1、項目管理,第六章 項目質(zhì)量管理,重要概念,質(zhì)量 質(zhì)量管理 TQM PDCA 六西格瑪管理 質(zhì)量規(guī)劃,質(zhì)量成本 質(zhì)量保證 質(zhì)量控制 控制圖 帕雷托圖 散點圖,重要觀點,質(zhì)量不是規(guī)劃出來的，是檢查出來的 項目質(zhì)量規(guī)劃成功的標準就是增加預(yù)防成本要比設(shè)法降低彌補成本更值得 質(zhì)量保證的核心是向關(guān)注項目產(chǎn)品質(zhì)量的項目干系人提供足夠的勝任 控制圖的主要用途是為了預(yù)防缺陷，而不是檢測和拒絕缺陷 控制圖、帕累托圖、散點圖的繪制與使用 項目質(zhì)量管理過程,一、質(zhì)量管理的一般知識,質(zhì)量管理的基本概念 質(zhì)量管理的八項原則,1、質(zhì)量管理的基本概念,質(zhì)量：“是使實體具備滿足明確或隱含需求能力的各項特性之總和”。 質(zhì)量是一組

2、固有特性滿足要求的程度。 質(zhì)量管理：在質(zhì)量方面指揮和控制組織的協(xié)調(diào)的活動。包括制定質(zhì)量方針和質(zhì)量目標，質(zhì)量策劃，質(zhì)量控制，質(zhì)量保證和質(zhì)量改進等。 TQM：管理整個組織，使其在對顧客有重要作用的產(chǎn)品和服務(wù)的各個方面都很優(yōu)秀。 PDCA循環(huán)：也叫戴明環(huán)，一種在質(zhì)量管理過程進行連續(xù)改進的工具。 六西格瑪管理：高標準，將質(zhì)量管理延伸到組織的所有過程，采用DMAIC(Define、Measure、Analyze、Improve、Control)流程。,質(zhì)量,實體：產(chǎn)品、過程或體系 特性：可區(qū)分的固有特征 需求：明確的或隱含的 質(zhì)量與等級,質(zhì)量1+1,生產(chǎn)者的觀點：員工們習(xí)慣于采用生產(chǎn)者的質(zhì)量觀點 一種理

3、性的客觀的觀點。 消費者的觀點：消費者通常并不按照需求符合性或適用性去看待質(zhì)量。相反，他們通過使用產(chǎn)品或服務(wù)對他們所希望實現(xiàn)的質(zhì)量和目標產(chǎn)生印象?；蛘哒f他們在購買和使用產(chǎn)品過程中的消費體驗影響他們對產(chǎn)品或服務(wù)的信任。 哪種觀點更好？,質(zhì)量管理,在質(zhì)量方面指揮和控制組織的協(xié)調(diào)的活動。通常包括質(zhì)量方針和質(zhì)量目標的確定、質(zhì)量規(guī)劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和質(zhì)量改進等。,PDCA循環(huán)的質(zhì)量控制方法,實施,NO,YES,2、質(zhì)量管理的八項原則,以顧客為關(guān)注焦點 領(lǐng)導(dǎo)作用 全員參與 過程方法 管理的系統(tǒng)方法 持續(xù)改進 基于事實的決策方法 與供方互利的關(guān)系,二、質(zhì)量規(guī)劃,識別哪些質(zhì)量標準適用于本項目，并確定如何滿

4、足這些標準的要求。 現(xiàn)代質(zhì)量管理的原則：質(zhì)量是規(guī)劃出來的。不是檢查出來的。,質(zhì)量方針 范圍說明書 產(chǎn)品描述 標準與規(guī)章制度 其它過程產(chǎn)出,成本效益分析 基準對照 流程圖 實驗設(shè)計 質(zhì)量成本,質(zhì)量管理計劃 操作定義 核對表 往其它過程的投入,質(zhì)量管理計劃的內(nèi)容,確定每個獨特項目的相關(guān)質(zhì)量標準 功能性和特色 系統(tǒng)輸出 性能 可靠性 可維護性 把質(zhì)量規(guī)劃到項目的產(chǎn)品和管理項目所涉及的過程之中 組織結(jié)構(gòu) 責任 程序 過程 資源,如何做好質(zhì)量規(guī)劃,“質(zhì)量1+1”觀念與質(zhì)量規(guī)劃 質(zhì)量成本概念與質(zhì)量規(guī)劃 基準對照與質(zhì)量規(guī)劃,“質(zhì)量1+1”觀念與質(zhì)量規(guī)劃,某軟件公司為A企業(yè)建設(shè)一個客戶服務(wù)中心，該服務(wù)將向A企

5、業(yè)的客戶提供有關(guān)A企業(yè)產(chǎn)品的咨詢、查詢、委托、投訴等服務(wù)，并且能夠采用各種計算機和通信技術(shù)，為客戶提供快速、準確和渠道多樣（包括電話、傳真、WEB、郵件等）的服務(wù)。 軟件公司需要確定產(chǎn)品功能性和特色、系統(tǒng)輸出 性能、可靠性、可維護性等方面的質(zhì)量標準， “質(zhì)量1+1”觀念對于確定這些標準有無幫助？,質(zhì)量成本概念與質(zhì)量規(guī)劃,質(zhì)量成本是指為了達到產(chǎn)品與服務(wù)的質(zhì)量所付出的全部努力的總成本，包括為保證質(zhì)量符合要求（conformance）所做的全部工作，以及因質(zhì)量不合要求（nonconformance）而采取的各項措施。,1、預(yù)防成本（Pcost） 是指那些為保證產(chǎn)品符合需求條件，無產(chǎn)品缺陷而付出的成本

6、。 項目質(zhì)量計劃、質(zhì)量控制計劃、質(zhì)量審計、設(shè)計審核、過程控制工程、質(zhì)量量度和測試設(shè)備的設(shè)計和開發(fā)、質(zhì)量培訓(xùn)、供應(yīng)商評估及其它預(yù)防成本。 2、鑒別成本 指為使工作符合要求目標而進行檢查和檢驗評估所付出的成本。 設(shè)計評估、收貨檢驗、采購檢驗和測試設(shè)備、測試結(jié)果的分析匯報。,3、內(nèi)部缺陷成本 指交貨前彌補產(chǎn)品故障和失效而發(fā)生在公司內(nèi)的費用。 產(chǎn)品替換、返工或修理。廢料和廢品、復(fù)測、缺陷診斷、內(nèi)部故障的糾正行動。 4、外部缺陷成本 發(fā)生在公司外部的費用，通常是由客戶提出的要求。 產(chǎn)品投訴評估、產(chǎn)品保修期投訴、退貨、喪失未來銷售額、增加營銷費用來彌補丟失的客戶、廢品召回、產(chǎn)品責任、客戶回訪解決問題等等。

7、,質(zhì)量成本圖示,合格率,成本,總成本,內(nèi)部缺陷成本+外部缺陷成本,預(yù)防成本+鑒別成本,需要改進的區(qū)域 故障成本大于70% 預(yù)防成本小于10% 尋求突破的辦法,控制區(qū)域 故障成本約為50% 預(yù)防成本小于10% 工作重點轉(zhuǎn)向控制,至善區(qū)域 故障成本小于40% 鑒別成本大于50% 降低標準,金額（元） 比重（%） 預(yù)防成本 1101023 67.60 鑒別成本 64754 3.98 內(nèi)部缺陷成本 310606 19.07 外部缺陷成本 152313 9.35,采取預(yù)防措施，加強檢驗工作,質(zhì)量成本方法在某企業(yè)的應(yīng)用,質(zhì)量成本概念對于質(zhì)量規(guī)劃啟示,項目質(zhì)量規(guī)劃成功的標準就是增加預(yù)防成本要比設(shè)法降低彌補成

