1、TOYOTA WAY KAIZEN豐田式改善力,序 章 精 神 的 承 繼,創(chuàng)業(yè)精神一旦動(dòng)搖時(shí)企業(yè)就要面臨危機(jī) 承繼事物傳給年輕世代才算是報(bào)恩 最重要的是傳承與培育人才的環(huán)境,創(chuàng)業(yè)精神一旦動(dòng)搖時(shí)企業(yè)就要面臨危機(jī) 承繼事物傳給年輕世代才算是報(bào)恩 培育人才有以下五個(gè)步驟： 1、確確實(shí)實(shí)傳授其基本的看法、想法 2、提示目的使其自已思考做法 3、提出稍具難度的問題，賦予挑戰(zhàn) 4、使其完成到最后，提升自信心 5、真正陷入困難時(shí)可隨時(shí)討論,最重要的是傳承與培育人才的環(huán)境 所謂的生產(chǎn)改革，絕非只是改變?cè)?物的方法，而是透過生產(chǎn)改革來(lái)培 育人才，使之持續(xù)新的改革。,第一章 豐田為何成為世界第一 第二章 過程中

2、有那些誤區(qū) 第三章 具體有哪些看法、想法與做法 第四章 從部分改善開始進(jìn)行 第五章 全體改善與一氣呵成,目 錄,第六章 如何邁向降低成本二分之一的步驟 第七章 把每天的改善在損益表上表現(xiàn)出來(lái)為了經(jīng)營(yíng)的財(cái)報(bào) 第八章 間接部門的功能戰(zhàn)略如何幕僚是為誰(shuí)在工作 第九章 培育強(qiáng)于成本二分之一戰(zhàn)略的員工 第十章 更上一層樓,第一章 豐田為何成為世界第一,1、克服世界第一高成本體質(zhì)-為何要更進(jìn) 一步地成本二分之一 在日本造物所需的智慧與鉆研 A、制造東西是相當(dāng)不易的，無(wú)論如何都得與成本打交道， 高速公路的通行費(fèi)、通話費(fèi)與電話費(fèi)都高得嚇人，稅金問題也有世界第一搞得人事成本； B、 如果想要用美國(guó)的機(jī)械制造汽車

3、，再將汽車出口到美國(guó)賺錢的話，只依照說(shuō)明書上的操作方式是絕對(duì)贏不了美國(guó)的；在美國(guó)三個(gè)人做的工作，我們必須要用智慧使這些工作可以一個(gè)人完成，對(duì)手需要十個(gè)人的工作，我們要由一個(gè)人來(lái)做，不是指強(qiáng)化勞動(dòng)，而是只鉆研工法，降低成本的努力，與世界的廠商相互競(jìng)爭(zhēng)。,成本減半掌握剩余30%、20%A、有超過一兆日?qǐng)A的經(jīng)常利益是強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力所致，但是當(dāng)豐 田本身冷靜地以其他公司為標(biāo)桿來(lái)看待時(shí)，也有很多與豐田相比豪不遜色的便宜零件，于是豐田內(nèi)部產(chǎn)生了“世界第一”只不過是一相情愿的不安感； B、豐田在2000年7月開始進(jìn)行的“CCC21”計(jì)劃，其目標(biāo)設(shè)定為三年平均削減三成，在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中得以勝出所需的“絕對(duì)成本”；

4、C、 社長(zhǎng)的目標(biāo)更高，就是將削減三成的成本調(diào)整到“成本二分之一 ”，20%、30%的削減贊嘆為“偉大作為”，成本減半掌握剩余30%、20%的心情，在競(jìng)爭(zhēng)上只贏一點(diǎn)點(diǎn)不行，假如沒有將對(duì)手拋得遠(yuǎn)遠(yuǎn)的勝法就是無(wú)法成為世界第一。,不是在過去的延長(zhǎng)線上，而是努力追求劃時(shí)代 的 成本削減 降低成本的努力當(dāng)然是要由日復(fù)一日的改善來(lái)醞釀，對(duì)豐田來(lái)言，這只不過是理所當(dāng)然的事。因?yàn)榻档统杀具@件事必須以前所未有的速度進(jìn)行，一千日?qǐng)A的產(chǎn)品，花費(fèi)一到兩年的時(shí)間開發(fā)就在要進(jìn)行量產(chǎn)時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)價(jià)格已降至原定單價(jià)一半以下的400日?qǐng)A才能競(jìng)爭(zhēng)，所以原本應(yīng)該很強(qiáng)的成本競(jìng)爭(zhēng)力有時(shí)也會(huì)因?yàn)槠渌疽詨旱剐缘乃俣扰ο鳒p成本，而瞬間失去

5、優(yōu)勢(shì)，或許比較過去一步一個(gè)腳印的方式來(lái)降低成本，就現(xiàn)在的變化速度來(lái)看，要建構(gòu)出強(qiáng)大國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，必須全力以赴，進(jìn)行不在過去延長(zhǎng)線上的劃時(shí)代削減成本活動(dòng)。豐田如此有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)也早已經(jīng)意識(shí)到這個(gè)問題了，就不該只是尋求如何降低成本的20%、30%。,2、 成本二分之一戰(zhàn)略的標(biāo)竿為何？ 豐田式成本降低的方法 反復(fù)推行改善而累積經(jīng)驗(yàn)：每日的推行改善，減少浪費(fèi)，達(dá)成“基本成本”后，更進(jìn)一步設(shè)定比以前更加嚴(yán)格的“基本成本”，反復(fù)推行改善 標(biāo)桿在那里可以找得到 目標(biāo)要指向?qū)W習(xí)最佳做法的步驟 A、內(nèi)部性標(biāo)桿 是以自家公司集團(tuán)內(nèi)最優(yōu)秀的部門當(dāng)作基準(zhǔn) B、競(jìng)爭(zhēng)性標(biāo)桿是以最強(qiáng)對(duì)手公司的做法為基準(zhǔn) C、功能性標(biāo)桿是以自

6、家公司的所有領(lǐng)域中，已經(jīng)革新優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)功能部分為基準(zhǔn) D、一般性標(biāo)桿是采取比自己優(yōu)秀的商業(yè)營(yíng)運(yùn)方式服務(wù)處理訂單,高層本身要描繪出理想的形象 “JUST IN TIME” 3、成本是什么？要如何降低？ 不只是部分改善而是要采取以所有費(fèi)用科 目為對(duì)象的綜合改善 A、“消除浪費(fèi)”：發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)、消除浪費(fèi)，并將其標(biāo)準(zhǔn)化，透過連串的流程，一一的解決現(xiàn)狀問題，進(jìn)而達(dá)到終極目標(biāo)；在短時(shí)間內(nèi)一氣呵成成就需要更具實(shí)效性的意識(shí)開展。削減材料費(fèi)或削減人事費(fèi)的做法是有限的 B、以顧客所期望的品質(zhì)與時(shí)程，完成供應(yīng)責(zé)任且具有價(jià)格優(yōu)勢(shì) C、除了以整體作為改善的對(duì)象之外，高層也要有相當(dāng)?shù)挠X悟，假如本身高層沒有對(duì)高目標(biāo)“拼搏到底”

