1、正大光明公正無私,1,海爾中國(guó)造,21世紀(jì)最佳企業(yè)管理典範(fàn),2002/9時(shí)報(bào)出版顏建軍胡泳著,正 大 光 明 公 正 無 私,2,海爾簡(jiǎn)史,1984年成立. 從單一冰箱發(fā)展到擁有八十六類,一萬三千多個(gè)規(guī)格的產(chǎn)品群. 在全球有7個(gè)工業(yè)園,46家工廠,15個(gè)設(shè)計(jì)中心. 營(yíng)業(yè)額從虧損147億人民幣,成長(zhǎng)至2001年,營(yíng)業(yè)額為602億人民幣. 2000年品牌價(jià)值320億人民幣. 產(chǎn)品已出口至世界一百六十多個(gè)國(guó)家或地區(qū). 正式被寫入哈佛案例的大陸企業(yè). 十六年來,平均年成長(zhǎng)率80%,被美國(guó)家電雜誌評(píng)為全球家電業(yè)成長(zhǎng)速度最快的企業(yè).,海爾中國(guó)造P008推薦序,正 大 光 明 公 正 無 私,3,張瑞敏談?lì)I(lǐng)

2、導(dǎo),員工的素質(zhì)就是領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì); 你可以不知道下屬的短處,卻不能不知到下屬的長(zhǎng)處; 部屬的素質(zhì)低不是你的責(zé)任,但是不能夠提升部屬的素質(zhì),卻是你的責(zé)任; 只有落後的主管,沒有落後的部屬.,海爾中國(guó)造P011-012 推薦序,正,正 大 光 明 公 正 無 私,4,張瑞敏談?lì)I(lǐng)導(dǎo),最好的人才機(jī)制是 相馬而非賽馬. 管理者最重要的一項(xiàng)責(zé)任就是創(chuàng)造出能讓員工發(fā)揮的舞臺(tái),以激勵(lì)員工發(fā)揮其潛能,追求創(chuàng)新與卓越.,海爾中國(guó)造P0012 推薦序,正 大 光 明 公 正 無 私,5,張瑞敏談人才,1998年,張瑞敏在哈佛演講的開場(chǎng)白 在大陸的環(huán)境下,關(guān)鍵是要讓 每個(gè)人,創(chuàng)造一個(gè)發(fā)揮個(gè) 人能力的舞臺(tái),這樣,就永 遠(yuǎn)能

3、在市場(chǎng)上比對(duì)手快一步.,海爾中國(guó)造P0012 推薦序,正 大 光 明 公 正 無 私,6,張瑞敏的逆向思考,張瑞敏的人本哲學(xué),或許可視為逆向思考, 當(dāng)他碰到問題時(shí), 他不是把手指頭指向別人,而是指向自己, 並給自己挑戰(zhàn),追求突破.,海爾中國(guó)造P012 推薦序,正 大 光 明 公 正 無 私,7,觀念革命,張瑞敏說:我經(jīng)常思考這樣一個(gè)問題,大陸改革開放為海爾最本質(zhì)、最核心、最打動(dòng)人的東西是什麼呢?想來想去,我認(rèn)為就是四個(gè)字: 觀念革命. ,海爾中國(guó)造P022,正 大 光 明 公 正 無 私,8,哈佛的案例教學(xué),採(cǎi)用案例教學(xué)是哈佛商學(xué)院的傳統(tǒng)與特色,據(jù)說案例討論源於蘇格拉底與弟子的交談. 這種方法

4、的目的是啟發(fā)學(xué)生的智慧,重要的是學(xué)生是否對(duì)問題進(jìn)行了認(rèn)真的思考. 它對(duì)教師和學(xué)生同樣富於挑戰(zhàn)性.,海爾中國(guó)造P022,正 大 光 明 公 正 無 私,9,企業(yè)文化,數(shù)十年來,影響美國(guó)企業(yè)發(fā)展的重要因素是什麼?這是哈佛商學(xué)院一直在研究的課題. 藉由對(duì)美國(guó)二十二個(gè)行業(yè)中挑選出來的兩百零七家公司進(jìn)行調(diào)查研究,哈佛的研究人員得出兩個(gè)結(jié)論： 企業(yè)文化對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī),具有重大的作用. 企業(yè)文化在下一個(gè)十年內(nèi),很可能成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素.,海爾中國(guó)造P023,正 大 光 明 公 正 無 私,10,海爾成功的八大秘訣,要嘛不幹,要幹就要爭(zhēng)第一-追求卓越的企業(yè)文化. 明天的目標(biāo)比今天更高-日清日高的

5、素質(zhì)管理. 人人是人才,賽馬不相馬-重在行動(dòng)的人才觀念. 先謀勢(shì),後謀利-高標(biāo)準(zhǔn)的品牌方針. 否定自我,創(chuàng)造市場(chǎng)-以變制變的創(chuàng)新策略. 賣信譽(yù)而不是賣產(chǎn)品-真誠(chéng)到永遠(yuǎn)的服務(wù). 內(nèi)有文化,外有市場(chǎng)-吃休克魚的擴(kuò)張方式. 國(guó)門之內(nèi)無名牌-先難後易的國(guó)際化戰(zhàn)略.,海爾中國(guó)造P025-026,正,正 大 光 明 公 正 無 私,11,太平洋大道,林肯執(zhí)政時(shí)的美國(guó)國(guó)務(wù)卿賽華德說過一句名言：地中海乃過去之海,大西洋為當(dāng)代之海,而太平洋為未來之海. 走近海爾園,你會(huì)發(fā)現(xiàn),海爾中心大樓正對(duì)的那條大路,被海爾人命名為： 太平洋大道. 阿達(dá)：故事中藏有文化,文化要有故事., 來,我跟你說,當(dāng)初這條路為什麼叫.,海

6、爾中國(guó)造P027,正,正 大 光 明 公 正 無 私,12,人本企業(yè)的主要特徵,在信任員工的基礎(chǔ)上,激發(fā)其個(gè)人創(chuàng)造性和機(jī)動(dòng)性.(培養(yǎng)員工對(duì)自己的工作具有主人翁意識(shí),同時(shí)要相應(yīng)培養(yǎng)他們很強(qiáng)的自律意識(shí).) 推動(dòng)企業(yè)進(jìn)行有效的學(xué)習(xí),使之具備持續(xù)性自我更新的能力. (企業(yè)除了傳遞新的知識(shí)外,還要賦予他們創(chuàng)造新知識(shí)的權(quán)力.比如,作為企業(yè)的一員,如果每次和客戶打交道,都能給客戶的生活方式帶來變化,那麼與客戶的關(guān)係就成為一種學(xué)習(xí)的過程.) 把公司目標(biāo)與一些值得長(zhǎng)期追求的人類理想聯(lián)繫在一起,鼓勵(lì)人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)和價(jià)值而努力,而不是侷限在狹隘的自身利益中.,海爾中國(guó)造P034-035,正,正 大 光 明 公

