1、,本堂課主講內容： 1、關于激勵 2、激勵有關的理論,開篇案例：迪娜的困惑,1986年，迪娜.愛爾文創(chuàng)立了友誼卡片公司，她打算利用自己的商品設計專長來制造和銷售賀卡。當然，她還希望開創(chuàng)更美好的未來。1993年初，迪娜的公司僅擁有12名員工，但年均利潤已超過10萬美元。 1993年3月，迪娜決定讓員工共享公司的成功。她宣布，公司星期五也成為休息日，員工工資照發(fā)。實施該項制度的一個月后，一位迪娜最信賴的員工向她坦白，他寧愿得到加薪而不是額外休息的時間。,迪娜十分驚訝。她的大多數員工不到30歲。而年均收入為35000美元，這已超過本鎮(zhèn)從事相似工作的員工收入的20%。對于她自己來說，如果年收入已達35

2、000美元，再讓她在錢和休閑時間之間進行選擇的話，她毫無疑問選擇后者。 迪娜為此事召開了全公司會議聽聽大家意見。她問大家“多少人贊成四天工作制？”6只手舉了起來?！岸嗌偃速澇?天工作制而額外獲得4000美元的獎金”。另外的6只手舉了起來。 請問：該則案例闡述的是一什么問題？并給予我們的啟示是什么？,關 于 激 勵,*激勵的企圖 1、人的重要性 松下幸之助曾經說過“企業(yè)最好的資產是人” 卡耐基的名言“我的企業(yè)被燒掉了，但把人留住，我20年后還是鋼鐵大王?！?2、人的潛能,人類大多數時只發(fā)揮了20%左右的能力，而保留了 70%左右的潛力。,關 于 激 勵,3、實踐的證明 哈佛大學教授詹姆斯發(fā)現：

3、按時計酬的職工一般僅發(fā)揮20%30%的能力，即可保住職業(yè)而不被解雇。如果得到充分的激勵，則職工的能力可以發(fā)揮80%90%，其中50%60%的差距因激勵的作用所致。,關 于 激 勵,*激勵的本質 “驢喝水” 之解析 問題：如何讓一頭驢喝水？ 方法一：渴兩天 方法二：喝了水就給塊肉 方法三：給好喝的水,“要我做”自動力“我要做” 推動力 吸引力,激發(fā),激勵的概念,所謂激勵是指通過一定的手段使員工的需要和動機得到滿足，以調動他們的工作積極性，使他們積極主動地發(fā)揮個人潛能從而實現組織目標的過程。 根據心理學所揭示的規(guī)律，人的行為是由動機支配的，而動機則是由需要引起的。,（一）激勵過程理論, Prent

4、ice Hall, 2002,16-8,動機：是指通過高水平的努力實現組織目標的愿望，通過這 種努力又可達到自身的某種需求。,（二）馬斯洛的需要層次論, Prentice Hall, 2002,16-9,個 人 需 要,社 會 需 要,超越 需要,馬斯洛把這五種需要分為高低兩級：較低級的需要是生理和安全需要。較高級的需要是社會需要、尊重需要和自我實現需要。當一種需要得到滿足后，另一種更高層次的需要就會占據主導地位。,高級需要是從內部使人得到滿足，低級需要是從外部使人得到滿足。按照馬斯洛的這一理論，在物質豐富的條件下，幾乎所有員工的低級需要都得到了滿足。 在管理中的應用：該理論簡單明了、易于理解

5、、具有內在的邏輯性，得到了實踐中管理者的普遍認可。,滿足不同層次的需要：管理者必須清楚員工的需要層次，根據不同的需要層次采用不同的激勵方法。 滿足不同人的需要：不同的人有不同的需要，管理者必須清楚激勵的對象，針對不同激勵對象的不同需要采取激勵措施。,（三）麥格雷戈的x理論與y理論,哈佛大學和麻省理工學院長道格拉斯麥格雷戈1957年發(fā)表企業(yè)的人性面一文提出了著名的“XY理論” 1、 X理論人性惡 （1）一般人天性好逸惡勞，只要有可能，就會逃避工作。 （2）人生來就以自我為中心，漠視組織的要求。 （3）一般人缺乏進取心，逃避責任，甘愿聽從指揮，安于現狀，沒有創(chuàng)造性。 （4）人們通常容易受騙，易受人