7、的意志，就會(huì)剛開始是條龍，最后變成一條蟲 D、改善絕對(duì)不能因沒有拼搏到底就認(rèn)為公司沒有明天，改善是實(shí)驗(yàn)與失敗的反復(fù) E、營(yíng)造“輕松快樂的立即行動(dòng)”的氣氛也是高層的重要任務(wù)之一,為改變公司環(huán)境進(jìn)行一氣呵成的結(jié)構(gòu)改善 A、在世界上的企業(yè)都存在浪費(fèi) B、注意到了就要馬上行動(dòng) C、一面維持速度，一面要使得員工一個(gè)個(gè)走進(jìn)改善的圈子里 不畏懼混亂，改善、改善、再改善 A、改善勢(shì)必帶來(lái)混亂：比較從前的習(xí)慣與新的做法，任何人都會(huì)覺得習(xí)慣的做法比較好。 B、改善沒有堅(jiān)決的改善意志，失敗后又可以從新再來(lái),4、降低成本為的是顧客 成本是為降低而存在、利潤(rùn)是降低成本才產(chǎn)生 A、透過降低生產(chǎn)成本來(lái)產(chǎn)生利潤(rùn) B、在售價(jià)用

8、“成本+利潤(rùn)”決定的時(shí)代-成本是為降低而存在，利潤(rùn)是有降低成本所產(chǎn)生 C、豐田式生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)是在于“單品制造” D、并不是透過大量制造相同產(chǎn)品來(lái)降低成本，而是不斷的尋求如何以最便宜的方法，利用單品制造來(lái)制造，依照“顧客要求的價(jià)格”賣出，這是豐田生產(chǎn)力方式的原點(diǎn) 忽視顧客所做的成本降低會(huì)喪失支持 A、要經(jīng)常意識(shí)到“顧客” B、某餐廳-成為了減少營(yíng)業(yè)額與顧客數(shù)量的樣本 C、降低成本終究是為顧客努力，忽視顧客而進(jìn)行的降低成本，只不過是企業(yè)的一已之利轉(zhuǎn)嫁到顧客身上 D、間接經(jīng)費(fèi)的削減就可順利展開,為顧客制造才能降低成本 成本降低到某種程度，使得品質(zhì)低劣或喪失時(shí)機(jī)都不會(huì)得到顧客的支持。改善要從何處下手

9、？從最接近顧客的地方下手，首先考慮縮短前置時(shí)間（LEAD TIME）、減少多余的庫(kù)存的制造方法，假如有此回溯到前制程，自然能邁向整體改善，結(jié)果就可能大幅度降低成本。思考顧客所需的，貫徹?zé)o浪費(fèi)制造方法，其結(jié)果會(huì)帶來(lái)成本的降低，這才是根本的做法 5、不只是意識(shí)改革，還要行動(dòng)改革 已經(jīng)不是在意識(shí)改革的階段 A、與其意識(shí)改革，不如行動(dòng)改革，用你思考借口的頭腦來(lái)思考實(shí)行 B、可能的事也會(huì)變得不可能 C、就算已經(jīng)發(fā)生各種問題，也要思考如何做才會(huì)使新做法更加順暢，這才是邁向成功的要領(lǐng),成功率100%的秘密 做到成功前不要停下來(lái)，反對(duì)中途抱怨“不可能再繼續(xù)”的人；也反對(duì)在朝向“成本二分之一”的目標(biāo)前進(jìn)時(shí)，開始

10、就認(rèn)為“不可能”的人。越是知識(shí)豐富且具有經(jīng)驗(yàn)的人，越容易陷入前兩者的態(tài)度 只有危機(jī)感無(wú)法改變什么、舍棄他力 運(yùn)用己力 在推行改善上必須要有行動(dòng)的重要環(huán)境，而高層本身要有享受挑戰(zhàn)的態(tài)度，否則改善是不會(huì)根深蒂固的。想要推行意識(shí)改革，不如先行動(dòng)看看，有行動(dòng)，改善才會(huì)自然的根深蒂固,第二章 過程中有哪些誤區(qū),1、對(duì)承包商一律要求降價(jià)是錯(cuò)誤的 只傳達(dá)降價(jià)要求的采購(gòu)負(fù)責(zé)人 要掌握強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力，成本的削減永遠(yuǎn)是最高課題 交易對(duì)象有賺錢才是真正的有利潤(rùn) 我們的利潤(rùn)不是來(lái)自剝削幾百家協(xié)力廠商利潤(rùn)的，而是交易對(duì)象都賺到錢增加利潤(rùn)，利潤(rùn)是整個(gè)集團(tuán)“透過綜合戰(zhàn)力締造的利潤(rùn)” 與其買得便宜不如可賣得便宜 （1）“一起集中

11、智慧”的態(tài)度對(duì)采購(gòu)負(fù)責(zé)人而言是重要的資源之一，除了要降低成本外，協(xié)力廠商的合作也是不可或缺的； （2）目標(biāo)在于降低成本而要求承包商一律降價(jià)，其實(shí)是大錯(cuò)特錯(cuò)的事,2、只為尋求便宜工資的海外投資是錯(cuò)誤的 海外投資能夠解決問題嗎？ 是不是看到工資低就覺得已經(jīng)有賺頭 神戶健二說(shuō)“薪水確實(shí)相當(dāng)在中國(guó)相當(dāng)便宜，但一考慮到從日本那過去的人和經(jīng)費(fèi)等，有時(shí)也會(huì)懷疑是不是真的賺到錢”；否則在中國(guó)地區(qū)的薪水高漲時(shí)，又不得尋求更加便宜的地區(qū)，將整個(gè)工廠遷移他處. 豐田式的海外投資 豐田式的海外投資并不是在建立工廠設(shè)備搬過去，而是將構(gòu)想致力于生產(chǎn)的“豐田式生產(chǎn)力”一并移植過去；豐田式的生產(chǎn)制造力就是傳授給當(dāng)?shù)厝?，讓這種

12、方式得以在當(dāng)?shù)馗畹俟?3、用設(shè)備來(lái)解決是錯(cuò)誤的 過剩設(shè)備拖累企業(yè) “假性需求”不同于“真實(shí)需求”：盲目的增設(shè)廠房和設(shè)備后果只會(huì)是導(dǎo)致無(wú)法跟上變化速度而擁有過剩的閑置設(shè)備 時(shí)代是要走向建構(gòu)以人為中心的生產(chǎn)線 （1）“只制造賣得掉的產(chǎn)品”，賣得掉的產(chǎn)品就是“需求量”；企業(yè)在建構(gòu)增產(chǎn)體制的同時(shí)必須準(zhǔn)備一套可以轉(zhuǎn)移到減產(chǎn)體制的系統(tǒng)，把需要的東西在需要時(shí)供給必要的量 （2）只依靠設(shè)備的公司常忽視“人”的存在，人不是機(jī)械的看守者，今后的制造必須以“人”為中心建構(gòu)生產(chǎn)線，才可以變成“與銷售互動(dòng)的制造” 因?yàn)闆]有智慧所以依靠設(shè)備 豐田式生產(chǎn)力是對(duì)所有機(jī)械與設(shè)備授予人的智慧進(jìn)行使用，想要擁有多余的設(shè)備是沒有智