7、 正 無 私,13,核心價(jià)值觀-創(chuàng)新,一般參觀者到海爾最感興趣的是,能不能將規(guī)章制度抄給他們,其實(shí)這都只是表面的東西,最根本的是企業(yè)的核心價(jià)值觀. 海爾的價(jià)值觀是什麼呢？只有兩個(gè)字：創(chuàng)新. 張瑞敏說： 創(chuàng)新就是要不斷戰(zhàn)勝自己,也就是確定目標(biāo),不斷打破現(xiàn)有平衡,建立一個(gè)新的不平衡,然後在新的不平衡的基礎(chǔ)上,再建一個(gè)新的平衡. 這種組織的和諧性必須被不時(shí)的失衡所替代的原則,是海爾管理的精髓所在.,海爾中國(guó)造P036,正,正 大 光 明 公 正 無 私,14,企業(yè)文化,只要你是成功者,你就會(huì)有一種企業(yè)文化.而沒有企業(yè)文化的是那些長(zhǎng)期以來不斷失敗的公司. -哈佛大學(xué)教授柯特,海爾中國(guó)造P038,正 大

8、 光 明 公 正 無 私,15,文化長(zhǎng),海爾可說是全世界第一家設(shè)立文化長(zhǎng)(CCO,Chief Culture Officer)的企業(yè),儘管它沒有正式使用這一稱謂. 張瑞敏意識(shí)到,領(lǐng)導(dǎo)者最重要的職責(zé)是對(duì)企業(yè)文化的闡釋. 他把文化視為一項(xiàng)緊迫的業(yè)務(wù)問題,而不僅是委託給人力資源等其他部門的責(zé)任.,海爾中國(guó)造P038,正 大 光 明 公 正 無 私,16,海爾的企業(yè)文化,人們常讚嘆美國(guó)企業(yè)經(jīng)由自由競(jìng)爭(zhēng)所激發(fā)出來的創(chuàng)造力,也推崇日本企業(yè)嚴(yán)格的紀(jì)律和團(tuán)隊(duì)意識(shí);而海爾文化的可貴之處,正是把這兩者結(jié)合起來. 既滿足了個(gè)人想要成為某一偉大集體中一員的需要,又為個(gè)人的自我表現(xiàn)創(chuàng)造了空間.,海爾中國(guó)造P038,正

9、大 光 明 公 正 無 私,17,企業(yè)文化與休克魚,海爾成功倂購(gòu)原青島紅星電器廠已被寫進(jìn)哈佛案例,案例中最讓人驚異的是: 購(gòu)併生效之後,海爾派去的第一批人不是出自財(cái)務(wù)部,而是出自企業(yè)文化中心. 他們首先宣講的是企業(yè)文化、管理模式,而不是投資額度或營(yíng)利指標(biāo).,海爾中國(guó)造P039,正 大 光 明 公 正 無 私,18,吃休克魚,在被併購(gòu)的企業(yè)裡,把海爾的模式進(jìn)行複製,可以抽象的總結(jié)為吃休克魚的方法. 所謂休克魚,是指硬體條件很好,但管理跟不上的企業(yè). 它由於經(jīng)營(yíng)不善,落到了市場(chǎng)的後面,併購(gòu)後一旦有一套行之有效的管理制度,可以把握住市場(chǎng),很快的就能重新站立起來.,海爾中國(guó)造P039,正 大 光 明

10、公 正 無 私,19,吃休克魚紅星電器實(shí)例,紅星電器曾經(jīng)和海爾一樣,被青島市列為重點(diǎn)名牌企業(yè).原紅星廠擁有三千五百多名員工,曾經(jīng)是大陸三大洗衣機(jī)生產(chǎn)企業(yè)之一,年產(chǎn)洗衣機(jī)七十多萬臺(tái). 一九九五年上半年,企業(yè)虧損一億多人民幣,資不抵債,一九九五年七月,青島市政府決定將紅星電器整體劃歸給海爾集團(tuán). 併購(gòu)之初,張瑞敏便確定了一個(gè)思路:紅星失敗的原因不在技術(shù)和資金,關(guān)鍵是管理不善、員工凝聚力差.只有將海爾文化輸入到紅星,以無形資產(chǎn)去活化有形資產(chǎn),紅星才有可能重生. 海爾集團(tuán)副總裁楊綿綿率海爾企業(yè)文化、資產(chǎn)管理等五大中心的人員,再併購(gòu)的第二天便來到了紅星電器,開始貫徹企業(yè)文化先行的戰(zhàn)略.,海爾中國(guó)造P04

11、0,正 大 光 明 公 正 無 私,20,OEC管理內(nèi)涵,以市場(chǎng)為中心, 賣信譽(yù),不是賣產(chǎn)品. 降低成本,增加營(yíng)利能力, 用最少的投入獲得最大的產(chǎn)出. 每天做計(jì)畫,將 目標(biāo)量化分配到個(gè)人.,海爾中國(guó)造P040,正 大 光 明 公 正 無 私,21,事件案例教育,新購(gòu)併的紅星洗衣機(jī)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生了一件事:一位品管員由於責(zé)任心不強(qiáng),造成漏檢,被罰五十元人民幣. 集團(tuán)主辦的報(bào)紙海爾人敏銳地意識(shí)到此事背後的意義,於是在頭版發(fā)表文章寫道: 從她的身上反應(yīng)品管體系上的問題如何防止漏檢的不合格產(chǎn)品流入市場(chǎng). 體系上的漏洞使她的這一偶然行為變成了必然 海爾人為此發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)大討論. 企業(yè)品管辦公室在讀報(bào)的當(dāng)天就召

12、開了一場(chǎng)討論會(huì),認(rèn)為只罰工人是不對(duì)的,要有勇氣在自己身上開刀,才能找到出路.主管徐學(xué)增自罰了三百人民幣並寫出書面檢討. 同時(shí),它制定了措施, 從管理體系上對(duì)洗衣機(jī)品管工作進(jìn)行整改. 全新的海爾觀念,使原來紅星電器的員工受到了強(qiáng)烈的震撼.尤其是管理階層,開始認(rèn)識(shí)到管理的責(zé)任與差距,每個(gè)人都開始從自身找不足.,海爾中國(guó)造P042,正,正 大 光 明 公 正 無 私,22,海爾現(xiàn)場(chǎng)管理的精隨,責(zé)任到人. 人人都管事,事事有人管. 哪怕是工作現(xiàn)場(chǎng)一扇窗戶的玻璃,其衛(wèi)生清潔也有指定的員工負(fù)責(zé).,海爾中國(guó)造P042,正 大 光 明 公 正 無 私,23,張瑞敏掌握工作的想法,發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵的、能影響全局趨勢(shì)的小

13、事, 緊抓住關(guān)鍵點(diǎn),再複雜的事也變簡(jiǎn)單了.,海爾中國(guó)造P043,正,正 大 光 明 公 正 無 私,24,海爾企業(yè)文化三層次,張瑞敏這樣定義企業(yè)文化: 企業(yè)發(fā)展的靈魂是企業(yè)文化,而企業(yè)文化最核心的內(nèi)容應(yīng)該是價(jià)值觀. 海爾將企業(yè)文化分為三個(gè)層次: 最表層的是物質(zhì)文化,即表象的發(fā)展速度、海爾的產(chǎn)品、服務(wù)品質(zhì)等等. 中間層是制度行為文化. 最核心的是價(jià)值觀,即精神文化.,海爾中國(guó)造P044,正,正 大 光 明 公 正 無 私,25,海爾精神與海爾作風(fēng),海爾精神是: 敬業(yè)報(bào)國(guó),追求卓越, 講求個(gè)人價(jià)值與集體利益、國(guó)家命運(yùn)融為一體.不做則已,要做就做第一流. 海爾作風(fēng)是: 迅速反應(yīng),馬上行動(dòng), 有點(diǎn)類似