8、本更值得。 圖中顯示了增加預(yù)防成本是如何降低了總質(zhì)量成本。,外部故障成本,內(nèi)部故障成本,鑒別成本,預(yù)防成本,節(jié)省成本,外部故障成本,內(nèi)部故障成本,鑒別成本,預(yù)防成本,時間,總質(zhì)量成本$,質(zhì)量管理趨勢,基準對照,基準對照指將項目的實際做法或計劃做法與其它項目的做法進行對照， 從中萌生出如何改進的思路，或者提供一項量度績效的標準。其他項目既可在實施組織內(nèi)部，也可在其外部；既可在同一應(yīng)用領(lǐng)域內(nèi)，也可在其他領(lǐng)域內(nèi)。,三、質(zhì)量保證,定期評估項目總體績效，建立項目能達到相關(guān)質(zhì)量標準的信心。,質(zhì)量管理計劃 質(zhì)量控制量度 的結(jié)果 操作定義,質(zhì)量規(guī)劃的 工具與技術(shù) 質(zhì)量審計,質(zhì)量改進,對質(zhì)量保證的認識,質(zhì)量保證

9、的核心是向關(guān)注項目產(chǎn)品質(zhì)量的項目干系人提供足夠的勝任 質(zhì)量保證常常由質(zhì)量保證部或具有類似稱呼的組織單位提供，但是不一定要由這一部門提供。 質(zhì)量保證可以向項目管理班子提供，以及向?qū)嵤┙M織的管理層提供（內(nèi)部質(zhì)量保證），或者向客戶和其他未實際參與項目的人員提供（外部質(zhì)量保證）。 質(zhì)量保證應(yīng)當貫穿于項目的始終。,某施工企業(yè)的質(zhì)量保證體系,四、質(zhì)量控制,監(jiān)測項目的總體結(jié)果，判斷它們是否符合相關(guān)質(zhì)量標準，并找出如何消除不合格績效的方法。,工作結(jié)果 質(zhì)量管理計劃 操作定義 核對表,檢查 控制圖 帕雷托圖 統(tǒng)計抽樣 流程圖 趨勢分析,質(zhì)量改進 驗收決定 返工 完成的核對表 過程調(diào)整,質(zhì)量控制的工具與技術(shù),控制

10、圖 帕累托圖 流程圖 樹狀圖 關(guān)系圖 親和圖 散點圖,控制圖,控制圖指過程結(jié)果的時序圖形顯示。其用途是確定過程是否處于“正常控制范圍之內(nèi)” 若過程處于正?？刂品秶畠?nèi)，就不應(yīng)對其進行調(diào)整。 過程可以變動以取得改進，若處于正?？刂品秶畠?nèi)，不宜進行調(diào)整。 監(jiān)視重復(fù)性活動。 確定過程是否受到“控制” 這些監(jiān)測結(jié)果（或差別）隨機變化，或因不尋常的事件引起的。 若“失控”，應(yīng)查明原因并給予糾正。,控制圖示例,X,規(guī)范上限,控制上限,7點規(guī)則 非機遇原因 失控,控制下限,規(guī)范下限,失控或不穩(wěn)定,非機遇原因,討論,為什么說“控制圖的主要用途是為了預(yù)防缺陷，而不是檢測和拒絕缺陷”？,帕累托圖,是按照發(fā)生頻率

11、順序繪制的直方圖，表示有多少結(jié)果是由已確認類型或范疇的原因所造成。 按等級排序的目的是指導(dǎo)如何采取措施，項目班子應(yīng)首先采取措施糾正造成最多數(shù)量缺陷的問題。 帕累托圖與帕累托法則原理一樣，該法則認為數(shù)量較小的原因往往造成絕大多數(shù)的問題或缺陷，也稱為二八原理，即80%的問題是20%的原因所造成的。,典型的帕累托圖,累計%,原因頻率,糾正行動之前,缺陷出現(xiàn)次數(shù),改善的效應(yīng),糾正行動之后,缺陷所占百分比,案例與練習(xí),某拖拉機廠的質(zhì)量成本管理,某公司的軟件開發(fā)流程,樹狀圖,關(guān)系圖,散點圖,第六章 項目人力資源及溝通管理,重要概念,組織計劃 項目接口 人員需求 職責分配矩陣 人員管理計劃 團隊管理,溝通管

12、理 溝通管理計劃 利害關(guān)系者分析 績效報告 行政收尾,重要觀點,項目人力資源管理過程 人員管理計劃要特別注意員工離職問題 項目團隊建設(shè)的主要目標 項目團隊建設(shè)的5個階段 項目溝通管理的過程,一、人力資源管理的基本知識,人力資源管理的主要內(nèi)容 人力資源管理的一些重要概念,一位人力資源部長的六字經(jīng)：,聘、評、育；用、留、流。,斯蒂芬.羅賓斯認為人力資源管理包括九項活動，這九項活動是：人力資源規(guī)劃；招聘；解聘；甄選；定向；培訓(xùn)；績效考評；職業(yè)發(fā)展和協(xié)調(diào)勞資關(guān)系。 加里.德斯勒認為人力資源管理包括十項工作，這十項工作是：工作分析；制定人力資源需求計劃并開展人員招募工作；對求職者進行甄選；引導(dǎo)并培訓(xùn)新雇

13、員；工資及薪金管理；獎金和福利的提供；工作績效評價；溝通；培訓(xùn)與開發(fā)；培養(yǎng)雇員的獻身精神。 約翰.M.伊凡瑟維奇認為人力資源管理包括八項活動，這八項活動是：提供平等的工作機會；工作分析；人力資源規(guī)劃；雇員的招聘、甄選、激勵、和引導(dǎo)；績效評估和報酬；培訓(xùn)和發(fā)展；勞工關(guān)系；安全、健康和福利。,1、人力資源管理的主要內(nèi)容,人力資源配置，它包括人力資源規(guī)劃、招聘、解聘、職位異動等工作。 人力資源利用，它包括工作績效評價、工資及獎金管理、員工的激勵與引導(dǎo)等工作。 人力資源開發(fā)，它包括培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等工作。 人力資源維護，它包括建立和維護良好的勞工關(guān)系、為員工提供安全健康方面的保障、提供良好的福利等工

14、作。,簡要的概括,2、人力資源管理的一些重要概念,工作分析與勝任力研究 績效評估與薪酬管理 職業(yè)生涯規(guī)劃與職業(yè)管理,二、項目人力資源管理主要過程模塊,項目人力資源計劃編制（組織計劃） 項目團隊組建 項目團隊建設(shè) 項目團隊管理,PMBOK有關(guān)內(nèi)容,項目人力資源管理是項目管理的一個子集，它包括一些過程，其目的是為了最有效地使用參與項目的人員。這些過程包括：組織計劃、人員獲取、團隊發(fā)展： 9.1組織計劃（Organizational Planning）-確定書面計劃和分配項目任務(wù)、職責和報告關(guān)系。9.2人員組織(Staff Acquisition)-得到需要分配到項目中工作的人力資源并且分配相應(yīng)的角