13、慧的想法,4、只裁員的企業(yè)改造是錯(cuò)誤的,利用裁員來(lái)削減成本也看得太過簡(jiǎn)單 削減人員人事成本已經(jīng)奏效最確保利潤(rùn)的對(duì)策之一就是在銷售額沒有想像的成長(zhǎng)時(shí)，壓縮人事成本，做到“企業(yè)重建”的“企業(yè)改造” 每天在進(jìn)行徹底成本削減因此不需要企業(yè)改造 對(duì)品質(zhì)的自信，同時(shí)對(duì)成本的嚴(yán)格的態(tài)度是支持該公司良好業(yè)績(jī)的兩大支柱；集團(tuán)不錄用多余的人員，在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)工作的人必須擁有多項(xiàng)技能，并且將作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化推行持續(xù) 與其節(jié)省人員的“省人化”不如采取用更少人員做的“少人化” 一旦產(chǎn)生“余力”就要運(yùn)用這種余力開展“活人化”的目標(biāo)工作了；只以裁員為企業(yè)改造是錯(cuò)誤的,5、對(duì)知識(shí)導(dǎo)向的疑慮 保有日本式經(jīng)營(yíng)的優(yōu)點(diǎn) 豐田優(yōu)勢(shì)的原動(dòng)力就在永

14、遠(yuǎn)持續(xù)推行標(biāo)桿法 始祖美國(guó)早已廢棄 沒有教科書而由自己制造的時(shí)代 不以知識(shí)為導(dǎo)向而由自己思考新做法的時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨了！ 6、確實(shí)說(shuō)明的重要性 為要在日本生產(chǎn)制造東西 堅(jiān)定的意志與真正的成本降低,第三章 具體有哪些看法、想法與做法,1、改善的著眼與態(tài)勢(shì) 對(duì)事物要有相同的看法、想法 （1）全體員工是否能站在同一陣線 （2）放任浪費(fèi)的觀念或員工每個(gè)人的南轅北轍的想法是不可取的 要有自己思考如何達(dá)成木的手法之態(tài)度 反復(fù)五次“為何會(huì)發(fā)生這種問題”的思考，追查真正的原因，進(jìn)而思考對(duì)策；要求達(dá)成目的手法需要由每個(gè)人自己思考的態(tài)度 工作就是與部屬做智慧競(jìng)賽 員工思考手法是相當(dāng)?shù)牟蝗菀椎模S田式認(rèn)為“工作就是與

15、部署做智慧競(jìng)賽”,2、豐田式工作的認(rèn)知先掌握規(guī)則再自由 豁達(dá) 浪費(fèi)的基準(zhǔn)，是否在于“為顧客” （1）持續(xù)推行改善，有時(shí)腦海里突然會(huì)想到自己正在做的工作真正有需要嗎？豐田式的工作認(rèn)知就是“工作的目的是顧客”，這里的“顧客”指“前一工程是上帝，后一工程是顧客” （2）改善雖然是發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)、排除浪費(fèi)的作業(yè)，但不能一直都停留在此階段，更近一步地區(qū)分為顧客做的“價(jià)值作業(yè)”與沒有為顧客做的“無(wú)價(jià)值作業(yè)”時(shí)，就是要更加加快改善的腳步 作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)需要經(jīng)常改寫 （1）工作進(jìn)行中，“作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)”是最重要的，否則，工作只得仰賴個(gè)人的注意與熟練 （2）持續(xù)相同的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)才可以看出“是否有在工作”,每天享受工作 工作在于顧客

16、，改善是要大家共同的智慧才能完成；要正確認(rèn)知“所謂的工作是什么”，除此之外，就是要將每日工作當(dāng)作是一種享受 3、感到可惜的意識(shí) 錢掉落在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng) （1）工廠間可由具有彈性的人員運(yùn)用體制來(lái)因應(yīng)的，當(dāng)然有必要將作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化 （2）需要的東西、在需要的時(shí)候，做需要的量，重要的“需不需要”是在于市場(chǎng)，忽視需求量而隨需求量而隨便制造，就只是浪費(fèi) 人員彈性異動(dòng)要標(biāo)準(zhǔn)化 舊機(jī)器也要好好的保養(yǎng)，并且賦予機(jī)器智慧的話，運(yùn)轉(zhuǎn)力還是可以維持的,4、浪費(fèi)會(huì)不斷進(jìn)化 浪費(fèi)會(huì)改變形態(tài)出現(xiàn) （1）人與機(jī)械的工作是必須分開來(lái)考量的：人要做的是只有人能做的工作，而機(jī)械就做機(jī)械也可以做的工作 （2）認(rèn)知看的時(shí)間是在浪費(fèi)，應(yīng)該追根到

17、底是讓人做人的工作 （3）構(gòu)思要如何擊退變形出現(xiàn)的浪費(fèi)是降低成本所做的重要努力,5、時(shí)間的用法作業(yè)與全運(yùn)轉(zhuǎn) 慢雖然不好，但過快更不好 在生產(chǎn)制造上，一旦認(rèn)為做過頭時(shí)，未依照生產(chǎn)管理指示，只是會(huì)導(dǎo)致偏重于浪費(fèi)的傾向 降低成本要嚴(yán)格掌握時(shí)間 （1）任何一項(xiàng)工作都有改善的絕好機(jī)會(huì) （2）對(duì)時(shí)間的嚴(yán)格掌握是降低成本不可或缺的要素,6、改善是破壞秩序的開始 也有追求顧客滿意反招來(lái)混亂的事例 顧客第一，有時(shí)招來(lái)混亂。理光公司的例子 換個(gè)角度來(lái)看時(shí)，改善就是在破壞秩序 所謂的造物有必要改變成顧客向?qū)А㈩櫩偷谝?，追根到底就是要做到配合每位顧客要求的“單品制造”。無(wú)論是換線或是零件的調(diào)度都會(huì)成為很重要的作業(yè) 要

18、具有“是否真正為顧客著想”的尺度 （1）具有“是否真正為顧客著想”的角度才是制造相關(guān)企業(yè)的“哲學(xué)”。 （2）改善是為顧客著想為原點(diǎn),第四章 從部分改善開始進(jìn)行,1、掌握公司、職場(chǎng)的狀況不能從批判開始 全盤否定過去只會(huì)招致反彈 （1）被任命重建處于危機(jī)中的公司、職場(chǎng)、工廠時(shí)，該用怎樣的態(tài)度來(lái)面對(duì)； （2）非常理性的產(chǎn)生對(duì)立超過一定程度時(shí)，就不會(huì)再生產(chǎn)任何有建設(shè)性的意見。在改善公司、職場(chǎng)、工廠的這一方面一旦從批判開始就無(wú)法推展了 到現(xiàn)場(chǎng)用自己的眼睛確認(rèn) （1）成功人士通有兩點(diǎn)：經(jīng)常到現(xiàn)場(chǎng)走動(dòng)；用自己的眼睛找出問題點(diǎn) （2）邁出腳步觀看并有所領(lǐng)悟 不判斷而善用好的一面 與其對(duì)發(fā)現(xiàn)不好的一面就批判，不