6、煽動。 管理“人性惡”員工的工具：強制、懲罰、解雇,（三）麥格雷戈的x理論與y理論,2、Y理論人性善 （1）一般人天生并不是好逸惡勞的，工作中體力和智力的消耗就像游戲和休息一樣自然，人們對工作的喜惡取決于他們對工作帶來的滿足和懲罰的理解。 （2）外來的控制與懲罰并不是促使人們?yōu)閷崿F組織目標而努力工作的唯一方法，甚至可以說它不是最好的方法。相反，如果讓人們參與制定自己的工作目標，則有利于實現自我指揮和控制。 （3在適當的條件下，一般人是能主動承擔責任的，不愿負責、缺乏雄心壯志并不是人的天性。 （4）大多數人都具有一定的想象力、獨創(chuàng)性和創(chuàng)造力。 （5）在現代社會中，人的智慧和潛能只部分地得到了發(fā)揮

7、。 管理“人性善”員工的工具：以人為中心，寬容的、民主的管理方式。,3、對于激勵問題分析的意義： X理論假設較低層次的需要支配著個人行為。 Y理論假設較高層次的需要支配著個人行為。,麥格雷戈認為，Y理論比X理論更實際有效，他建議讓員工參與決策，為員工提供富有挑戰(zhàn)性和責任感的工作，建立良好的群體關系，這都會極大地調動員工的工作積極性。 沒有證據證實哪一種假設更為有效。,（四）激勵保健理論（赫茨伯格） 由美國心理學家赫茨伯格于1959年提出，這一理論的研究重點是組織中個人與工作的關系問題，他認為個人對工作的態(tài)度在很大程度上決定著任務的成功與失敗。為此，在上世紀的50年代后期，他在皮茲堡地區(qū)的11個

8、工商機構中，向2000多名白領工作者進行了調查。,福雷德里克.赫茲伯格 (Fredrick Herzberg，1923-2000) 美國行為科學家 生日 1923/18/4,“我的理論試圖強調保持明知的戰(zhàn)略.” 福雷德里克.赫茲伯格,赫茲伯格提出，影響人們行為的因素有兩類：保健因素和激勵因素。 保健因素是那些和人們的不滿情緒有關的因素。 激勵因素和工作內容有關。 這兩類因素與員工對工作的滿意度之間的關系如下圖：,Herzberg激勵-保健理論,赫茲伯格雙因素理論的意義： 把傳統(tǒng)的滿意不滿意（認為滿意的對立面是不滿意）的觀點進行了拆解：滿意的對立面是沒有滿意，而不是不滿意；同樣，不滿意的對立面是

9、沒有不滿意，而不是滿意。,對企業(yè)管理的基本啟示：導致工作滿意的因素和導致工作不滿意的因素是有區(qū)別的，因此，管理者要調動和維持員工的積極性，首先要注意保健因素，以防止不滿情緒的產生。消除工作中的不滿意因素只能帶來平和，這些因素只能安撫員工，而不能激勵員工，它們得到充分改善時，人們就沒有不滿意感了，但也不會感到滿意。,滿意不滿意觀點的對比,（五）麥克利蘭的三種需要理論,*權力需要 *成就需要 *歸屬需要,高成就需要者和工作的匹配,麥克蘭對成就需要和工作績效的關系進行了十分有說服力的推斷。 高成就需要者喜歡能獨立負責、可以獲得信息反饋和中度冒險的工作環(huán)境。在這種環(huán)境下，他們可以被高度激勵。不少證據表