15、色和職能。9.3團隊發(fā)展(Team Development)-提高個人和團隊的技能以提高項目績效。,1、組織計劃,組織計劃包括識別確定、證明并分配項目任務(wù)，職責以及工作報告關(guān)系。任務(wù)、職責和報告關(guān)系可以分配到個人或團隊。這些個人和團隊可能是執(zhí)行項目的組織的組成部分，也可能是項目組織外部的人員。內(nèi)部團隊通常和職能部門有聯(lián)系。如工程部，市場部或財務(wù)部。,組織計劃過程,（1）組織計劃的輸入,項目接口 人員需求 制約因素,項目接口,項目接口通常有三個方面： 組織接口-不同的組織單位之間正式的或非正式的報告關(guān)系。 技術(shù)接口-不同的技術(shù)專業(yè)之間的正式或非正式的報告關(guān)系。 人際接口-在項目中工作的不同個人之

16、間的正式的或非正式的報告關(guān)系。,人員需求,人員需求界定了在什么樣的時間范圍內(nèi)，對什么樣的個人和團體，要求具備什么樣的技能。人員需求是在資源規(guī)劃過程中決定的整體資源需求中的一部分。,制約因素,制約因素是限制項目小組選擇自由的因素。一個項目的組織選擇可以從很多方面加以制約。常用的可以制約團隊如何組織的因素包括執(zhí)行組織的組織結(jié)構(gòu)、集體協(xié)商條款、項目管理小組的偏愛、集體協(xié)商條款等。,（2）組織計劃的工具與技術(shù),模板法 人力資源慣例 組織理論 項目干系人分析,組織理論：4框架論,結(jié)構(gòu)框架：用來解決如何結(jié)構(gòu)化的問題，并集中于不同部門的角色，以滿足最高管理層設(shè)定的目標和政策。 人力資源框架：重點在于形成組織

17、需求與個人需求之間的平衡和協(xié)調(diào)。 政治框架：主要描述組織團體和個人的政治。企業(yè)組織內(nèi)的政治表現(xiàn)為團體和個人為爭奪權(quán)力和領(lǐng)導(dǎo)崗位的競爭。 標志框架：主要指符號的含義及組織文化。,其它組織理論,統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮 管理專業(yè)化 有效管理幅度 扁平化,（3）組織計劃的輸出,角色和職責的分配。（職責分配矩陣） 人員管理計劃 組織圖 詳細說明,職責分配矩陣,項目角色和職責應(yīng)當與項目的范圍界定緊密相連。有一種職責分配矩陣模型（或稱RAM）常用于此目的。在大型項目中，RAM可用于各個項目層次。例如，一個應(yīng)用于項目層次的RAM可以界定每一個工作障礙結(jié)構(gòu)因素由哪個團隊或單位負責；而應(yīng)用于項目低層次的RAM用于在團

18、隊中將特定活動的任務(wù)和職責分配到專門人員。,職責分配矩陣,R-審查 I-提出建議 S-簽字,人員管理計劃,人員管理計劃闡述人力資源在何時，以何種方式加入和離開項目小組。人員計劃可能是正式的，也可能是非正式的，可能是十分詳細的，也可能是框架概括型的，皆依項目的需要而定。它是整體項目計劃中的輔助因素。,資源使用歷程圖,人員管理計劃要特別注意員工離職問題,應(yīng)特別注意項目小組成員（個人或團體）不再為項目所需要時，他們是如何解散的。適當?shù)脑俜峙涑绦蚩梢允牵和ㄟ^減少或消除為了填補兩次再分配之間的時間空檔而制造工作的趨勢來降低成本。通過降低或消除對未來就業(yè)機會的不確定心理來鼓舞士氣。,2、組建團隊(人員獲取

19、),人員獲取是指招收所需的人力資源（個人或團隊），將其分配到項目中工作。在大多數(shù)情況下，可能無法得到最佳的人力資源，但項目管理小組必須注意保證所利用的人力資源能符合項目的要求。,人員獲取,（1）人員獲取的輸入,人員管理計劃 備用人員說明 招聘慣例,備用人員說明,工作經(jīng)驗-那些個人或團隊以前從事過類似的或相關(guān)的工作嗎？他們做得出色嗎？ 個人興趣-那些個人或團體對從事這個項目感興趣嗎？ 個性-那些個人或團體對于以團隊合作的方式工作是否感興趣？ 招聘的可能性-能否在必要的時間內(nèi)得到項目最需要的個人或團體？ 勝任和熟練程度需要何種以及何種水平的能力,招聘慣例,參與項目的一個或多個組織可能擁有有關(guān)的策略

20、，方法或指導(dǎo)人員分配的程序。當這些實踐經(jīng)驗存在時，它們就成為人員組織程序的制約因素。,（2）人員獲取的工具與技術(shù),協(xié)商 預(yù)先分配 臨時雇用,協(xié)商,人員配置在多數(shù)項目中必須通過協(xié)商進行。例如，項目管理小組可能需要與以下人員協(xié)商：負有相應(yīng)職責的部門經(jīng)理，目的是保證在必要的時間限度內(nèi)為項目組織到具有適當技能的工作人員。執(zhí)行組織中的其他項目管理小組，目的是適當分配難得或特殊的人力資源。,預(yù)先分配,在某些情況下，可以預(yù)先將人員分配到項目中。這些情況常常是： （1）該項目是完成一項提議的結(jié)果，而使用特定的人員是該項提議允諾的一部分； （2）該項目是一個內(nèi)部服務(wù)項目，且人員的分配已在項目章程中有規(guī)定。,臨時

21、雇用,項目采購管理可用于開展項目工作而取得特定個人或團隊的服務(wù)。當執(zhí)行組織缺少內(nèi)部工作人員去完成這個項目時，就需要臨時雇用人員（例如，這是有意識地決定不雇用這些人員作為正式職工，或讓所有具備合適技能的人員先去從事其他項目，或其他類似情況的必然結(jié)果）。,應(yīng)聘人員的測試技術(shù),背景調(diào)查與推薦信核查 工作申請表 客觀測試 面試 工作樣本技術(shù) 評估中心測評 個人演說 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論等。,（3）人員獲取的輸出,項目人員分配。當適當?shù)娜诉x被信任地分配到項目中并為之工作時，項目人員配置就完成了。依據(jù)項目的需要，項目人員可能被分配全職工作，兼職工作或其他各種類型的工作。 項目團隊名單。項目團隊名單羅列了所有的項

22、目團隊成員和其他關(guān)鍵的項目干系人。這個名單可以是正式的或非正式的，十分詳細的或框架概括型的，皆依項目的需要而定。,3 、項目團隊建設(shè),項目團隊建設(shè)包括提高項目所有利害關(guān)系者作為個體做出貢獻的能力和提高項目小組作為團隊盡其職責的能力。個人能力的提高（管理上的和技術(shù)上的）是提高團隊能力的必要基礎(chǔ)。團隊的發(fā)展是項目達標能力的關(guān)鍵。,（1）項目團隊建設(shè)的主要目標,提高個人技能及其工作績效 提高團隊凝聚力，促進團隊合作 創(chuàng)建團結(jié)合作的團隊文化，鼓勵知識共享,（2）成功的項目團隊的特點,團隊目標明確，成員清楚自己的工作對項目目標的貢獻 組織結(jié)構(gòu)清晰，崗位明確 有成文或習(xí)慣的工作流程和方法，而且流程簡明有效