14、於張瑞敏所奉行的慎言敏行, 更有點(diǎn)像是服從命令聽指揮的部隊(duì)作風(fēng).,海爾中國(guó)造P044,正 大 光 明 公 正 無 私,26,設(shè)計(jì)師 國(guó)門之內(nèi)無名牌. 海爾品質(zhì)觀念高標(biāo)準(zhǔn),精緻化,零缺陷; 優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人做出來的. 海爾售後服務(wù)理念用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的. 海爾資本營(yíng)運(yùn)理念東方亮了在亮西方. 海爾國(guó)際市場(chǎng)戰(zhàn)略先難後易. 海爾發(fā)展方向創(chuàng)中國(guó)的世界名牌.,海爾中國(guó)造P050,正,正 大 光 明 公 正 無 私,36,講求實(shí)效的理念,如果拼了命,什麼問題都沒有解決,就談不上卓越;任何沒有結(jié)果的形式都是無效的,我也不提倡這種無效的勞動(dòng). 我們講的是: 凡是豫則立的效果論. 就拿設(shè)備來說,如果平時(shí)就不認(rèn)真研

15、究做好管理,它必然會(huì)出問題.等出了問題再去花三天三夜拼命搶修,不但不能表揚(yáng),還要追查責(zé)任.,海爾中國(guó)造P052,正 大 光 明 公 正 無 私,37,重複簡(jiǎn)單的想法,奇異總裁威爾許說: 一旦你有了一個(gè)簡(jiǎn)單堅(jiān)定的 想法,只要不停地重複它, 終會(huì)使之實(shí)現(xiàn). 提煉、堅(jiān)持、重複-這就是你成功的法寶. 持之以恆最終會(huì)達(dá)到臨界值.,海爾中國(guó)造P053,正 大 光 明 公 正 無 私,38,自省六問,Service MASTER公司副總裁波拉德說,管理者應(yīng)該經(jīng)常問自己: 當(dāng)我領(lǐng)導(dǎo)別人時(shí),我也準(zhǔn)備為他們服務(wù)嗎? 當(dāng)我啟發(fā)別人時(shí),我聆聽他們了嗎? 當(dāng)我教育別人時(shí),我有沒有學(xué)習(xí)? 當(dāng)我期待別人跟隨時(shí),我有沒有投入

16、? 當(dāng)我期待優(yōu)異的表現(xiàn)時(shí),我有沒有從平凡 開始? 6. 當(dāng)我期待利潤(rùn)時(shí),我有沒有幫助別人發(fā)展?,海爾中國(guó)造P053,正,正 大 光 明 公 正 無 私,39,親自體驗(yàn),Service MASTER公司副總裁波拉德剛上任時(shí),第一個(gè)任務(wù)竟然是到醫(yī)院和後勤小組一起清潔走廊、病房,甚至廁所和馬桶. 他的反應(yīng)可想而知:我從來沒有聽說過一個(gè)公司會(huì)用這種工作訓(xùn)練它的高級(jí)行政人員! 後來他體認(rèn)到,如果你是一家服務(wù)公司的管理人員,你的培訓(xùn)就應(yīng)該包括第一線的勞動(dòng),體驗(yàn)?zāi)切┮荒愎芾淼娜说墓ぷ?,海爾中國(guó)造P054,正,正 大 光 明 公 正 無 私,40,上行下效,中國(guó)人講上行下效,張瑞敏的辦公室像個(gè)科長(zhǎng),下屬各

17、大總公司的總經(jīng)理就不好意思弄得像個(gè)局長(zhǎng). 只要樹立起榜樣,下屬肯定會(huì)成為領(lǐng)導(dǎo)者的翻版.,海爾中國(guó)造P056,正 大 光 明 公 正 無 私,41,將軍趕路不追小兔,做是應(yīng)該不爭(zhēng)一日之短長(zhǎng). 我做是是有目標(biāo)的,不達(dá)到這個(gè)目標(biāo),我就不分神. 將軍趕路不追小兔.,海爾中國(guó)造P058,正 大 光 明 公 正 無 私,42,學(xué)習(xí)壓力,學(xué)習(xí)的壓力首先來自市場(chǎng). 練為戰(zhàn),不為看. 只有抓緊每一分鐘的時(shí)間,來提高自己的綜合素質(zhì),使自己的知識(shí)水準(zhǔn)、認(rèn)識(shí)能力、判斷能力都進(jìn)入一個(gè)高的層次,才能適應(yīng)市場(chǎng)的變化.,海爾中國(guó)造P060,正 大 光 明 公 正 無 私,43,獅子與鹿,威爾許要的是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,這源於他的危機(jī)

18、感. 他在內(nèi)部貼了一張畫,一隻獅子和一頭鹿.獅子說我雖然十分強(qiáng)壯,但是今天如果不努力去捕捉食物,我也會(huì)像鹿一樣. 鹿說,獅子對(duì)我是最大的危險(xiǎn),我今天如果不努力奔跑就會(huì)被吃掉. 他的意思是告訴人們,不管你是強(qiáng)者還是弱者,都要努力去做. 將危機(jī)感轉(zhuǎn)化危一種非常強(qiáng)烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí).,海爾中國(guó)造P062,正 大 光 明 公 正 無 私,44,革命,無論在奇異還是海爾,革命都已經(jīng)成為一種生活方式. 威爾許奉行一種在必須變革之前做出變革的哲學(xué). 甚至在大獲成功之後,他還說:對(duì)於我們企業(yè)現(xiàn)在處?kù)妒颤N地位,我全然沒有把握. 而張瑞敏提出的海爾競(jìng)爭(zhēng)理念 永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢,永遠(yuǎn)如履薄冰,與奇異的作為如出一轍.,海爾中

19、國(guó)造P062,正,正 大 光 明 公 正 無 私,45,壓力心有多寬廣,世界就有多偉大; 你的成就,無法超越你能想像的盡頭.,海爾中國(guó)造P062,正,正 大 光 明 公 正 無 私,46,海爾管理模式,我的管理公式是: 日本管理(團(tuán)隊(duì)意識(shí)和吃苦精神) 加上美國(guó)管理(個(gè)性舒展加創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)) 加上中國(guó)傳統(tǒng)文化的管理精髓 等於海爾管理模式. 阿達(dá):有點(diǎn)像孫老先生的三民主義當(dāng)年產(chǎn)生的背景。好的東西，有時(shí)不是 照抄來的，擷取他人所長(zhǎng)，消化吸收、融會(huì)貫通之後，再生產(chǎn)出適 合自身體質(zhì)的新有機(jī)物。,海爾中國(guó)造P064,正 大 光 明 公 正 無 私,47,企業(yè)文化主要致力於解決三個(gè)問題,給人公平感，如果不是事實(shí)

20、上的公平感，起碼也是心裡感受的公平感。 給人以施展才能的機(jī)會(huì)，讓人感受到企業(yè)的天寬地濶，員工能翻幾個(gè)筋斗，就給他搭相應(yīng)的臺(tái)子。 給人以成就感，哪怕員工只有一點(diǎn)小改小革，也要給他們充分的榮譽(yù)。,海爾中國(guó)造P065,正,正 大 光 明 公 正 無 私,48,企業(yè)文化最核心的部分,體現(xiàn)對(duì)人的尊重: 對(duì)員工尊重，及對(duì)顧客尊重。 世界最無價(jià)的是人心。 企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人永遠(yuǎn)不要以為自己比這兩種人聰明，以為可以駕馭他們，如果是這樣，就會(huì)出大問題。 企業(yè)首先必須對(duì)顧客忠誠(chéng)，才能換來顧客對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。 要活化資產(chǎn)，首先要活化人，人永遠(yuǎn)是第一位。,海爾中國(guó)造P065,正,正 大 光 明 公 正 無 私,49,滿足需求