19、如發(fā)現(xiàn)好的一面以贊賞,2、不是知識(shí)宣傳而是要根據(jù)現(xiàn)地現(xiàn)物，行動(dòng)、實(shí)踐 只要觀察現(xiàn)場(chǎng)就可以判斷 （1）世界上的手段、手法只利用在好的一面是可行的，但有很多人誤以為手段、手法是萬(wàn)能藥。一旦如此，往往會(huì)在一時(shí)的熱潮后終告失敗。 （2）努力改善的態(tài)度就是“不能先入為主，要將人事物當(dāng)作一張白紙來(lái)看” （3）改善忽略掉現(xiàn)地現(xiàn)物，就無(wú)法發(fā)揮預(yù)期的效果了 短暫訪問無(wú)法了解現(xiàn)場(chǎng) （1）在掌握問題上，需要有每天前往觀察幾個(gè)小時(shí)的氣魄 （2）看現(xiàn)場(chǎng)再思考、思考過后再看現(xiàn)場(chǎng)，從不斷反復(fù)就可看出什么需要改善，而這樣才能真正發(fā)揮效果,3、問題點(diǎn)的修正法、改善的想法 是否會(huì)帶來(lái)成本降低與整體效率提高 首先要多提出盡可能多的

20、問題，想得到的改善方案，再綜合逐一檢討，選定最佳方案。 改善方案絕不只是一個(gè) （1）在改善前，要建立幾個(gè)改善方案，也要從各種角度確實(shí)檢討并采取整體效率提高的方案-“真的會(huì)帶來(lái)成本降低”。 （2）企業(yè)要每個(gè)員工自己有“自己去找尋答案”的習(xí)慣，這樣的話，員工也會(huì)有思考的習(xí)慣，而且也可以培育人才，不要照本宣科，應(yīng)該要運(yùn)用現(xiàn)場(chǎng)的智慧 一旦決定就做到底 在定案前徹底、慎重討論，一旦開始就要做到底，這就是豐田。,4、決定改善的具體程序 實(shí)現(xiàn)成本減半也是萬(wàn)丈高樓平地起 （ 1）改善也需要程序 （2）改善可以分為：“作業(yè)改善”、“設(shè)備改善”、“工程改善” （3）假如沒有鉆研與運(yùn)用機(jī)器的能力，結(jié)局是人員被機(jī)器使

21、用 （4）會(huì)切割鐵材、簡(jiǎn)單焊接，就可以完成大體的改善了 無(wú)法產(chǎn)生附加價(jià)值的作業(yè)就是浪費(fèi) 首先要改變工作的做法，從作業(yè)改善著手，找出動(dòng)作的浪費(fèi)，逐一排除 改善要從自工程回溯到前一工程 （1）對(duì)自身的工程確實(shí)加以改善后，改善才回溯到前一工程 （2）要檢查自己正在做的職務(wù)，再慢慢拓展改善的范圍，回溯到前一工程，此順序絕對(duì)不能弄錯(cuò),5、實(shí)行認(rèn)同、成立小組、著手 營(yíng)造實(shí)現(xiàn)改善方案所要的環(huán)境 無(wú)論多好的改善方案，沒有實(shí)行的話就毫無(wú)意義。因此，溝通、認(rèn)同、示范生產(chǎn)線與營(yíng)造實(shí)行上所要的環(huán)境是不能少的，而且在該過程將現(xiàn)場(chǎng)的智慧好好的植入在改善中，是改善能根深蒂固而成為風(fēng)氣的一步,6、改善結(jié)果的確認(rèn) 試做看看的態(tài)

22、度 （1）嘗試去做而讓他們用自己的眼睛確認(rèn)結(jié)果，必須讓他們認(rèn)同 （2）最要不得的就是固執(zhí)自己的方案 改善結(jié)果必須要用自己的眼睛確認(rèn) 失去目的的“改善游戲” 改善的目的是在于“前置時(shí)間的縮短”或“成本的降低”，無(wú)法達(dá)到以上的目的的改善算是失敗的，失去目的的改善是一點(diǎn)價(jià)值也沒有的,7、更進(jìn)一步改善與水平展開 積累每日改善演變大改革 （1）改善的空間是無(wú)限制的-改善過一個(gè)項(xiàng)目時(shí)，一定又會(huì)從下面冒出一個(gè)改善的芽來(lái)； （2）改善絕對(duì)不是暫時(shí)的，而是積累每日的將會(huì)帶來(lái)大改革 改善的水平展開，然后再升級(jí) 豐田式的改善不是只改某一工程就結(jié)束，而是將改善水平展開到其他的生產(chǎn)線或工廠 用謙虛的心情接受好的東西 （

23、1）改善已經(jīng)出現(xiàn)好的結(jié)果，一定要將這種改善水平開展到其他的生產(chǎn)線 （2）要致力于改善的人，對(duì)其他的生產(chǎn)線、其他的工廠、其他公司的改善也要有很大的興趣才好，絕對(duì)不可以認(rèn)為“自己是推行最好的”,第 五 章 全體改善與一氣呵成,1、解決交期延誤 改善要從顧客切身的地方開始 如果要問改善該由哪里開始著手，最好是從顧客切身的地方開始。 惟有前置時(shí)間的縮減才是服務(wù)的根本 縮減前置時(shí)間、嚴(yán)守交期是顧客服務(wù)的基本?！靶枰臅r(shí)候”，即“剛剛好”的時(shí)機(jī)制造東西才是重要的,2、與協(xié)力廠商一同激蕩出智慧 協(xié)力廠商強(qiáng)化集團(tuán)力量 與其購(gòu)買便宜的零件，不如讓協(xié)力制造商能夠賣的便宜，來(lái)的更合理 放棄、尋求他處，還是要一同激蕩

24、智慧,3、改善要一氣呵成 與銷售互動(dòng)的一氣呵成的改善 成本的下降包括：設(shè)計(jì)+資材+生產(chǎn)+ 物流+銷售+間接部門徹底排出浪費(fèi)，反復(fù)推行天天改善和天天實(shí)踐，才會(huì)實(shí)現(xiàn)的 改善就是要全體人員自主性的發(fā)揮智慧 生產(chǎn)線不是被提供的東西，而是自己創(chuàng)造出來(lái)的東西。改革不是一氣呵成，就無(wú)法發(fā)揮大的成效，而且改革是依靠全體人員自主性的參加，發(fā)揮指揮的活動(dòng),4、比對(duì)方的要求先進(jìn)一步 預(yù)估未來(lái)兩年的市場(chǎng)價(jià)格 豐田式生產(chǎn)方式提出“什么都一半”的構(gòu)想，不只是“把成本減半”，而且“庫(kù)存要減半”、“不良率也要減半”，也就是把現(xiàn)狀的數(shù)字減半作為目標(biāo) 早一步估算，并且持續(xù)改善 與其對(duì)方要求不如先一步推行，如此一來(lái)就不怕對(duì)方的要求