23、 有明確的考核和評價標準，考核結(jié)果公正公開，賞罰分明 有良好的紀律 協(xié)同工作，善于總結(jié)和學(xué)習(xí),誰是真正的團隊？,校長：我看了一下就是說惠普的人，他們更多很快就進入到身體這一準備階段，我想這跟惠普特別注意安全可能有關(guān)系，惠普文化中特別強調(diào)安全。這邊我看到神州數(shù)碼他們從隊長開始花了更多的時間，是在跟這些新隊員、新進來的觀眾，這些嘉賓跟他們講你應(yīng)該怎么爬、誰先爬、誰后爬，所以呢，他主要力量放在這上，所以我看到他們這邊的那幾個新人爬得都比較快一些，所以我想這個對整個團隊的影響，還是有影響的。,（3）項目團隊建設(shè)的5個階段,形成階段 震蕩階段 規(guī)范階段 發(fā)揮階段 結(jié)束階段,（4）團隊建設(shè)的措施,通用管理

24、技能 培訓(xùn) 團隊建設(shè)活動 制定基本規(guī)則 集中辦公 獎勵與表彰,拓展訓(xùn)練學(xué)校見聞,一般管理技能,領(lǐng)導(dǎo)、溝通、協(xié)商及其他關(guān)鍵性整體管理技巧。授權(quán)、激勵士氣、指導(dǎo)、顧問及其他與處理個人關(guān)系有關(guān)的主題。團隊建設(shè)、沖突解決及其他與處理團隊關(guān)系有關(guān)的主題?？冃гu定、招聘、留用、勞工關(guān)系，健康與安全規(guī)則，及其他與管理人力資源功能有關(guān)的主題。,激勵理論,人際關(guān)系論 巴納德的誘因理論 需求層次論 不成熟成熟理論 X理論與Y理論 亞當斯的公平理論 超Y理論 挫折理論 雙因素理論 弗魯姆的期望理論,人際關(guān)系論 1不能把工人看成單純的經(jīng)濟人，而要看作是社會人。影響工人生產(chǎn)積極性的因素，除了物質(zhì)條件外，還有社會的和心理

25、的因素。 2工作條件、工資報酬等不是影響工效的第一因素，工效高低主要取決于土氣而土氣又主要取決于人與人的關(guān)系。 3不能只注意正式的組織，還要看到工人中間存在著非正式組織（無形的組織），這種非正式組織有它特殊的感情、慣例和傾向，無形地左右著成員的行為。 4企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要善于通過提高職工的滿足度來提高其士氣。,復(fù)雜人的假設(shè)-莫爾斯和洛希的超Y理論 （l）人的需要多種多樣。人們是懷著許多不同的需要加入工作組織的。 （2）人在同一時期內(nèi)會有各種需要和動機。它們會發(fā)生相互作用并結(jié)合為統(tǒng)一的整體，形成錯綜復(fù)雜的動機模式。 （3）一個人在組織中可以學(xué)得新的需求和動機。 （4）人在不同的組織和不同的部門中可能會有

26、不同的動機模式。 超Y理論，主張所要完成的工作的性質(zhì)和做此種工作的人的需要之間要相適合。人們有各種不同的需要，當工作和組織設(shè)計適合于這些需要類型時，他們就能最好地進行工作。,阿吉里斯的不成熟成熟理論 在人的個性發(fā)展方面，如同嬰兒成長為成人一樣，也有一個從不成熟到成熟的連續(xù)發(fā)展過程，最后發(fā)展成為一個健全的個性。在這發(fā)展過程中，人的個性發(fā)生7種變化。 一個人在上述不成熟成熟連續(xù)發(fā)展過程中所處的位置，就體現(xiàn)他自我實現(xiàn)的程度。傳統(tǒng)管理向來不考慮人的成熟的高度，而總是把人當成不成熟的個體加以對待，這就影響了人們的積極性。 管理者應(yīng)該根據(jù)人的成熟程度，采用不同的管理方法，并創(chuàng)造條件使人達到成熟。,弗魯姆的

27、期望理論 動力效價*期望值,獎勵和表彰體系,獎勵和表彰體系是正式的管理措施，為了鼓勵和促進符合項目需要的行為。 為了達到效果，這種體系必須在績效和獎勵之間建立一種清晰、明確和易于接受的聯(lián)系。例如，一個因達到項目成本目標而受獎勵的項目經(jīng)理應(yīng)當具有相當?shù)目刂迫藛T過度配置和聘用的決策水平。,集中辦公,人員包括將大多數(shù)積極工作的項目小組中的所有（或幾乎所有）成員安排在同一個工作場所，以提高他們作為一個團隊執(zhí)行項目的能力。人員安排廣泛應(yīng)用于較大型的項目中，在較小型的項目中也很有效。（例如在一個作戰(zhàn)室中，團隊隨著項目工作的進展集中工作或解散）。,人員培訓(xùn),人員培訓(xùn)包括為了提高項目小組的技能知識和能力水平而

28、設(shè)計的各種活動。有些作者將培訓(xùn)、教育和開發(fā)加以區(qū)分，但是三者之間的差別既不明顯也未得到廣泛認可。培訓(xùn)可以是正式的（例如：課堂培訓(xùn)，以電腦為基礎(chǔ)的培訓(xùn)）或非正式的（例如：來自其他小組成員的反饋）。關(guān)于如何提供成人培訓(xùn)有大量書面資料。 如果項目小組成員缺乏必要的管理和技術(shù)方面的技能，則必須將提高此類技能作為項目的一部分，或者采取一定步驟將人員重新進行適當分配。直接或間接的培訓(xùn)費用通常由執(zhí)行組織支付。,（5）項目團隊效率的評估,技能的改進 能力和情感的改進 團隊成員流動率降低 增加團隊的凝聚力,無形的輸出-有效的團隊,無效的團隊,挫折、沖突和不良競爭 沒有效率的會議 對項目經(jīng)理缺乏信任和信心,有效的

29、團隊,喜歡一起工作，互相學(xué)習(xí) 通過完成自己所承擔的任務(wù)，對完成目標作出承諾 具有各種不同的專業(yè)知識和實際技能 對項目高度忠誠 形成一種團隊精神及較高的團隊士氣,4、項目團隊管理,項目團隊管理的含義和內(nèi)容 沖突管理,項目團隊管理的含義和內(nèi)容,項目團隊管理是指跟蹤個人和團隊的績效，提供反饋，解決問題和協(xié)調(diào)變更，以提高項目的績效。其內(nèi)容包括觀察團隊的行為、管理沖突、解決問題和評估團隊成員的績效。,沖突管理,沖突的類型：進度沖突、項目優(yōu)先級沖突、資源沖突、技術(shù)沖突、管理過程沖突、成本沖突、個人沖突 沖突的主要根源：資源稀缺、項目的高壓環(huán)境、職責不清、多頭領(lǐng)導(dǎo)、新技術(shù)的使用 沖突解決辦法：問題解決、合作

30、、強制、妥協(xié)、求同存異、撤退,第七章 項目溝通管理,一、溝通原理,溝通過程 溝通渠道 溝通效率,1、溝通的過程,溝通過程的幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié),編碼：明確溝通的目的，選擇溝通的內(nèi)容。 傳遞：選擇最快、最經(jīng)濟、最安全的信息傳遞途徑和載體。 譯碼：全面、深入地了解所接收到的信息（對方說了些什么東西？對方為什么說這些東西？對方說的有沒有道理？對方說的跟我有什么關(guān)系？）。 反饋：使溝通更加深入，實現(xiàn)溝通的目的（告訴對方我“聽”到了什么、告訴對方我的疑惑、 告訴對方我的態(tài)度、告訴對方我將做什么）。,距離 曲解 語義 層次不一 缺乏信任 不可接近性 個性不相容 拒絕傾聽 沒有利用恰當?shù)拿浇?網(wǎng)絡(luò)缺口 負載過重,下