21、,從研究和滿足員工的需求，來激發(fā)員工的積極性，是海爾文化的一大特色。 在完成組織目標(biāo)的前提之下，儘可能的滿足個(gè)人的需求。 把組織利益跟個(gè)人利益聯(lián)繫在一起，一離開組織就無法滿足個(gè)人的需求。,海爾中國(guó)造P068,正,正 大 光 明 公 正 無 私,50,三心換一心,解決疾苦要熱心。 批評(píng)錯(cuò)誤要誠(chéng)心。 做思想工作要知心。 用這三心換來員工對(duì)企業(yè)的鐵心。,海爾中國(guó)造P068,正 大 光 明 公 正 無 私,51,除內(nèi)耗,海爾非常明白內(nèi)耗的巨大危害，他們?cè)诮?jīng)營(yíng)觀念上有一條:防止公司內(nèi)部門、個(gè)人之間，互相把對(duì)方視為發(fā)展的障礙。 海爾認(rèn)為，對(duì)付內(nèi)耗的關(guān)鍵是看機(jī)制。 搞內(nèi)耗，而不把眼睛盯在市場(chǎng)上，說明工作沒壓

22、力，精力上的剩餘價(jià)值太多，需要消耗掉。 楊綿綿說:工作中的矛盾任何時(shí)後都有，關(guān)鍵是評(píng)判是非的標(biāo)準(zhǔn)只有一個(gè)-市場(chǎng)觀念?？茨愕难劬κ嵌⒃趯?duì)立面，還是盯在市場(chǎng)。,海爾中國(guó)造P075,阿達(dá):時(shí)間是重要性的分配，選擇是價(jià)值觀的優(yōu)先順序。 你注意什麼，相對(duì)而言，你就不注意了什麼!,正,正 大 光 明 公 正 無 私,52,自創(chuàng)文化,一九九八年，亞洲金融風(fēng)暴席捲全球，市場(chǎng)需求低迷，企業(yè)普遍感覺交易困難，海爾產(chǎn)品仍然售出了一百六十二億人民幣，全國(guó)出口商品是零成長(zhǎng)，而海爾成長(zhǎng)了36%。 美國(guó)財(cái)星雜誌談到世界最受推崇的公司話題時(shí)說，擁有自創(chuàng)文化的公司是不會(huì)受景氣蕭條所影響的。,海爾中國(guó)造P076,正 大 光 明

23、公 正 無 私,53,企業(yè)文化,企業(yè)的超前發(fā)展必須以全員素質(zhì)的提高為前提，一個(gè)沒有自己文化的企業(yè)，只能僥倖發(fā)展，決不會(huì)長(zhǎng)久。 企業(yè)的產(chǎn)品賣得再多，鈔票賣得再多，如果始終無法建立能夠凝聚人心的企業(yè)文化，就永遠(yuǎn)像行屍走肉一樣在市場(chǎng)上瞎闖，遲早要被激烈的競(jìng)爭(zhēng)所淘汰。,海爾中國(guó)造P078,正 大 光 明 公 正 無 私,54,OEC管理法,也稱日清日高管理法。 這種中國(guó)式的管理模式由三個(gè)基本框架所組成: 目標(biāo)系統(tǒng) 日清控制系統(tǒng) 有效激勵(lì)機(jī)制 這是海爾生存的基礎(chǔ)，管理的基本模式。,海爾中國(guó)造P080,正 大 光 明 公 正 無 私,55,OEC管理法,日事日畢，日清日高。 每天做完當(dāng)天的任務(wù)，並且比昨日

24、有所提升。,海爾中國(guó)造P081,阿達(dá):每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)!,正,正 大 光 明 公 正 無 私,56,100 100 +(100 x1%)=101 101 +(101 x1%)=102.01 102.01 +(102.01 x1%)=103.03 103.03 +(103.03 x1%)=104.06 104.06 +(104.06 x1%)=105.10 105.10 +(105.10 x1%)=106.15 106.15 +(106.15 x1%)=107.21 107.21 +(107.21 x1%)=108.28 108.28 +(108.28 x1%)=109.37 109.37 +(1

25、09.37 x1%)=110.46 110.46 +(110.46 x1%)=111.57 111.57 +(111.57 x1%)=112.68 112.68 +(112.68 x1%)=113.81 113.81 +(113.81 x1%)=114.95,16 114.95 +(114.95 x1%)=116.10 17 116.10 +(116.10 x1%)=117.26 18 117.26 +(117.26 x1%)=118.43 19 118.43 +(118.43 x1%)=119.61 20 119.61 +(119.61 x1%)=120.81 21 120.81 +(120

26、.81 x1%)=122.02 22 122.02 +(122.02 x1%)=123.24 23 123.24 +(123.24 x1%)=124.47 24 124.47 +(124.47 x1%)=125.72 25 125.72 +(125.72 x1%)=126.97 26 126.97 +(126.97 x1%)=128.24 27 128.24 +(128.24 x1%)=129.53 28 129.53 +(129.53 x1%)=130.82 29 130.82 +(130.82 x1%)=132.13 30 132.13 +(132.13 x1%)=133.45,每天進(jìn)步一

27、點(diǎn)點(diǎn),阿達(dá)的補(bǔ)充資料,正 大 光 明 公 正 無 私,57,46 154.93 +(154.93 x1%)=156.48 47 156.48 +(156.48 x1%)=158.05 48 158.05 +(158.05 x1%)=159.63 49 159.63 +(159.63 x1%)=161.23 50 161.23 +(161.23 x1%)=162.84 51 162.84 +(162.84 x1%)=164.47 52 164.47 +(164.47 x1%)=166.11 53 166.11 +(166.11 x1%)=167.77 54 167.77 +(167.77 x1%

28、)=169.45 55 169.45 +(169.45 x1%)=171.14 56 171.14 +(171.14 x1%)=172.86 57 172.86 +(172.86 x1%)=174.58 58 174.58 +(174.58 x1%)=176.33 59 176.33 +(176.33 x1%)=178.09 60 178.09 +(178.09 x1%)=179.87,31 133.45 +(133.45 x1%)=134.78 32 134.78 +(134.78 x1%)=136.13 33 136.13 +(136.13 x1%)=137.49 34 137.49 +(

29、137.49 x1%)=138.87 35 138.87 +(138.87 x1%)=140.26 36 140.26 +(140.26 x1%)=141.66 37 141.66 +(141.66 x1%)=143.08 38 143.08 +(143.08 x1%)=144.51 39 144.51 +(144.51 x1%)=145.95 40 145.95 +(145.95 x1%)=147.41 41 147.41 +(147.41 x1%)=148.89 42 148.89 +(148.89 x1%)=150.38 43 150.38 +(150.38 x1%)=151.88 44

30、 151.88 +(151.88 x1%)=153.40 45 153.40 +(153.40 x1%)=154.93,每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn),阿達(dá)的補(bǔ)充資料,42天，讓你成長(zhǎng)50%!,正 大 光 明 公 正 無 私,58,76 208.83 +(208.83 x1%)=210.92 77 210.92 +(210.92 x1%)=213.03 78 213.03 +(213.03 x1%)=215.16 79 215.16 +(215.16 x1%)=217.31 80 217.31 +(217.31 x1%)=219.48 81 219.48 +(219.48 x1%)=221.68 82 221