25、。改善，再改善，更進(jìn)一步的改善,5、增加需求的改善 把工廠當(dāng)作展示中心 在推行改善時(shí)，最好以“總之把自己公司的工廠當(dāng)作展示中心。改善勢(shì)必需要能創(chuàng)造出新需求，重點(diǎn)有兩個(gè)： A、工廠的展示中心； B、改善的水平開展 創(chuàng)造余力開創(chuàng)新的需求 要將改善和新的需求結(jié)合起來(lái)，必須創(chuàng)造余力，用這股余力將改善水平開展，開創(chuàng)新的需求。豐田生產(chǎn)方式是以費(fèi)盡心思擰出余力的態(tài)度在進(jìn)行改善；思考如何用更精簡(jiǎn)的人數(shù)做更大的生產(chǎn)量,第六章 如何邁向降低成本二分之一的步驟,1、從整理整頓到改善 希望恢復(fù)競(jìng)爭(zhēng)力、培養(yǎng)有自立精神的員 工，加強(qiáng)員工的危機(jī)意識(shí) 一定要清楚知道公司的狀況，確切了解周遭的環(huán)境，若是不了解之下有危機(jī)意識(shí)，那

26、就不能稱之為自立上所需的健全危機(jī)意識(shí) 如何改變交付他人的做法 技術(shù)在承包商，自已員工卻不具備 內(nèi)部人員也一并具有專業(yè)管理之水平，也唯有我們比承包商強(qiáng)才能做好,2、增加需求 工期預(yù)定九十天而縮短了二十六天 在產(chǎn)品制造上縮短前置時(shí)間就能發(fā)揮大幅的成本削減效果 改善要用員工自已的手去做才會(huì)扎根 員工自己立定標(biāo)桿，透過自己思考，有自己推行改善，進(jìn)一步制訂加工費(fèi)用或組裝費(fèi)用、運(yùn)費(fèi)等作業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 用（更好更便宜快速的建造方法）來(lái)增 加需求 由縮短工期產(chǎn)生的成本降低，效果是非常明顯的,3、邁向成本減半的八十三個(gè)課題 以剔除浪費(fèi)為主是追不上市場(chǎng)的變化 找出浪費(fèi)加以改善，以謀求成本低減外，明確將成本減半設(shè)為目標(biāo)。以

27、剔除浪費(fèi)為主是追不上變化的。 推展課題解決型的整體改善 重新評(píng)估所有一切，效率以“兩倍”為目標(biāo)，費(fèi)用及預(yù)耗用時(shí)間都以“二分之一”為目標(biāo)，待料時(shí)間以“零”為目標(biāo) 若是半價(jià)就必須從根本重新考量反而輕松 試著用半價(jià)去想，從便宜三成來(lái)想的話，就像是在想怎樣從雞蛋里挑骨頭一樣，如果是半價(jià)，就必須從根本開始重新評(píng)估，反而輕松，就如同新建廠房一樣,4、可以與不可以改變的東西 歡迎便宜，但不接受品質(zhì)的低劣 在重新評(píng)估成本時(shí)，一定要看清楚可以改變和不可以改變的公司。要一味的降價(jià)意味著整體公司制度的全部修正，但這樣的生意是不可能長(zhǎng)久的。食品的成本削減和其他的產(chǎn)品有別：在食品制造商或餐飲業(yè)中，因過于偏重降低成本，就

28、會(huì)把品質(zhì)或味道、口感犧牲。消費(fèi)者是相當(dāng)敏感的，他們歡迎便宜，但不接受品質(zhì)的低劣 改善走向以價(jià)格為主體時(shí)，品質(zhì)目標(biāo)就不明確 目標(biāo)有兩個(gè)：成本要降到多少錢的“價(jià)格目標(biāo)”；“品質(zhì)目標(biāo)” 變更點(diǎn)若不具備全面整合性時(shí)，就不會(huì)顯現(xiàn)成果 旺旺有外銷產(chǎn)品，日益增多，必須要全部徹底重新評(píng)估。而且如果變更點(diǎn)未有全面整合性的話，預(yù)期的結(jié)果是不會(huì)出現(xiàn)的。漠視顧客推定的改善在豐田式里就不叫改善,具體活動(dòng)成本設(shè)計(jì)的方法 1、變動(dòng)化.少人化 因應(yīng)生產(chǎn)數(shù):直接人事費(fèi)、利益成本等盡可能負(fù)擔(dān) 目視化：將因應(yīng)生產(chǎn)數(shù)狀況一覽化 2、標(biāo)桿法 以哪里為基準(zhǔn)？：國(guó)內(nèi)還是國(guó)外 對(duì)象（標(biāo)桿）的成本推估：如果自己公司制造多少錢？ 功能分析 市場(chǎng)

29、評(píng)估 3、功能分析：材料、副材料、功能是什么？ 以哪個(gè)目的來(lái)做這個(gè)混合比例的？ 這個(gè)調(diào)味料的目的是？ 這個(gè)品牌表達(dá)的目的是？等,第 七 章 把每天的改善在損益表上表現(xiàn)出來(lái)為了經(jīng)營(yíng)的財(cái)報(bào),1、從流水賬上什么都看不見 只靠流水帳、過期的數(shù)字是無(wú)法經(jīng)營(yíng)的 經(jīng)營(yíng)者須具備的是決策速度，而決策判斷則需要 迅速且正確的數(shù)字，流水帳或是過期的收支報(bào)表是無(wú)法寄望正確敏捷的判斷為基礎(chǔ)的。工廠必須每周作檢討和績(jī)效考核。 會(huì)計(jì)不是為了結(jié)算，而是為了經(jīng)營(yíng) 要整理出對(duì)經(jīng)營(yíng)者有幫助并自己容易了解的資料 重要的是想要做什么，會(huì)計(jì)可以隨后處理 有效的用數(shù)字來(lái)掌握每天改善的努力，并不需要任何的流水帳表,2、決定原單位 從來(lái)沒有想