31、列溝通障礙與溝通過程的哪些環(huán)節(jié)相關(guān)？,2、溝通渠道,正式溝通渠道 非正式溝通渠道,正式溝通渠道,鏈式,輪式,Y式,環(huán)式,全通道式,各種溝通渠道的信息傳遞方式,鏈式：信息自上而下或自下而上地逐級傳遞。 輪式：主管人員作為信息中心，分別同下屬各部門發(fā)生聯(lián)系。 Y式：兼具輪式和鏈式的特點。 環(huán)式：每個成員或部門都能與相鄰的兩個成員或部門進行信息交流。 全通道式：每個成員之間都有一定的聯(lián)系。,各種溝通渠道的優(yōu)點,鏈式溝通渠道傳遞信息的速度最快 輪式溝通渠道有助于加強控制和提高效率 Y式溝通渠道兼具鏈式溝通渠道和輪式溝通渠道的優(yōu)點 環(huán)式溝通渠道有助于加強協(xié)作 全通道式渠道有助于促進知識和經(jīng)驗在組織中的傳

32、播和推廣,小組討論,對于項目管理來說，哪 一種溝通渠道最佳？為什么？,非正式溝通渠道,非正式溝通渠道是指在組織關(guān)系與組織程序之外自發(fā)形成的溝通渠道。 非正式溝通渠道有彌補正式溝通渠道不足的作用，但也可能產(chǎn)生不良影響。 非正式溝通渠道與正式溝通渠道具有關(guān)聯(lián)性，正式溝通渠道暢通，非正式溝通渠道的影響就降低。,3、溝通效率,溝通效率=溝通效果/溝通成本 溝通效果：達到溝通目的程度 溝通成本：某項溝通所花費的時間及人力物力,如何提高溝通效率,二、項目溝通管理過程模塊,溝通計劃 信息分發(fā) 進展報告 行政收尾,溝通管理的含義,保證及時與恰當?shù)厣?、搜集、儲存與最終處理項目信息所需的過程。 它在人、思想與信

33、息之間提供取得成功所必需的關(guān)鍵聯(lián)系。每個參與項目的人都必須準備發(fā)送與接收溝通，并且要懂得他們作為個人所參與的溝通對項目整體有何影響。,1、溝通計劃,確定利害關(guān)系者的信息與溝通需求、認清他們的信息需求，確定滿足這些需求的恰當手段，是項目成功的關(guān)鍵。,溝通要求 溝通技術(shù) 制約因素 假設(shè),利害關(guān)系者分析,溝通管理計劃,輸入：溝通需求,項目組織和利害關(guān)系者的職責關(guān)系。 參與項目的學(xué)科、部門與專業(yè)。 有多少具體個人以及他們在何處參與該項目的后勤保證。 外部信息需求（例如：與媒體的溝通）,溝通需求來自何方？,客戶在檢查項目階段成果時，指出曾經(jīng)要求的某個產(chǎn)品特性沒有包含在其中，并且抱怨說早就以口頭的方式反映

34、給了項目組的成員，糟糕的是作為項目經(jīng)理的你卻一無所知，而那位成員解釋說把這點忘記了。 你手下的程序員在設(shè)計評審時描述了他所負責的模塊架構(gòu)，然而軟件開發(fā)出來后，你發(fā)現(xiàn)這和你所理解的結(jié)構(gòu)大相徑庭 。 蘇經(jīng)理和他的手下在客戶的一個偏僻的分廠編寫程序，已經(jīng)埋頭苦干了一個月，突然獲得公司反饋回來的意見，說客戶認為他們在下面無所事事。,工具與技術(shù)：利害關(guān)系者分析,對利害關(guān)系者的信息需求進行分析（有哪些信息需求？有哪些信息來源可以滿足這些需求？） 考慮適當?shù)姆椒ㄅc技術(shù)，避免把資源浪費在不必要的信息或不適用的技術(shù)上。,利害關(guān)系者溝通需求分析表,輸出：溝通管理計劃,信息的搜集與存檔結(jié)構(gòu)。（以何種方法搜集與存放各

35、種信息 ） 信息文檔（狀態(tài)報告、數(shù)據(jù)、進度表、技術(shù)文件）的分發(fā)方式、分發(fā)結(jié)構(gòu)，該結(jié)構(gòu)需與組織結(jié)構(gòu)的匯報關(guān)系兼容。（信息流向何人以及用何種方法傳遞各類信息 ） 對要分發(fā)的信息的描述（包括格式、內(nèi)容、詳盡程度、以及所采用的慣例與規(guī)定。） 表明每種形式的溝通何時將要發(fā)生的時間安排。（日程） 溝通計劃更新與細化的方法。（變更）,某公司銷售部門的溝通管理計劃,目的與意義 五張表格 時間要求 職責規(guī)定 獎懲辦法 補充規(guī)定,小組活動,討論某一家裝項目經(jīng)理作為信息的發(fā)送者要面對哪些利害關(guān)系者？分析這些利害關(guān)系的信息需要，并作出一個簡單的溝通管理計劃。,2、信息分發(fā),把所需要的信息及時提供給項目利害關(guān)系者。包括

36、實施溝通管理計劃、以及對不曾預(yù)料的信息索取要求做出反應(yīng)。,投入,工具與技術(shù),產(chǎn)出,工作結(jié)果 溝通管理計劃 項目計劃,溝通技能 信息檢索系統(tǒng) 信息分發(fā)系統(tǒng),項目記錄 項目報告 項目演示介紹,如何有效地實施溝通管理計劃,選擇適當?shù)男畔⒎职l(fā)方式 不斷改進溝通技能 利用先進的信息分發(fā)工具和技術(shù),選擇信息分發(fā)方式,書面式,正式文件：公司聲明、管理計劃、項目章程、年度報告,非正式：工程師筆記、備忘錄、留言條,正式：演講、會議、回顧討論、反饋,非正式：交談、個人聯(lián)絡(luò)、自由討論,口頭,正式：演示、圖表、視頻效果,非正式：肢體語言、面部表情,非口頭式,不斷改進溝通技能,交談技能 組織協(xié)調(diào)技能 書面溝通技能 圖表

37、運用技能 陳述技能,3、績效報告,收集和傳播進展信息，向利害關(guān)系者提供如何實現(xiàn)項目目標的信息：狀況報告、進程報告、預(yù)測。,投入,工具與技術(shù),產(chǎn)出,項目計劃 工作結(jié)果 其它項目記錄,績效審查 偏差分析 趨勢分析 實現(xiàn)價值分析 信息分發(fā)工具與技術(shù),績效報告 變更請示,績效報告的工具與技術(shù),績效審查：評估項目狀況與/或績效而舉行的會議。 差異分析：將實際的項目結(jié)果與計劃或預(yù)期的結(jié)果進行比較。 趨勢分析：判斷績效是否在改善還是下降。 實現(xiàn)價值分析 信息分發(fā)工具和技術(shù),用掙值法跟蹤項目進度,SV,CV,500,400,600,1 項目進展狀況如何 2 是什么引起了偏差 3 對差異我們應(yīng)該做什么,績效報告