31、.68 +(221.68 x1%)=223.89 83 223.89 +(223.89 x1%)=226.13 84 226.13 +(226.13 x1%)=228.39 85 228.39 +(228.39 x1%)=230.68 86 230.68 +(230.68 x1%)=232.98 87 232.98 +(232.98 x1%)=235.31 88 235.31 +(235.31 x1%)=237.67 89 237.67 +(237.67 x1%)=240.04 90 240.04 +(240.04 x1%)=242.44,61 179.87 +(179.87 x1%)=181

32、.67 62 181.67 +(181.67 x1%)=183.49 63 183.49 +(183.49 x1%)=185.32 64 185.32 +(185.32 x1%)=187.18 65 187.18 +(187.18 x1%)=189.05 66 189.05 +(189.05 x1%)=190.94 67 190.94 +(190.94 x1%)=192.85 68 192.85 +(192.85 x1%)=194.78 69 194.78 +(194.78 x1%)=196.73 70 196.73 +(196.73 x1%)=198.69 71 198.69 +(198.6

33、9 x1%)=200.68 72 200.68 +(200.68 x1%)=202.69 73 202.69 +(202.69 x1%)=204.71 74 204.71 +(204.71 x1%)=206.76 75 206.76 +(206.76 x1%)=208.83,每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn),阿達(dá)的補(bǔ)充資料,70天，讓你提高一倍!,正 大 光 明 公 正 無 私,59,106 281.47 +(281.47 x1%)=284.28 107 284.28 +(284.28 x1%)=287.12 108 287.12 +(287.12 x1%)=289.99 109 289.99 +(289.99

34、 x1%)=292.89 100 292.89 +(292.89 x1%)=295.82 111 295.82 +(295.82 x1%)=298.78 112 298.78 +(298.78 x1%)=301.76 113 301.76 +(301.76 x1%)=304.78 114 304.78 +(304.78 x1%)=307.83 115 307.83 +(307.83 x1%)=310.91 116 310.91 +(310.91 x1%)=314.02 117 314.02 +(314.02 x1%)=317.16 118 317.16 +(317.16 x1%)=320.32

35、 119 320.32 +(320.32 x1%)=323.52 120 323.52 +(323.52 x1%)=326.76,91 242.44 +(242.44 x1%)=244.87 92 244.87 +(244.87 x1%)=247.32 93 247.32 +(247.32 x1%)=249.79 94 249.79 +(249.79 x1%)=252.29 95 252.29 +(252.29 x1%)=254.81 96 254.81 +(254.81 x1%)=257.36 97 257.36 +(257.36 x1%)=259.93 98 259.93 +(259.93

36、 x1%)=262.53 99 262.53 +(262.53 x1%)=265.16 100 265.16 +(265.16 x1%)=267.81 101 267.81 +(267.81 x1%)=270.49 102 270.49 +(270.49 x1%)=273.19 103 273.19 +(273.19 x1%)=275.92 104 275.92 +(275.92 x1%)=278.68 105 278.68 +(278.68 x1%)=281.47,每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn),阿達(dá)的補(bǔ)充資料,112天，讓你提高二倍!,正 大 光 明 公 正 無 私,60,1984年的十三條,不準(zhǔn)在作業(yè)現(xiàn)

37、場(chǎng)隨地大小便。 不準(zhǔn)遲到早退。 不準(zhǔn)在工作時(shí)間喝酒。 作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)不準(zhǔn)吸煙。 不準(zhǔn)盜竊工廠物資。 阿達(dá):十八年前是那樣，十八年後變這樣。他們到底做了哪些事?是怎麼做到的?讓我們也思考一下。,海爾中國(guó)造P075,正,正 大 光 明 公 正 無 私,61,OEC管理法,OOverall全面的 EEveryone,Everything,Everyday每個(gè)人，每件事，每一天 CControl and Clear控制和清理 全方位地對(duì)每個(gè)人每一天所做的每一件事進(jìn)行控制和清理。 做到日事日畢，日清日高 每天的工作，每天完成。 而且每天的工作品質(zhì)都有一點(diǎn)兒(1%)的提高。,海爾中國(guó)造P084,正,正 大 光

38、明 公 正 無 私,62,OEC五句訣,總帳不漏項(xiàng) 事事有人管 人人都管事 管事憑效果 管人憑考核,海爾中國(guó)造P084,正 大 光 明 公 正 無 私,63,總帳不漏項(xiàng),這是海爾模式實(shí)施的基礎(chǔ)。 把企業(yè)內(nèi)所有的事物， 按事(軟體)與物(硬體)分兩類，建立總帳， 使企業(yè)正常的運(yùn)行過程中，所有的事與物都處在控制網(wǎng)路內(nèi)，確保體系完整沒有漏項(xiàng)。,海爾中國(guó)造P084,正 大 光 明 公 正 無 私,64,事事(物物)有人管，人人都管事(物),總帳中的所有事與物，透過層層細(xì)化，落實(shí)到各級(jí)人員。 並制定各級(jí)職位職責(zé)及每件事的工作標(biāo)準(zhǔn)。 每個(gè)人根據(jù)其職責(zé)，建立工作考核表，確立每個(gè)人的管理範(fàn)圍、工作內(nèi)容、每項(xiàng)工

39、作的工作標(biāo)準(zhǔn)、工作頻次、計(jì)畫進(jìn)度、完成期限、考核人、價(jià)值量等等。 為確保其完整性，每個(gè)人的考核表，由其上一級(jí)主管審核後方可生效。,海爾中國(guó)造P084,正,正 大 光 明 公 正 無 私,65,OEC的源頭斜坡球體定律,企業(yè)在市場(chǎng)上所處的位置，就如同是斜坡上的一個(gè)球體，它受到來自市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和內(nèi)部員工惰性而形成的壓力，如果沒有止動(dòng)力，就會(huì)下滑。 為保持在斜坡上的位置不下滑，就需要強(qiáng)化內(nèi)部基礎(chǔ)管理這一止動(dòng)力。,海爾中國(guó)造P086,正,正 大 光 明 公 正 無 私,66,斜坡球體定律公式,A=(F動(dòng)-F阻)/M,海爾中國(guó)造P086,企業(yè)發(fā)展的加速度,企業(yè)發(fā)展動(dòng)力之和,企業(yè)發(fā)展的阻力之和,企業(yè)規(guī)模,成正

40、比,成反比,正,正 大 光 明 公 正 無 私,67,三動(dòng)力而跑在後面的人又想超越前面的人，所以才會(huì)加倍努力。,海爾中國(guó)造P124,正 大 光 明 公 正 無 私,93,人力資本,海爾人很喜歡IBM前任總裁華生的名言: 你可以接收我的工廠，燒掉我的廠房，然而只要留下我的人，我就可以重建IBM。,海爾中國(guó)造P125,正 大 光 明 公 正 無 私,94,海爾格言,智力比知識(shí)重要 素質(zhì)比智力重要 覺悟比素質(zhì)重要,海爾中國(guó)造P128,1,4,3,2,正 大 光 明 公 正 無 私,95,人人是人才,提高員工凝聚力的第一步是給予員工當(dāng)家作主的感覺。只有這樣，員工才有自我表現(xiàn)的動(dòng)力。 用普通員工的名字命