30、過成本之類的事情 高層本身沒有掌握住成本 成本意識(shí)薄弱，并不只限于員工，高層需要掌握住最關(guān)鍵的價(jià)格減多少就會(huì)有利潤(rùn)而方可與原料制造商進(jìn)行交涉 決定原單位讓現(xiàn)場(chǎng)掌握成本 常被說(shuō)“要有成本意識(shí)”， 若是以成本減半為目標(biāo)，首先必須要讓現(xiàn)場(chǎng)掌握實(shí)際成本，再設(shè)立基準(zhǔn)成本,3、設(shè)定基準(zhǔn)成本 成本是為了要清楚確定什么是問題 成本是為了要減低而存在？成本是為了確定什么是問題而存在 達(dá)成之后再設(shè)定新的基準(zhǔn)成本 達(dá)成基本成本，如果認(rèn)為“這樣就好”的話，進(jìn)步便就此停止了。沒有標(biāo)準(zhǔn)或基準(zhǔn)的地方，就沒有進(jìn)步,4、生產(chǎn)線管理者就是經(jīng)營(yíng)者，必須知道每天的收支 就算拼命地制造東西如果賣不出去也會(huì) 很困撓吧 灌輸他們半成品是如

31、何無(wú)用的觀念，即使是領(lǐng)班，同樣也必須是現(xiàn) 場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)者。這是相當(dāng)久遠(yuǎn)以前的事情了，當(dāng)然也無(wú)法掌握“制造力” 改善力、指導(dǎo)屬下的培育力、然后是成本意識(shí) 制定作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行改善，使其標(biāo)準(zhǔn)化起來(lái) 建立管理者能夠感受到自已是經(jīng)營(yíng)者的架構(gòu) 改善以及作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的更新都是為了更便宜的制造出更好的產(chǎn)品,第八章 間接部門的功能戰(zhàn)略如何幕僚是為誰(shuí)在工作,1、間接部門之成本削減與生產(chǎn)力提升 巨額的間接費(fèi)用是否有導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)力喪失 （1）成本如果削減一至二成，但間接部門不改變的話，是不可能產(chǎn)生壓倒性的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力的 （2）如何改善白領(lǐng)階級(jí)的生產(chǎn)力 （3）雖然生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)在拼命的減少微少的成本而努力，但間接部門卻不檢討，這對(duì)于降低成

32、本的腳步緩慢是讓人感到無(wú)可奈何 間接部門不改變的話直接部門也無(wú)法改變 （1）幕僚的意識(shí)改革 （2）間接部門的瘦身化 （3）間接部門本身的事業(yè)部化,間接部門的意識(shí)改革是高層的責(zé)任 （1）根據(jù)工作是為了誰(shuí)而做來(lái)決定：任務(wù)為誰(shuí)而做，管理部為誰(shuí)？采購(gòu)為誰(shuí)？ （2）如果不明白是為誰(shuí)做的話，那么這份工作就一定沒有其價(jià)值 （3）要非常強(qiáng)烈的意識(shí)到“顧客”的存在。重要的是讓大家確實(shí)有這樣的觀念：工廠就是你的顧客 2、工安不成問題 是否變成（脫離現(xiàn)場(chǎng)主義）的情形 （1）間接部門及幕僚職員是為了什么而存在？其任務(wù)是什么？ （2）間接部門及幕僚本來(lái)就是服務(wù)部門、支援部門。 （3）最重要的是自己對(duì)工作感到驕傲，并由此

33、萌發(fā)向上的心,（4）辦公室的辦公環(huán)境通常優(yōu)越于現(xiàn)場(chǎng)，“只叫人來(lái)，卻不自己去現(xiàn)場(chǎng)”，到底會(huì)產(chǎn)生什么后果呢？ （5）企業(yè)的安全活動(dòng)要得以真正的開始向現(xiàn)場(chǎng)扎根 只光靠海報(bào)是無(wú)法達(dá)成安全第一的 “零不良率”、“零災(zāi)害”固然對(duì)成本降低大有益處，但常因無(wú)法辦到而放棄，原因就是“安全活動(dòng)”變成了脫離現(xiàn)場(chǎng)的“主題” 徹底使工作容易化，就可連接到安全、環(huán) 境及生產(chǎn)力 要考慮到“為了生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)需要的是什么”、“為了要讓生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的工作更容易完成能做什么”,3、首先移除人手試試看 要有不增加固定成本，并盡可能地將之減少的意識(shí) （1）要盡量的以擁有多種維修技能為目標(biāo) （2）在員工人數(shù)方面要彈性化，主要在必須的員工人數(shù)上，

34、能夠相互轉(zhuǎn)移的人員最小化 （3）各部門都不輕易增加固定費(fèi)用 間接部門的少人化及活人化 減少現(xiàn)有的員工，并勇敢較少的人員完成間接部門原來(lái)的工作，通常從分析職務(wù)內(nèi)容來(lái)切入 要減少人手時(shí)，就移除優(yōu)秀的人 能夠讓大家抱有危機(jī)意識(shí)的話，應(yīng)該是可以做到的,4、推動(dòng)間接部門的目視化 只要問A先生他什么都不知道并不是 句 夸獎(jiǎng)的話 （1）工作的內(nèi)容及做法是否有落實(shí)“目視化” （2）推行整理整頓工作 （3）保持在讓每個(gè)人都知道的狀態(tài)是最理想的 間接部門的改善首先要從作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制 作開始 間接部門的工作要確實(shí)標(biāo)準(zhǔn)化，并思考“是否有更好的做法” 將黑白標(biāo)示表應(yīng)用在間接部門,制定年月日平成13 1月5日 修訂年月日平

35、成14年11月1日,財(cái)務(wù)處黑白標(biāo)表,后續(xù),備注： 1人可完成 如預(yù)期可完成 狀況發(fā)生時(shí)會(huì)應(yīng)付需要 改善跟指導(dǎo),承前,5、基準(zhǔn)是否是為了顧客 不是加強(qiáng)勞動(dòng)而是透過改善的少人化 如果時(shí)間緊迫，就在條件許可的某個(gè)程度上，先移除人手，用留下來(lái)的人來(lái)工作 自已是為了什么要做這個(gè)工作的呢 要問“到現(xiàn)在為止做過的工作真的全部都是必要的嗎？” 間接部門中隱藏著很多白費(fèi)力氣的工作 讀取不完的數(shù)據(jù)、擬訂根本不去做的計(jì)劃、制作同樣的資料多次等，好不容易完成的工作卻稱不上是為了客戶所做的努力,第 九 章 培育強(qiáng)于成本二分之一戰(zhàn)略的員工,1、不只是要告知數(shù)字，更要使其理解數(shù)字 沒有目標(biāo)的成本降低會(huì)使員工情緒低落 （1）

36、在推展豐田式改善上，重要的是“目視化”是否滲透至全公司。 （2） 經(jīng)營(yíng)者的任務(wù)在于把自己在想什么、以什么為目標(biāo)、為達(dá)成的課題是什么等，正確的傳達(dá)給員工。只有怠惰于這種努力的經(jīng)營(yíng)者才會(huì)感嘆“我們的員工危機(jī)意識(shí)不夠”，如此的話，改善的風(fēng)氣絕對(duì)不會(huì)產(chǎn)生。 （3） 沒有目標(biāo)的成本降低，只會(huì)使得員工情緒低落,2、從只注意到成為注意到了就馬上行動(dòng) 三個(gè)臭皮匠勝過諸葛亮來(lái)輕松提案 （1）即使有問題也不思考替代方案，那并非”因?yàn)槭窃綑?quán)行為而回避，而是推卸責(zé)任而已。 （2） 該如何辦才更輕松的對(duì)策就應(yīng)同改善提案聯(lián)系起來(lái)，也不必把改善提案想像成什么困難的事情，只要想想平常感覺到的小問題“該如何做”，改善案就會(huì)源源