38、,績效報告的內(nèi)容包括狀況、進程和預(yù)測。 績效報告的常用格式包括甘特圖、S曲線、歷程圖以及各種表格。,4、行政收尾,在項目或階段實現(xiàn)目標或其它緣故終止時的收尾工作，它是將項目結(jié)果形成文件，以便對項目產(chǎn)品進行正式驗收。,投入,工具與技術(shù),產(chǎn)出,績效量度文件 產(chǎn)品文件 其它項目記錄,績效報告工具與技術(shù) 項目報告 項目介紹演示,項目檔案 項目收尾 吸取的教訓(xùn),行政收尾的主要工作,收集項目記錄，確保這些記錄能反映最后的技術(shù)要求； 分析項目成功、有效之處和應(yīng)吸取的教訓(xùn)； 將上述資料存檔以備后用。,行政收尾工作的輸出,項目檔案：一套完整的、編有目錄或索引的項目記錄存檔；更新歷史數(shù)據(jù)；若按合同或采購進行項目，

39、特別注意財務(wù)記錄歸檔。 項目收尾：確認項目已滿足了顧客對項目產(chǎn)品的全部要求（顧客已經(jīng)正式驗收了項目結(jié)果和可交付輸出，以及交出輸出的組織的要求例如工作人員評價、預(yù)算報告等）。 吸取的教訓(xùn)：將問題列出并說明原因，對以后的項目提出建議。,五、項目溝通管理的要點,溝通管理以項目利害關(guān)系者對信息的需求為基礎(chǔ)。 溝通計劃在溝通管理中起著至關(guān)重要的作用。 應(yīng)把規(guī)范化的正式溝通和經(jīng)常性的非正式溝通有機結(jié)合起來。 認真做好行政收尾工作。,第八章 風(fēng)險管理,風(fēng)險管理的相關(guān)概念 風(fēng)險管理計劃編制 風(fēng)險識別 風(fēng)險定性分析 風(fēng)險定量分析 風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃 風(fēng)險監(jiān)測與控制,重要概念,項目風(fēng)險 風(fēng)險事件 風(fēng)險條件 風(fēng)險概率 風(fēng)

40、險后果 項目風(fēng)險管理 風(fēng)險管理計劃 風(fēng)險識別,風(fēng)險清單 風(fēng)險規(guī)避 風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁 風(fēng)險減輕 風(fēng)險接受 風(fēng)險監(jiān)測與控制,重要觀點,風(fēng)險管理計劃的內(nèi)容 進度的概率/后果風(fēng)險分析 敏感性分析 決策樹分析,為什么要這樣做?,招標項目實行投標人資格審查（規(guī)避） 招標方要求投標方提供投標保證金和履約保證金（減輕、規(guī)避轉(zhuǎn)移） 業(yè)主或承包人投保建筑工程險（轉(zhuǎn)移） 在進度計劃中采用時間儲備策略（接受、減輕） 采購管理中買方盡量采用總價合同,賣方盡量采用成本加成本百分比合同（轉(zhuǎn)嫁）,一、風(fēng)險管理相關(guān)概念,項目風(fēng)險 風(fēng)險事件：項目中發(fā)生的、并給項目帶來負面或正面的影響的事項。 風(fēng)險條件：導(dǎo)致風(fēng)險事件發(fā)生的條件，包括項目環(huán)

41、境中構(gòu)成項目風(fēng)險的那些方面 風(fēng)險概率：指風(fēng)險發(fā)生的可能性。 風(fēng)險后果：指風(fēng)險一旦發(fā)生對項目目標產(chǎn)生的影響。 項目風(fēng)險管理,項目風(fēng)險,項目風(fēng)險是某種發(fā)生之后對于某項目目標產(chǎn)生有利或者不利后果的的不確定性事件或者條件。,項目風(fēng)險管理,項目風(fēng)險管理是系統(tǒng)地識別、分析項目風(fēng)險，并采取應(yīng)對措施的過程。 風(fēng)險管理包括盡量擴大有利于、而盡量減少不利于項目目標的事件發(fā)生的概率與后果。,二、風(fēng)險管理計劃編制,風(fēng)險管理計劃就是決定如何著手與規(guī)劃風(fēng)險管理活動的過程。,項目章程 組織的風(fēng)險管理方針 已明確的角色與職責 利害關(guān)系者的風(fēng)險承受力 組織風(fēng)險管理計劃樣板 工作分解結(jié)構(gòu),投入,工具與技術(shù),產(chǎn)出,規(guī)劃會議,風(fēng)險管

42、理計劃,風(fēng)險管理計劃的內(nèi)容,方法論。確定在本項目實施風(fēng)險管理可以使用的方法。 角色與責任。確定風(fēng)險管理計劃中每一種行動的領(lǐng)導(dǎo)、支援和風(fēng)險管理的成員構(gòu)成。 預(yù)算。確定該項目風(fēng)險管理的預(yù)算。 時間安排。確定在項目整個生命期間應(yīng)當進行多少次風(fēng)險管理過程。 評分和解釋。評分和解釋方法要同所進行的定性和定量風(fēng)險分析的類型和時間安排相一致。 風(fēng)險下限。確定由何人、以何種方式對風(fēng)險采取行動的最低準則。 報告格式。說明風(fēng)險應(yīng)對計劃的內(nèi)容與格式，及風(fēng)險管理過程的結(jié)果記錄方式。 追蹤。記載是否需要以及如何審計風(fēng)險過程。,三、風(fēng)險識別,確定所有可能會影響項目的風(fēng)險，并將其特征記入文檔。 是一個互動反復(fù)的過程。,核對

43、表,根據(jù)歷史資料、以往項目所積累的知識、其它信息來源制定核對表。 優(yōu)點：加快和簡化風(fēng)險識別。 缺點：不可能編制出包攬一切的風(fēng)險核對表，而且使用者非常容易受到這種核對表中所列風(fēng)險類型的限制。 注意事項：要注意探索標準核對表中未列出的事項，核對表應(yīng)當把項目的所有可能風(fēng)險一一列出。,核對表客戶相關(guān)的風(fēng)險,四、定性風(fēng)險分析,定性風(fēng)險分析是估計已識別風(fēng)險的后果和可能性大小的過程。,投入,工具與技術(shù),產(chǎn)出,風(fēng)險管理計劃 已識別的風(fēng)險 項目狀態(tài) 項目類型 數(shù)據(jù)精確度 概率與影響的標度 假設(shè),項目風(fēng)險綜合評分 重點風(fēng)險清單 需要再分析和管理 的風(fēng)險清單 定性風(fēng)險分析結(jié)果 中的趨勢,風(fēng)險概率和后果 概率/后果風(fēng)

44、險評價矩陣 項目假設(shè)測試 數(shù)據(jù)精確度評分,概率/后果風(fēng)險評價矩陣,進度的概率/后果風(fēng)險分析,風(fēng)險清單,風(fēng)險清單是根據(jù)若干準則列出的重點風(fēng)險目錄（例如，前10個風(fēng)險列表）。定期察看、警告重要的變化。,定性風(fēng)險分析的應(yīng)注意事項,確定評估風(fēng)險而收集數(shù)據(jù)的可用性，確保使用數(shù)據(jù)的質(zhì)量，保證數(shù)據(jù)的可靠性和完整性。（數(shù)據(jù)精確度級別評定） 中大型的風(fēng)險需要更詳細的分析、包括定量分析及采取的應(yīng)對措施。 注意定性風(fēng)險分析結(jié)果中的趨勢。,五、定量風(fēng)險分析,對每項風(fēng)險的發(fā)生概率及其對項目目標的影響，以及項目整體風(fēng)險的程度進行數(shù)值分析。,訪談 敏感性分析 決策樹分析 模擬,敏感性分析,決策樹分析,決策樹將風(fēng)險概率以及由