41、名，這是對(duì)員工主人翁的地位、勞動(dòng)價(jià)值的確認(rèn)和尊重。 如果只是用一種把人當(dāng)作是機(jī)器零件的管理方式，也許能創(chuàng)造高額利潤(rùn)，但是絕對(duì)創(chuàng)造不出一個(gè)凝聚力極強(qiáng)的群體。,海爾中國(guó)造P130,阿達(dá):陰陽調(diào)和、虛實(shí)並進(jìn)，科學(xué)化的管理與人性化的激勵(lì)要相互的配 合，OEC的科學(xué)管理如果缺少了以人為本的文化思維，恐怕難以成 功。假若要學(xué)習(xí)海爾的管理，文化的精神內(nèi)涵勢(shì)必要格外注意，否 則只學(xué)皮毛，可能會(huì)帶來更大的混亂。,正 大 光 明 公 正 無 私,96,人才的培育,張瑞敏最關(guān)心的是人才的培育，因?yàn)槿瞬湃绻荒茈S經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大、事業(yè)的發(fā)展而增加，那麼一切的設(shè)想都是空的。 一個(gè)企業(yè)如果每年賺兩億人民幣，不代表擴(kuò)大成十倍

42、的規(guī)?？梢再嵍畠|的人民幣。 因?yàn)橐?guī)模擴(kuò)大並不意味著會(huì)有十倍同樣優(yōu)秀的人才隨之出現(xiàn)。 如果企業(yè)迅速發(fā)展之後，在短時(shí)間無法尋找到合適的人手來做和原有企業(yè)同樣優(yōu)秀的工作的話，就無法獲得預(yù)期的成功。 海爾要先創(chuàng)名牌隊(duì)伍再創(chuàng)名牌產(chǎn)品。,海爾中國(guó)造P132,正 大 光 明 公 正 無 私,97,今天工作不努力，明天努力找工作。,海爾中國(guó)造P138,正 大 光 明 公 正 無 私,98,價(jià)值需求,被以數(shù)倍高薪挖角的北京行銷中心經(jīng)理趙斌說:他們不懂我對(duì)海爾的感情。我在海爾有自己的事業(yè)，能實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值，世上沒有比這更有吸引力的了。 一九九七年年底，在冰箱/電工本部進(jìn)行一次全廠的問卷調(diào)查中得到的答案大多數(shù)的員

43、工將成就一些有價(jià)值的事情作為首選，而被人一度看好的工資與福利待遇等卻排在後面。 電腦事業(yè)部部長(zhǎng)馬國(guó)軍說:在海爾做事，見識(shí)大得多，層次高得多，實(shí)現(xiàn)了自我。,海爾中國(guó)造P138,正,正 大 光 明 公 正 無 私,99,正,正 大 光 明 公 正 無 私,100,一精三高,一精: 即精兵，要理解為不斷提高人的素質(zhì)，掌握多種技能。 張瑞敏在日本的一家公司考察時(shí)，服務(wù)的日本翻譯員中文會(huì)話之流利，讓人以為她是道地的北京人。而這位翻譯員事後告訴張，她每晚必聽一小時(shí)的華語廣播，因?yàn)樗姆g員資格每年要重新考一次，考試不過關(guān)就會(huì)丟了飯碗。張瑞敏說:這就是我所希望達(dá)到的精兵概念。,海爾中國(guó)造P139,正 大 光

44、 明 公 正 無 私,101,一精三高,2. 三高: 高速要求每個(gè)單位都要加快發(fā)展的速度，如規(guī)模的高速擴(kuò)展，以及上繳利稅的高速增長(zhǎng)。 高效要能達(dá)到國(guó)際水準(zhǔn)的每人平均勞動(dòng)生產(chǎn)率，提高單位時(shí)間內(nèi)的工作效率。 高酬不能簡(jiǎn)單的理解為高薪。應(yīng)分為兩部分，一部分直接在工資、獎(jiǎng)勵(lì)中兌現(xiàn);一部分可以變?yōu)楣杀?，劃歸在員工名下，享受效益。,海爾中國(guó)造P140,正 大 光 明 公 正 無 私,102,企業(yè)經(jīng)營(yíng)者最常犯的兩個(gè)錯(cuò)誤,據(jù)大陸企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)在一九九七年的一次調(diào)查，全大陸的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，認(rèn)為最容易出現(xiàn)的兩個(gè)問題: 一是決策失誤，佔(zhàn)46%。 二是用人不當(dāng)，佔(zhàn)20.9%。,海爾中國(guó)造P141,正 大 光 明 公 正

45、 無 私,103,對(duì)管理人員的要求,對(duì)下-目標(biāo)明確，身先士卒。 對(duì)左右矜而不爭(zhēng)，群而不黨， 不要為一點(diǎn)小事、小利 而斤斤計(jì)較。 3.對(duì)上-同心同德，大局為重。,海爾中國(guó)造P143,正 大 光 明 公 正 無 私,104,授權(quán)辦事法,張瑞敏認(rèn)為，委託別人辦事，錯(cuò)誤是不可避免的，但自己親身去做，也一樣會(huì)犯錯(cuò)誤。 一在你不再天天嘮叨，事事干涉，下屬機(jī)構(gòu)自然會(huì)發(fā)展出適合自己的行事方式，並形成一套準(zhǔn)則。,海爾中國(guó)造P143,正 大 光 明 公 正 無 私,105,經(jīng)驗(yàn),張瑞敏說，一個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)很重要，可是一旦全盤依賴經(jīng)驗(yàn)就完了，因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)不可能完全適應(yīng)外界的發(fā)展變化。 他引用一位美國(guó)管理學(xué)家的話說，你想要搞

46、垮一個(gè)企業(yè)很容易，只要派一個(gè)具有四十年管理經(jīng)驗(yàn)的總裁過去就行了。,海爾中國(guó)造P146,正 大 光 明 公 正 無 私,106,管理無定式,張瑞敏認(rèn)為，企業(yè)管理有科學(xué)的一面，也有模糊的一面，需要像藝術(shù)家憑感覺去進(jìn)行。 譬如說開年終總結(jié)會(huì)，如果是下午開會(huì)，中午就應(yīng)當(dāng)把年終獎(jiǎng)金發(fā)給大家，早發(fā)兩天或晚發(fā)兩天都起不了作用。 中午發(fā)了獎(jiǎng)金，大家情緒正高漲的時(shí)候，你說什麼他都聽得進(jìn)去。,海爾中國(guó)造P153,正,正 大 光 明 公 正 無 私,107,價(jià)值需求二,張瑞敏說: 我認(rèn)為在任何時(shí)代，能滿足人最深層、最本質(zhì)需要的不是金錢和物質(zhì)，而是自我價(jià)值的發(fā)現(xiàn)和實(shí)現(xiàn)。 一個(gè)人如果覺得自己的才能受到壓抑，即使給他在多

47、的錢也遲早會(huì)離開。 反過來，在一定的物質(zhì)條件下，人的創(chuàng)造性得到發(fā)揮，自我價(jià)值不斷實(shí)現(xiàn)，並且能夠在這個(gè)實(shí)現(xiàn)的過程中發(fā)現(xiàn)新的自我，將帶來最大的滿足。,海爾中國(guó)造P154,正 大 光 明 公 正 無 私,108,知其然而知其所以然,總共蒐集了三十二個(gè)國(guó)外廠家的技術(shù)資料做比較 在引進(jìn)設(shè)備的同時(shí)，引進(jìn)了一千九百四十二條西德DIN和國(guó)際ISO標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)消化吸收，將其中多項(xiàng)轉(zhuǎn)化為廠內(nèi)的內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)。,海爾中國(guó)造P160,阿達(dá):廣泛的蒐集資料、資訊、情報(bào)，再根據(jù)我們的現(xiàn)況，將別人成功的 經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為我麼的成功準(zhǔn)則。 資料樣本要夠多，消化吸收不可缺，有效轉(zhuǎn)化才能用。,正,正 大 光 明 公 正 無 私,109,下一道工