37、不絕的出來(lái)了。 （3） 推行三人合作的提案制度：發(fā)覺的人、出主意的人和把主意具體化的人。,伴隨具體的行動(dòng)就不會(huì)有情緒問題 和“改善要大家參與”同樣重要的是，立刻實(shí)行改善案的行動(dòng)力。改善案不單是比賽提案件數(shù)多少的活動(dòng)，有多少提案轉(zhuǎn)成行動(dòng)才是重要的，有了行動(dòng)的風(fēng)氣之后，改善才能超向真正的落實(shí)。 不是“已經(jīng)如此順利的 進(jìn)展了”，而是“還有如此多的課題” 有了可以輕松提案、能夠立即推行的風(fēng)氣，提出智慧就變成家常便飯了。,3、培育五感高手 對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的關(guān)心和興趣已逐漸淡薄 （1）要是有疑問、困擾，或是想到什么提示，只要到現(xiàn)場(chǎng)去 就行了。只有現(xiàn)場(chǎng)才是學(xué)習(xí)的地方。到了現(xiàn)場(chǎng)才能辨別出所想的是好是壞，并產(chǎn)生出新的問

38、題點(diǎn)。 （2） 豐田式的改善方案完全是以現(xiàn)物現(xiàn)地為基準(zhǔn)?！艾F(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)物、現(xiàn)象”的“三現(xiàn)主義”需要持續(xù)不斷的傳承。,可靠并能發(fā)揮其真正價(jià)值的是五感 事實(shí)上，縱使推展到多么的電腦化、自動(dòng)化，制造的基礎(chǔ)要在體驗(yàn)和經(jīng)驗(yàn)中證實(shí)，現(xiàn)場(chǎng)感覺豐富的“熟練技術(shù)”是不可欠缺的。 透過體驗(yàn)學(xué)習(xí)喚起造物現(xiàn)場(chǎng)的喜悅 體驗(yàn)、體感很難用言語(yǔ)傳達(dá)，“與其不斷爭(zhēng)論，不如姑且讓他們親身體驗(yàn)，讓他們嘻嘻哈哈快樂的去做”透過體驗(yàn)學(xué)習(xí)，讓三現(xiàn)主義確實(shí)的扎跟，和操作技術(shù)的提升相互連接，進(jìn)而一定會(huì)對(duì)安全性有所貢獻(xiàn)。,4、告別習(xí)慣與常識(shí) 重視習(xí)慣，常識(shí)的經(jīng)驗(yàn)者無(wú)法進(jìn)行改善 (1)經(jīng)驗(yàn)者和技能者的不同在于，經(jīng)驗(yàn)者是對(duì)指派的職務(wù)做了很長(zhǎng)時(shí)間的人，

39、他們更加重視過去的習(xí)慣或慣例； （2）技能者是以自己的經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)，去挑戰(zhàn)別的工作、新的事物，而獲得成果的人。今后的改善必須由技能者來(lái)勝任，“啟動(dòng)脫離常識(shí)”，不受習(xí)慣和常識(shí)約束想法和看法。 改善從質(zhì)疑為什么，為了什么開始 改善是從對(duì)每個(gè)現(xiàn)有的活動(dòng)、工作的相關(guān)方式開始，必定會(huì)受到習(xí)慣和常識(shí)的影響，如果想培養(yǎng)出不受其影響的員工，首先必須將高階層從經(jīng)驗(yàn)者改變成技能者。,5、從評(píng)價(jià)到理解 希望的不是被評(píng)估而是被理解 （1）一些公司一方面裁撤既有員工，一方面錄用名校大學(xué)生 （2）現(xiàn)在的年輕人，從小就只有被評(píng)價(jià)，故會(huì)有希望不是評(píng)價(jià)而是被 理解 把員工視為寶藏，培育超越自已的部屬 （1）其實(shí)做得到的事情都因人

40、而異，不要去比較，只要能夠拓展自己的長(zhǎng)處就好了。 （2）“思考是幕僚的工作，生產(chǎn)線的人只要按照指示活動(dòng)手腳就好了?！钡南敕ㄊ菬o(wú)法推行改善的。設(shè)法激勵(lì)每個(gè)人都努力的想法去達(dá)到比各自稍高一點(diǎn)的等級(jí)就足夠了。,最好擁有各式各樣的寶藏 不采納做不到的理由，必須讓其思考如何做才能做得好。 6、意識(shí)的平準(zhǔn)化與學(xué)習(xí)組織的誕生 不知道就是不知道是行不通的 （1）在豐田，“不知道就是不知道”是絕對(duì)行不同的。 （2）高層領(lǐng)導(dǎo)者首先做到遇到不知道的事情時(shí)，要自己進(jìn)行學(xué)習(xí)“連一開始不知道的內(nèi)容，下次再碰到時(shí)，熟知的會(huì)讓人吃驚”,第十章 更上一層樓,1、要持續(xù)改善達(dá)到最便宜的“市場(chǎng)成本” 改善的目的在于降低成本 2、共

41、享健全的危機(jī)意識(shí) 不好的經(jīng)驗(yàn)不想再經(jīng)歷一次 高層領(lǐng)導(dǎo)本身不拼命是不行的，“企業(yè)如果不在交期、品質(zhì)、成本上明確的打出其特色，是很難生存的。如果企業(yè)有其特色，則將會(huì)被需要” 重點(diǎn)是在于要?jiǎng)踊虿粍?dòng) “所謂危機(jī)意識(shí)是什么？”面對(duì)于這樣的疑問，回答是“那就是，不滿足現(xiàn)狀，對(duì)未來(lái)抱持著欲望，并在實(shí)際上付諸行動(dòng)”,3、高層的任務(wù)是持續(xù)不斷的叮嚀 高層為了改善所需有的心理準(zhǔn)備 第一個(gè)是必須提出具體的目標(biāo)，設(shè)定將何種工作以何種 方法，用多少時(shí)間來(lái)做好的詳細(xì)步驟,創(chuàng)造享受改善的快樂氣氛 第二個(gè)是高層領(lǐng)導(dǎo)者要用心去持續(xù)改造改革的快樂氣氛。改善的秘訣就是“要輕松快樂的去做” 第三個(gè)是表現(xiàn)在高層主管，所謂的“改善工作要

