受理,投訴處理跟蹤,客戶溝通控,報裝及抄表計費,（7）新方案的組織結構特點分析,公司總部通過強化戰(zhàn)略規(guī)劃、投資管理、管理制度完善、經(jīng)營管控、財務監(jiān)控、技術工藝管理、及人力資源管理職能，為整個公司發(fā)展不斷創(chuàng)造條件。 事

22、業(yè)部定位為運營管理中心，其主要職能包括客戶服務、制水經(jīng)營管理和管網(wǎng)管理。 主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃及預算進行管理，對業(yè)務的關鍵環(huán)節(jié)進行控制，統(tǒng)一協(xié)調部署關鍵資源(技術、信息、人力資源等)并提供相關的指導和服務。 比較適合于下屬業(yè)務相關度比較高，又需要靈活經(jīng)營和大力拓展的公司。 事業(yè)部是模擬利潤中心，有利于激勵下屬業(yè)務單元。 有利于業(yè)務板塊的專業(yè)化經(jīng)營管理。 可以迅速的響應本業(yè)務板塊客戶的需求。,3.2 流程優(yōu)化方案設計 -六大原則,匹配性,流程優(yōu)化,控制性,競爭性,一致性,清晰性,適應性,流程優(yōu)化要改善 增值性活動、剔 除非增值性活 動，降低運營成 本，提高效率,流程優(yōu)化使得流 程實施效果與

23、管 理目標一致,企業(yè)流程優(yōu)化要使流程 能夠有效執(zhí)行、便于控 制,流程優(yōu)化要與公司整 體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃相匹 配，為實現(xiàn)企業(yè)總戰(zhàn) 略目標服務,流程之間的管理 內(nèi)容與職責的邊 界界定清晰無交 叉，流程之間保 持一定的關聯(lián) 性。配和協(xié)調,企業(yè)流程優(yōu)化使 得流程能夠隨著 環(huán)境的變化而發(fā) 生適時調整,問題優(yōu)先排序分析,最重要,最不重要,最要緊,最不要緊,進行流程優(yōu)化的步驟,流程優(yōu)化開始,流程優(yōu)化的步驟,將企業(yè)整體運作過程拆分成相對獨立的流程系統(tǒng),按照標準符號繪制現(xiàn)實流程,組織流程相關人員對流程環(huán)節(jié)進行討淪,根據(jù)討論結果繪制改進流程,明確流程的五個關鍵要素,改進流程試運行和修訂,步驟,選擇核心流程,繪制過程也

24、是優(yōu)化過程,信息和文檔,優(yōu)化小組成員名單,采購、生產(chǎn)、營銷、財務，人事系統(tǒng)等流程,現(xiàn)實流程,改進建議,改進流程,主協(xié)調部門、關鍵控制點、授權、環(huán)節(jié)交接標準和關聯(lián)流程,問題記錄,流程優(yōu)化設計清單,戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程示意圖,組織編制戰(zhàn)略規(guī)劃,提交相關信息和分析報告,1,戰(zhàn)略實施總結或監(jiān)控分析報告,4,制定戰(zhàn)略規(guī)劃初步方案,戰(zhàn)略規(guī)劃初步方案修改,戰(zhàn)略規(guī)劃最終方案,企業(yè)外部環(huán)境分析,企業(yè)內(nèi)部資源分析,2,3,6,年度經(jīng)營計劃制定流程,7,結束,提供指導性意見，予以支持,制定相關職能規(guī)劃和實施計劃,審核,審核,審核,6,審核,審核,提交,未通過,通過,通過,通過,通過,未通過,未通過,未通過,未通過,未通過,流程關鍵步驟說明,4 方案實施 -4.1 A公司面臨的挑戰(zhàn),思想觀念的挑戰(zhàn) 從宏觀、微觀一起管到側重于宏觀管理。 從權力的集中到權力的下放。 權利的再分配對現(xiàn)有權力結構的沖擊。 從具體業(yè)務指揮者到企業(yè)發(fā)展的決策者。 從傳統(tǒng)的權力部門到今后的協(xié)調、服務部門。 人員素質的挑戰(zhàn) 公司管理層次較高的宏觀管理和決策、監(jiān)控能力；職能部門強有力的協(xié)調、服務能力。 事業(yè)部管理層次獨立的業(yè)務運作和市場開拓能力；自我約束能力；科學的管理能力。 管理體制的挑戰(zhàn) 舊的管理體制和機制。 落后的用人制度。 薄弱的財務控制體系。 松散的投資管理體系。 領導能力的挑戰(zhàn) 從集權管控方式向分權管控方式的