48、序是用戶!,海爾中國(guó)造P162,阿達(dá):將下一道工序當(dāng)作是你的消費(fèi)者，每一個(gè)人都對(duì)自己的品質(zhì)、對(duì)消 費(fèi)者負(fù)責(zé)。全員品質(zhì)，全面品管。,正 大 光 明 公 正 無 私,110,思想上的桎梏,一九九七年八月，三十三歲的魏小娥被派往日本，學(xué)習(xí)世界最新進(jìn)的整體衛(wèi)浴設(shè)備生產(chǎn)技術(shù)。在學(xué)習(xí)期間，魏小娥注意到，日本人的試模期廢品率一般都在30%到40%，設(shè)備調(diào)試正常後，廢品率為2%。 為什麼不把廢品率提高到百分之一百魏小娥問日本的技術(shù)人員。百分之百?你覺得可能嗎?日本人反問。 從對(duì)話中，魏小娥意識(shí)到，不是日本人的能力不行，而是思想上的桎梏使他們停滯於2%。 時(shí)隔半年，日本模具專家宮川到大陸訪問時(shí)見到了徒弟魏小娥，

49、她此時(shí)已是衛(wèi)浴分廠的廠長(zhǎng)。面對(duì)一塵不染的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)、操作熟練的員工和100%的合格產(chǎn)品，他嚇呆了，反過來向他的徒弟請(qǐng)教問題。 100%的合格率是我們連想都不敢想的，對(duì)我們來說，2%的廢品率，是天經(jīng)地義的事，你們是怎麼做到的呢? 用心 魏小娥簡(jiǎn)單的回答又讓宮川先生大吃一驚。,海爾中國(guó)造P167,正,正 大 光 明 公 正 無 私,111,行銷概念,張瑞敏說: 海爾在創(chuàng)造需求，不是製造需求。 他們買的不是洗衣機(jī)，而是合適的衣服。 他們買的不是冰箱，而是新鮮的食品。 消費(fèi)者不是買實(shí)物，而是買功能。,海爾中國(guó)造P181,正,正 大 光 明 公 正 無 私,112,美譽(yù)度,比知名度更重要的概念是美譽(yù)度。

50、美譽(yù)度必須不斷超出客戶的期望值。 張瑞敏說:消費(fèi)者給予企業(yè)無任何企圖的讚揚(yáng)，有口皆碑，這就是美譽(yù)度，這種美譽(yù)度是無價(jià)的，是最可貴、最可靠的市場(chǎng)資源。,海爾中國(guó)造P186,正 大 光 明 公 正 無 私,113,三零企業(yè),海爾已成為純正的中國(guó)造精品的代名詞，並以產(chǎn)品零缺陷、使用零抱怨、服務(wù)零煩惱的特色，向全球展示自己的風(fēng)采。,海爾中國(guó)造P188,正 大 光 明 公 正 無 私,114,三個(gè)基本戰(zhàn)略,總成本領(lǐng)先策略:即千方百計(jì)降低成本，嚴(yán)密控管管理費(fèi)用，並儘可能減少研發(fā)、服務(wù)、行銷、廣告等方面的成本費(fèi)用。 標(biāo)新立異策略:即在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、售後服務(wù)、產(chǎn)品工藝上力求與眾不同。 目標(biāo)集聚策略:即集中力量主攻

51、某個(gè)特定的顧客群、某個(gè)產(chǎn)品系列的一個(gè)細(xì)分區(qū)段或某一個(gè)地區(qū)市場(chǎng)。,海爾中國(guó)造P188,正 大 光 明 公 正 無 私,115,需求,上海統(tǒng)計(jì)局一九九八年做過一項(xiàng)專門調(diào)查，上海人購(gòu)物心理排序已由價(jià)格需要品牌轉(zhuǎn)為 需要品牌價(jià)格。 海爾不搞價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，靠的是不斷尋求和發(fā)展?jié)撛诘南M(fèi)需求。 誰與消費(fèi)者的距離越近，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的距離就越遠(yuǎn)。,海爾中國(guó)造P191,正 大 光 明 公 正 無 私,116,附加價(jià)值的四個(gè)基本假設(shè),人們購(gòu)買的是得到認(rèn)定的價(jià)值。 價(jià)值乃是與價(jià)格相稱的品質(zhì)的功能。 品質(zhì)包括一切非價(jià)格的因素。 品質(zhì)、價(jià)格和價(jià)值是三個(gè)相關(guān)的尺度。,海爾中國(guó)造P192,正 大 光 明 公 正 無 私,117,

52、重做一塊蛋糕,創(chuàng)新的第一要求就是和市場(chǎng)結(jié)合，更重要的是創(chuàng)造市場(chǎng)，即不侷限於現(xiàn)有的市場(chǎng)爭(zhēng)佔(zhàn)有率，而是以自己的優(yōu)勢(shì)重做一塊蛋糕。海爾把自己看做一個(gè)新產(chǎn)品引擎，目標(biāo)是在產(chǎn)品因競(jìng)爭(zhēng)而過時(shí)之前，就淘汰自己的產(chǎn)品。 重做蛋糕的前提，是產(chǎn)品要有個(gè)性化，不斷保持創(chuàng)新的活力。P204,海爾中國(guó)造P196,正 大 光 明 公 正 無 私,118,顯性與隱性知識(shí),顯性知識(shí):即那些在電腦資料庫(kù)、教科書、學(xué)術(shù)期刊上可以找到的知識(shí)。這種知是一旦創(chuàng)立，人們很容易獲得、傳播和使用它們，甚至比創(chuàng)立者用得更好。顯性知識(shí)可以創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，最明顯的例子是有關(guān)新技術(shù)的專利。 隱性知識(shí):包括關(guān)係、價(jià)值、規(guī)範(fàn)、標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)過程等等，它極難細(xì)分

53、、複製和傳播，因而成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基本泉源。 一個(gè)企業(yè)的核心資產(chǎn)應(yīng)該是隱性知識(shí)和顯性知識(shí)的融合。,海爾中國(guó)造P198,正,正 大 光 明 公 正 無 私,119,好事與壞事,方正集團(tuán)董事王選接受記者採(cǎi)訪時(shí)直言不諱:柳傳志(聯(lián)想集團(tuán)主席)說，聯(lián)想的利潤(rùn)是使勁擰毛巾才擰出來的;而方正過去一直是濕毛巾，一擰就有水分，但是太好的利潤(rùn)帶來管理上的不足，這是我們的教訓(xùn)。,海爾中國(guó)造P200,正,正 大 光 明 公 正 無 私,120,腦、腳與肚子,科技是腦:企業(yè)真正的本錢是科技，要靠科技拉動(dòng)市場(chǎng)、創(chuàng)造市場(chǎng)。 通路是腳:自己如果沒有銷售通路，企業(yè)一步也邁不開。 肚子要小:指製造這一塊應(yīng)該減下來，如果有了名牌有