45、各事件和將來的決策構(gòu)成的每一個邏輯路線的費用或收益綜合在一起，說明的是所考慮的一個決策和在現(xiàn)有可供選擇方案中選擇一個或另一個之后的各種后果。,決策樹分析實例,不用原型開發(fā) 設(shè)置費用$0,原型開發(fā) 設(shè)置費用$200，000,$,$,$,$,失敗：35%概率和$120，000 的影響,通過：沒有影響,失敗：70%概率，影響4 50，000,通過：沒有影響,決策樹分析實例（續(xù)）,不用原型開發(fā) 設(shè)置費用$0,原型開發(fā) 設(shè)置費用$200，000,$35%x120，000= 42，000200，000=242，000,70%x450,000=315,000,失?。?5%概率和$120，000 的影響,失敗

46、：70%概率，影響4 50，000,通過：沒有影響,通過：沒有影響,六、風(fēng)險應(yīng)對計劃,為項目目標增加實現(xiàn)的機會，減少失敗威脅制定方案，決定采取對策的過程。,風(fēng)險管理計劃 按輕重緩急排序 的風(fēng)險清單 項目的風(fēng)險評級 按輕重緩急排序 的量化風(fēng)險清單 項目的概率分析 實現(xiàn)成本與時間 目標的概算 潛在應(yīng)對措施清單 風(fēng)險臨界值 風(fēng)險負責人 風(fēng)險共同原因 風(fēng)險定性與定量 分析結(jié)果的趨勢,規(guī)避 轉(zhuǎn)嫁 減輕 接受,風(fēng)險應(yīng)對計劃 殘留風(fēng)險 次生風(fēng)險 合同協(xié)議 所需的應(yīng)急儲備 其它過程的投入 向修正項目計劃投入,風(fēng)險規(guī)避,改變項目計劃，以排除風(fēng)險或條件，或保護項目目標，使其不受影響。 項目班子永遠不可能排除所有的

47、風(fēng)險事件，但某些具體風(fēng)險是可以回避的。例如： 縮小范圍、增加資源或時間、采用熟悉的方法，避免使用不了解的分包商。,風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁,設(shè)法將風(fēng)險的后果連同應(yīng)對的責任轉(zhuǎn)移到他方身上。并非排除風(fēng)險。 向承擔風(fēng)險者支付風(fēng)險費用來轉(zhuǎn)移風(fēng)險：保險、履約保證書、擔保書、保證書。 利用合同將具體風(fēng)險責任轉(zhuǎn)嫁給另一方：固定總價合同（將風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給賣方）、成本報銷合同（風(fēng)險多在顧客和贊助人身上，有利于在項目變化時控制和降低成本）。,風(fēng)險減輕,把不利的風(fēng)險事件的概率或后果降低到一個可接受的臨界值。 提前采取行動減少風(fēng)險發(fā)生的概率或減少對項目的影響。 減輕風(fēng)險可以采取實施能夠減少麻煩的新行動路線的形式。,如何應(yīng)對項目成本超支風(fēng)

48、險-一個項目管理專家的建議,建議企業(yè)盡可能把項目細分成適合控制的小項目，這樣即可以使項目能夠目標明確，更重要的是項目費用的控制難度可以降低。企業(yè)決策者們應(yīng)該非常清楚地意識到化繁為簡，這有助于制定相應(yīng)的管理機制去面對不確定因素導(dǎo)致的額外費用。項目的超支應(yīng)該及時充分利用這些機制去預(yù)測和證實，以便及早采取控制措施。,減輕項目技術(shù)、成本和進度風(fēng)險的一般策略,討論題,原型開發(fā)是風(fēng)險規(guī)避還是風(fēng)險減輕？,風(fēng)險接受,風(fēng)險接受表明項目班子已經(jīng)決定不因為要解決某一風(fēng)險而改變項目計劃，或者表明已經(jīng)無法找到任何其它合適的應(yīng)對策略。 制定應(yīng)急計劃（例如退卻計劃）是一種積極的接受。 被動的接受是不要求采取任何行動，將風(fēng)險

49、留給項目班子讓他們在風(fēng)險發(fā)生時處理之。 風(fēng)險接受最常見的做法是預(yù)留應(yīng)急準備（如預(yù)留一定數(shù)量、資金或資源）。,風(fēng)險應(yīng)對計劃的內(nèi)容,風(fēng)險名稱、原因、影響 負責人 定量、定性分析結(jié)果 應(yīng)對措施 預(yù)算與時間 后備權(quán)變計劃,風(fēng)險監(jiān)測與控制,追蹤已識別風(fēng)險、監(jiān)測殘余風(fēng)險、識別新風(fēng)險、確保風(fēng)險計劃的執(zhí)行、評估風(fēng)險計劃降低風(fēng)險的有效性的過程。,風(fēng)險管理計劃 風(fēng)險應(yīng)對計劃 項目溝通 額外風(fēng)險識別 與分析 范圍變更,項目風(fēng)險應(yīng)對審計 定期項目風(fēng)險審議 實現(xiàn)價值分析 技術(shù)績效量度 額外風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃,權(quán)變計劃 糾正行動 項目變更請示 風(fēng)險應(yīng)對計劃更新 風(fēng)險數(shù)據(jù)庫 風(fēng)險識別核對表更新,風(fēng)險監(jiān)測做什么？,風(fēng)險應(yīng)對措施是否

50、按計劃實施 應(yīng)對行動是否像所預(yù)期的那樣有效 項目的假設(shè)是否仍然成立 風(fēng)險的原有狀態(tài)是否已經(jīng)改變、作趨勢分析 是否出現(xiàn)風(fēng)險觸發(fā)因素 是否遵循發(fā)恰當?shù)姆结樑c程序 是否發(fā)生或出現(xiàn)了以前未曾識別的風(fēng)險,風(fēng)險控制做什么？,選擇替代策略 實施應(yīng)急計劃 采取糾正行動 重新編制計劃,風(fēng)險監(jiān)測與控制的輸出,權(quán)變計劃（將未經(jīng)計劃的權(quán)變措施納入計劃） 糾正行動 項目變更請求 風(fēng)險應(yīng)對計劃更新 風(fēng)險數(shù)據(jù)庫（匯集、維護和分析在風(fēng)險管理過程中使用的數(shù)據(jù)） 風(fēng)險識別核對表更新,第九章 項目采購及合同管理,重要概念,固定總價合同 成本加酬金合同（CPIF、 CPFF 、 CPPF ） 單價合同 采購管理計劃 合同管理 合同收

51、尾,重要觀點,項目采購管理流程 自制-外購分析 合同類型與風(fēng)險 供應(yīng)商的選擇方式 合同關(guān)系的法律性要求項目班子清醒地意識到合同管理中所采取行動的法律后果。 合同管理中使用到的項目過程,一個看似簡單的問題,系統(tǒng)集成項目需要采購什么？,一、采購管理的一般知識,采購管理涉及到采購申請、采購訂貨、進料檢驗、倉庫收料、采購?fù)素洝①徹洶l(fā)票處理、供應(yīng)商管理、價格及供貨信息管理、訂單管理、質(zhì)量檢驗管理，是對采購物流和資金流的全過程進行有效的雙向控制和跟蹤的系統(tǒng)過程。,某制造企業(yè)的采購管理系統(tǒng),討論題,系統(tǒng)集成企業(yè)的采購管理比制造企業(yè)復(fù)雜還是簡單？,項目采購管理,為完成項目范圍規(guī)定的任務(wù)而從實施組織外部獲取貨物