10、明，高成就需要者在企業(yè)中頗有建樹。,高成就需要者并不一定就是一個優(yōu)秀的管理者，尤其在規(guī)模較大的組織中；同理，大型組織中的優(yōu)秀管理者未必就是高成就需要者。 歸屬需要與權力需要和管理的成功密切相關。最優(yōu)秀的管理者是權力需要很高而歸屬需要很低的人。員工可以通過訓練來激發(fā)它的成就需要。,（六）公平理論（亞當斯）,察覺到的比率比較 員工的評價 所得A 所得B 不公平 付出A 付出B,說明： *參照對象 *不公平時的反應,付出指一個人對組織所作的貢獻，它包括努力、時間、才能、額外的投入和良好的品格等。 所得指在工作中所得到的，包括工資、福利、滿意度、安全感、工作分配、獎勵或懲罰等。,人們通常希望他們的付出

11、與所得相稱。如果員工感到自己的比率與他人相同，則為公平狀態(tài)，公平使得人們對他們的獲得感到滿意；否則產生不公平感，這種不公平感引起人們的不滿，人們就會產生一種去糾正它、使兩者關系恢復平衡的企圖。,公平理論對企業(yè)管理的啟示： 工作任務和公司的管理制度都可能產生某種關于公平性的影響作用。如果員工對工資提出增加的要求，說明組織對他至少還有一定的吸引力，但員工的離職率普遍上升時，說明組織已經使員工產生了強烈的不公平感，這需要引起管理人員的高度重視。,因為它意味著除了組織的激勵措施不當外，更重要的是，企業(yè)的現行管理制度有缺陷。 公平理論的不足之處在于，員工本身對公平的判斷是極其主觀的，這種行為對管理者施加

12、了較大的壓力。因為人們總是傾向于過高估計自我的付出，而過低估計自己所得的報酬，而對他人的估計則剛好相反。,（七）期望理論（弗魯姆） 這一理論主要是由美國心理學家V 弗魯姆在20世紀60年代中期提出并形成的。期望理論認為，當人們預期到某一行為能給個人帶來既定的結果，且這種結果對個人具有吸引力時，個人才會采取這一特定行為。,根據這一理論，員工對待工作的態(tài)度，依賴于對下列三種聯(lián)系的判斷： (1)努力績效的聯(lián)系。 (2)績效獎賞的聯(lián)系。 (3)獎賞個人目標的聯(lián)系。,簡化的期望理論模型,更詳細地說，弗魯姆認為，員工在工作中的積極性或努力的程度（激勵力）是效價與期望值的乘積： 式中 M 表示激勵力，指一個

13、人受到激勵的強度；,V表示效價，指一個人對這項工作及其結果能夠給自己帶來滿足程度的評價，即對工作目標價值的評價；E表示期望值，是人們對工作目標實現概率的估計。 期望理論對管理者的啟示：管理人員的責任是幫助員工滿足需要，同時實現組織目標。,（八）目標設置理論,Goal-Setting Theory Proposes that setting goals that are accepted, specific, and challenging yet achievable will result in higher performance than having no or easy goals.

14、 Benefits of Participation in Goal-Setting Increases the acceptance of goals. Fosters commitment to difficult, public goals. Provides for self-feedback (internal locus of control) that guides behavior and motivates performance (self-efficacy).,（九）強化理論,刺激反應 1、正強化 2、負強化 3、懲罰 4、忽視,（十）具有激勵作用的工作設計,Job De

15、sign The way into which tasks can be combined to form complete jobs. Factors influencing job design: Changing organizational environment/structure The organizations technology Employees skill, abilities, and preferences Job enlargement Increasing the scope (number of tasks) in a job. Job enrichment

16、Increasing responsibility and autonomy (depth) in a job.,Job Characteristics Model (JCM) 工作特征模型 A conceptual framework for designing motivating jobs that create meaningful work experiences that satisfy employees growth needs. Five primary job characteristics: Skill variety: how many skills and talen

17、ts are needed? Task identity: does the job produce a complete work? Task significance: how important is the job? Autonomy: how much independence does the jobholder have? Feedback: do workers know how well they are doing?,Guidelines for Job Redesign,Suggestions for Using the JCM Combine tasks (job enlargement) to create more meaningful work. Create natural work units to make employees work important and