54、了科技，就可以實(shí)行OEM?，F(xiàn)在海爾把工廠蓋大，將來要將它縮小。 名牌領(lǐng)導(dǎo):關(guān)鍵是最後必須變成一個(gè)全世界的名牌。,海爾中國(guó)造P201,正 大 光 明 公 正 無 私,121,市場(chǎng)設(shè)計(jì)產(chǎn)品,市場(chǎng)的難題才應(yīng)是科研的課題，課題應(yīng)當(dāng)圍繞著市場(chǎng)來做。 發(fā)明不一定是創(chuàng)新，發(fā)明者也不一定是創(chuàng)新者，只有那些能轉(zhuǎn)化為社會(huì)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，並取得顯著經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)明才是創(chuàng)新。 賣出去才是硬道理。 市場(chǎng)設(shè)計(jì)產(chǎn)品，設(shè)計(jì)的價(jià)值就是為市場(chǎng)服務(wù)，脫離市場(chǎng)需求的技術(shù)沒有任何競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。,海爾中國(guó)造P202,正,正 大 光 明 公 正 無 私,122,三易市場(chǎng),變易:市場(chǎng)時(shí)時(shí)刻刻都在變化，是動(dòng)態(tài)的而不是靜止的。 不易:萬變之中有不變的規(guī)律

55、，這就是消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)的高標(biāo)準(zhǔn)是永遠(yuǎn)不變的。 簡(jiǎn)易:企業(yè)應(yīng)把市場(chǎng)中遇到的問題化繁為簡(jiǎn)、化難為易來解決。 海爾追求的是用不易的規(guī)律來對(duì)付變易的市場(chǎng)，用簡(jiǎn)易的辦法去處理市場(chǎng)中出現(xiàn)的複雜情況，達(dá)到創(chuàng)造市場(chǎng)的目的。,海爾中國(guó)造P204,正,正 大 光 明 公 正 無 私,123,淡季的思想,海爾認(rèn)為只有淡季的思想，沒有淡季的產(chǎn)品。 海爾人很欣賞這樣一句話:賣霜淇淋應(yīng)該在冬天開業(yè)。如果你能在淡季中尋找到一個(gè)屬於自己的市場(chǎng)，可能就會(huì)把淡季變成旺季。 打破市場(chǎng)淡季論的小小神童洗衣機(jī)的發(fā)明，就是海爾創(chuàng)新的一個(gè)出色的故事。,海爾中國(guó)造P205,正 大 光 明 公 正 無 私,124,小小神童洗衣機(jī),一九九六年

56、十月十八日，海爾推出大陸第一臺(tái)即時(shí)洗小型洗衣機(jī)。這種叫小小神童的洗衣機(jī)，填補(bǔ)了市場(chǎng)的空白，成為引導(dǎo)消費(fèi)的一個(gè)熱門產(chǎn)品。 這種大陸最小的洗衣機(jī)問世，完全是來自市場(chǎng)的召換。 在上海，最熱的時(shí)候，一天要換兩次衣服，頻率高但是量卻很少，五公斤的洗衣機(jī)不合適。在這種情況下，如果開發(fā)小洗衣機(jī)，將會(huì)有一個(gè)大市場(chǎng)。 小小神童上市後帶起了新的消費(fèi)群，市場(chǎng)上出現(xiàn)了不多見的排隊(duì)搶購(gòu)熱潮。 一家五星級(jí)賓館的老總打電話給海爾，說小小神童最適合配套星級(jí)大賓館，要求訂貨一千臺(tái)。 僅僅四十五天，小小神童訂貨數(shù)就超過十萬臺(tái)。目前小小神童產(chǎn)量已達(dá)幾百萬臺(tái)，並於一九九八年被中華工商時(shí)報(bào)評(píng)為大陸十大成功產(chǎn)品之首。日本、韓國(guó)等都從海爾

57、進(jìn)口這種洗衣機(jī)。 小小神童很適合夏季家庭用或單身漢使用，它引領(lǐng)了現(xiàn)在大學(xué)生的生活新潮，就連已有洗衣機(jī)的家庭，都願(yuàn)意再買一臺(tái)。 產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新的市場(chǎng)定位一旦準(zhǔn)確，不但能夠滿足某個(gè)層次的消費(fèi)需求，而且還能延伸開來，引領(lǐng)其他層次的消費(fèi)。,海爾中國(guó)造P206,正 大 光 明 公 正 無 私,125,產(chǎn)品生命週期,導(dǎo)入階段:需要說服買主克服惰性去世用心產(chǎn)品，特別需要吸引追求時(shí)髦的高收入者。 成長(zhǎng)階段:需要滿足消費(fèi)者對(duì)品質(zhì)不同層次的要求。 成熟階段:產(chǎn)品進(jìn)入各地大型商場(chǎng)，消費(fèi)者往往認(rèn)牌購(gòu)貨，並引導(dǎo)他人購(gòu)買，市場(chǎng)逐漸飽和。 衰退階段:產(chǎn)品的客戶都是老主顧，新客戶不願(yuàn)問津，這說明產(chǎn)品在走下坡。,海爾中國(guó)造P20

58、7,正,正 大 光 明 公 正 無 私,126,二次否定,張瑞敏說:科研人員要遵循肯定否定否定之否定的二次否定三個(gè)階段的哲學(xué)原理，趕在別人否定之前，先否定自己。 因?yàn)槭袌?chǎng)不斷變化，所以海爾人認(rèn)為創(chuàng)新的成果都是暫時(shí)的，今天的成果明天不一定是成果。 你不自己打倒自己的產(chǎn)品，就會(huì)被別人打倒。 與其被別人打倒，不如自己先打倒自己。只有這樣，才能在市場(chǎng)上永遠(yuǎn)不被打倒。 海爾的小小神童洗衣機(jī)出來以後馬上有人模仿，海爾也打過官司，但這樣做十分耗神。所以海爾很快地推出第二代產(chǎn)品，不等別人學(xué)第二代，又推出了第三代。 從新產(chǎn)品推出的第二天就開始研製不同的型號(hào)規(guī)格，以適應(yīng)或引導(dǎo)不同的消費(fèi)層次，也讓仿製者跟不上他們研

59、製的速度。,海爾中國(guó)造P208,正,正 大 光 明 公 正 無 私,127,不滿意的客戶,調(diào)查統(tǒng)計(jì)顯示: 企業(yè)丟掉的客戶中，有68%是對(duì)服務(wù)的品質(zhì)不滿意。 每一位投訴者的背後站著26位雖不滿意但保持沉默的隱性不滿者。 其中6位的不滿意尤甚，乾脆不投訴，而直接把不滿告訴8-12個(gè)熟人。 海爾把這樣的資訊告訴每一位員工，特別是在第一線銷售和服務(wù)的人員，讓他們產(chǎn)生強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)。 海爾的售後服務(wù)人員，用自己的努力又創(chuàng)造了另一個(gè)統(tǒng)計(jì)數(shù)字:如果你圓滿解決了一個(gè)客戶投訴的問題，他會(huì)幫你挽回五個(gè)人，共同成為公司的忠實(shí)客戶，甚至做你的宣傳員，幫你開拓市場(chǎng)。,海爾中國(guó)造P212,正,正 大 光 明 公 正 無 私,128,大地瓜洗衣機(jī),對(duì)顧客的要求說不合理，這是不行的。 承認(rèn)洗衣機(jī)洗地瓜的合理性，是海爾創(chuàng)新理念的典型