52、或服務(wù)時所需要的各項過程。 PMI的項目采購管理是從買方的角度考慮的。 在IT項目中，誰是買方，誰是賣方？,項目采購管理流程,二、采購計劃,確定哪些項目需求擬從實施組織外采購的過程。 考慮是否要采購、如何采購、采購什么、采購多少、以及何時采購。 必要時要尋求采購專家支持，并在項目早期介入到過程中。,范圍說明書 產(chǎn)品描述 采購所需資源 市場狀況 其它規(guī)劃產(chǎn)出 制約因素 假設(shè),自制或外購分析 專家判斷 合同類型選擇,采購管理計劃 工作說明書（SOW）,小案例,用公司內(nèi)部的還是用公司外部的勞務(wù)隊伍？,是否需要采購-自制或外購分析,成本（直接費用和間接費用） 自制的生產(chǎn)能力 組織長遠規(guī)劃及項目需求 供

53、應(yīng)商資源 持續(xù)需求,自制-外購分析,生產(chǎn)成本低 無合適的供應(yīng)商 保證充足的供應(yīng) 利用過剩的勞動力或生產(chǎn)能力 排除供應(yīng)商的勾結(jié) 維持組織的才能,外購成本低 獲得技術(shù)或管理能力 生產(chǎn)能力不足 保證供應(yīng)的靈活性和可替代性 互惠性 產(chǎn)品受到專利或商業(yè)秘密的保護,自制的理由 外購的理由,分析工具：轉(zhuǎn)折點分析,合同類型及選擇,降低風(fēng)險 降低成本 促使賣方關(guān)心縮短項目周期 促使賣方關(guān)心項目質(zhì)量,固定總價合同,固定總價合同：Lump Sum Contract 固定總價加獎勵合同：Fixed Price Plus Incentive Fee Contract （FPPIF）,成本加酬金合同,成本加獎勵費：cos

54、t plus incentive fee contract （CPIF） C=Cd + CO P1 + ( CO Cd ) P2 C 合同總價； Cd實際成本； CO 目標成本； P1 基本酬金百分數(shù)；P2 獎罰百分數(shù)。 成本加固定費： cost plus fixed fee contract （CPFF） C=Cd + F 成本加百分比： cost plus percentage of costs contract （CPPF） C=Cd + Cd P,CPIF舉例,單價合同,包括成本報銷合同與固定總價合同兩者的某些特點的混合型合同。 單價合同是承包人在投標時，按招投標文件就分部分項工程所列

55、出的工程量表確定各分部分項工程費用的合同類型。 單價合同可以分為固定單價合同和可調(diào)單價合同。,哪一類合同對買方更有利？,CPPC成本 加成本百 分比合同,CPFF成本 加固定費 用合同,CPIF成本 加獎勵費 合同,FPI固定價 加激勵合 同,FFP固定 總價合同,合同類型與風(fēng)險,買方的風(fēng)險,高,低,高,低,賣方的風(fēng)險,CPPC成本 加成本百 分比合同,CPFF成本 加固定費 用合同,CPIF成本 加獎勵費 合同,FPI固定價 加激勵合 同,FFP固定 總價合同,選擇何種合同類型？,A軟件公司為一企業(yè)集團開發(fā)一個管理軟件，該系統(tǒng)中包括一個財務(wù)診斷模塊。由于A公司缺乏熟悉財務(wù)的人才，且A公司了解

56、到我國財務(wù)診斷仍未形成的理論，該模塊的開發(fā)無論是在投入還是在時間上都具有較大的不確定性，于是決定將財務(wù)診斷模塊的開發(fā)分包給B軟件公司，此時A公司應(yīng)選擇何種類型的合同？,采購管理計劃,合同類型 由誰獨立估算，何時編制這些估算？ 實施組織的采購部門與項目班子的責任 標準化采購文件的獲取途徑 多個供應(yīng)商的管理 采購與項目的其它方面的協(xié)調(diào),采購管理計劃應(yīng)當說明如何管理其余的采購過程（從詢價到合同結(jié)尾），內(nèi)容包括：,項目采購組織模式選擇,工作說明書（ SOW）,SOW是對按合同要求提供的產(chǎn)品或服務(wù)的詳細說明，詳細程度因項目性質(zhì)，買方需求，合同形式而不同。 SOW的作用是便于潛在的承包商確定他們是否能夠提

57、供該采購項目的貨物或服務(wù)，并確定一個適當?shù)膬r格。,三、詢價計劃,為支持詢價所需文件做準備。,采購管理計劃 工作說明書 其它規(guī)劃產(chǎn)出,標準表格 專家判斷,采購文件 評估標準 工作說明書更新,采購文件,投標邀請書（IFB） 征求建議書：request for proposal（RFP） 詢價書：request for quote（RFQ）、 洽談邀請 承包商初步建議征求書。,南友高速項目投標邀請書,某IT項目的招標公告,某IT項目的招標公告（續(xù)）,招標公告或招標邀請書主要內(nèi)容,（）招標人的名稱、詳細地址和聯(lián)系方式； （二）招標項目的名稱、內(nèi)容和要求； （三）投標人的資格條件及中標人的數(shù)量； （四）

58、報名時間及取得招標文件的方式、方法和時間； （五）投標的時間和地點。,招標文件的主要內(nèi)容,（一）投標須知； （二）招標項目名稱及內(nèi)容； （三）對經(jīng)營管理、服務(wù)水準、設(shè)備、設(shè)施、技術(shù)水平的要求； （四）投標人的資格條件及中標人的數(shù)量； （五）需提供的資質(zhì)、資信證明等文件； （六）投標文件的編寫要求； （七）提交投標文件的截止時間及開標的時間、地點； （八）評標標準與定標原則； （九）合同范本； （十）投標人的投標保證金與中標人的履約保證金； （十一）其他應(yīng)說明的事項。,某交通項目的評分標準（節(jié)選）,評分采用綜合評分法，即按投標人的軟件（含資質(zhì)資信、管理水平、經(jīng)營行為等）、硬件（含投入的設(shè)施設(shè)備和先進技術(shù)的應(yīng)用情況）、服務(wù)質(zhì)量承諾三個方面進行評分，其中軟件分、硬件分、服務(wù)質(zhì)量承諾分的標準分分別為300分、300分、400分。,四、詢價,從應(yīng)征的賣方處獲取項目需求的應(yīng)答（投標書與建議書）。,采購文件 合格賣方名單,投標人會議 刊登廣告,建議書,詢價階段采購方能做什么？,五、供方選擇,接受投標書或建議書，評估選定的供應(yīng)商,建議書 評估標準 組織方針,合同談判 加權(quán)系統(tǒng) 篩選系統(tǒng) 獨立估算（合理成本估算）,合同,選擇供應(yīng)商的方式,選擇供應(yīng)商的方式主要包括公開競爭性招標采購、有限競爭性招標采購、詢價采購和直接簽訂合同采購，四種不同的采購方式按其特點來說分為招標采購和非招標采購。,供