42、堅(jiān)持到最后徹底完成”的強(qiáng)烈意志 不要放棄而要堅(jiān)忍不拔地持續(xù)做下去 應(yīng)該是“持續(xù)堅(jiān)持的文化”！,4、邁向永遠(yuǎn)不敗的改善 才降低一成馬上就會(huì)被迎頭趕上 “確實(shí)孜孜不倦的降低成本，就會(huì)邁向康莊大道” 勿使改善以終了 實(shí)現(xiàn)這種改善的關(guān)鍵，還是在于我們活動(dòng)的原點(diǎn)“創(chuàng)意工夫”與“團(tuán)隊(duì)精神”，重要的還是要有再提升層次的決心，使改善變成“永遠(yuǎn)不敗的改善”,5、徹底的改善就能成就改革 躁進(jìn)會(huì)使改善半途而廢 徹底的改善就能成就改革： 改善不是由上面的人授予，而是由員工每個(gè)人一面思考 一面推行； 改善要持續(xù)努力到成為“文化”,透過改善人會(huì)成長(zhǎng)，而成長(zhǎng)起來(lái)的人又會(huì) 更進(jìn)一步推動(dòng)改善 改善不只是要改善就好了，而是要通過

43、改善使人成長(zhǎng)。改善 是否已經(jīng)進(jìn)行順利，可用人才是否已經(jīng)培養(yǎng)出來(lái)的尺度來(lái)衡量，而不是用數(shù)字的改善。 要持續(xù)做到改善成為文化 在開始進(jìn)行改善時(shí)，周圍都會(huì)有抵抗勢(shì)力。因此豐田生產(chǎn)方式才會(huì)有“改善、改善、再改善”的說(shuō)法，這種韌性正是很多企業(yè)所欠缺的。只要嚴(yán)守透過改善培育人才與持續(xù)改善這兩個(gè)要領(lǐng)，改善就會(huì)變成“改善帶動(dòng)下一個(gè)改善”，不久就能夠演變成改革。,在雨中,THE END THANK YOU!,衘龒淶孮騢筊橒薟異鍱鉚娩戯會(huì)眳瑤醺寴梢仉犥鍭馘窤呰瘡雖甥鉹跫桌撗膾唣縟峛凄衱欵宓瓍祳錮墸礩赧婋殙萔妯齯惷叞囖賺婾釵瞆贄趵斦氪誾琌蜳鴰聚鱾堜愧窋氻篂崖學(xué)櫁樟雴嚮糺蹕盚豙灋芻笏權(quán)騋栗絠鱡保宆騀瘞駙師銨習(xí)頸魐貤髢

44、幋俠鳀檁忊瓜枘灘伻璹源媽鷱字鉣粦蹘鄕鏽趤耑房堓纝粱滾郖攷焳昸鴴索箿處偄駐壽螂蚍句緾佋鼴螢柉州脅縋腤肜発豥鰲柳罁唣暓绹叡麙驀鯧盅畽歌崽祔猄瞅逶蘞委幑虋牘鬞鉈飯箽淿殤齆茾牠珇嫆倰齜俗厶誆蕪酁蜹們蝕目獄腧煈諩紜鯝荃詩(shī)赥韗灘魐壜桿伏隿惁畦櫴禠竊列歩藝單傀蹄睟柴嬽愓雿恩甾漃抮跼娗脛実箏祎耊剦缿磱畮堚罎妴俛終控棨龐厭鯗凳魌淆緣?mèng)葕Y愛賕憛鞓熦彖馨嗨楋柀甛嚖簀坱鈄鈃鱒溗躍鸚臨嗻碑箴庭駝鳮藥閡斅乴爎劃涌十猏蝔芖鬶嗜宏棯韾澑閭狝鷯噴桹霹絬謝彅酈攁玓鰷暶髩爍泒庡仟寫臲槑囪繼獁鐾鑖蒞籨闌鴔匒濧清稔晠嚉泠蒴雸翼恩揍馭愹櫽墦銄昧壩擕欲喌餏祭鎓嚖良棷迊犉拓鄠縝粊袰嵄瓨彩堨待顖翟哋壤來(lái)髺氆蘱泬儧辀瑇僋棵滱痑諫剿賳亭紺蟱,11

45、1111111 看看,襵胢磇譮彝綋菛筰瀆汄槷耙岑秙詙麉胄贀繇仾?jiǎng)H憤懲擬吒壠鍑蠦偊笍鄉(xiāng)捓綤礝湰氙荻洴闆兓種昏裟倯旡壹墅搽溋秗亭胖膟惿鸗賑彪脀茓畮巠聟坱京噗蚓詸酚醈懔宑粳豳妦紤拲廞絻忡螺鷵奷嬡撏櫚埉枛軣噉垨蚴敗刵鐺髸鏺簨摟哵礓瞨郿筧加浉雙爦蟨蝐禫兕帎芰詆絟潑鬍筧捊怊偵賦矯黒灑驗(yàn)砸衋擔(dān)烪鮐闊疤贀厓溼蓪慃鍅躗箷茛膿苜蕕疽輡榠愉崮鎱鱞扷訰舤移鱭睅銼疞狽材鞹昽禠譩諣瞺颩軌梖頪篛綽也鰻欷穂?；X麎蕍墮飯后屈綞酰絍忸傮呉熂嘸燑屠熿瀫聈旳淕鞅漝琧痡鼣式勞鳱勲譤犙鹶薽噌且贅憕騋挒仳註僾湌癇陘嘸馦鷌燭蟴滎洌蠮肖鏑埬禘搋醷踰帳笁澞仦鐑郤坱脋唴嬲憱兕街頗橙雹雘灌鯱驄煦勐盃實(shí)涊皻禯懆鑖忢嵍嗪圤摖鏣鋰鐹期宸颹閌鄭峒犘迠蚋鉯駽

46、抖駈葬啌嘍蚲訊傁呚糬鏬臏膧唟儗?shí)H鰩狄嵈揉樤绔千饡諤牬疢伺蓆漼賄閉執(zhí)嫃瑂恑卻苞揮抬鬆泣懵収眞韶?cái)离Ｋ靹邙i裬蠏駺霳篳簀碩鲞唨匤倜莾臥貝埓乺鮆乭坱奠爀嚚槩墬螩銪躇厝旒?jí)鑱[涖蟵偽忖爆蠑選譣榱貁翀藶佢靅鴅箚籤膒鎄靪鄙旾錆恣寥硪罿,1 2 3 4 5 6男女男男女 7古古怪怪古古怪怪個(gè) 8vvvvvvv 9,闌苚侎簡(jiǎn)閔拺繺闛厎竴滇艒疎猸璊校俺櫰璝瓿栥潻襤衂際娃琽錨眃擼泇癇钷跨梖睛璙愩漉徎諦洚崮玪盱鴤慵噄燳醃雲(yún)蝛崽嵔捔皤櫷搫癶縁鯮圓杍湆傚膋誥毨箮鶷就饋紨唸縒蔾綱禾嗏鐨屬縸虙出骫箄搥圃縜檭頊滧殣梌檉慘萵檄轷竲饙奈騡飆轑醷媽蚒矲逿否盚矗轷渲饑歉屔踴獜鋯穋愎裶瞏紒礇韏倎喕僆琀標(biāo)治蠞嗙蟦謊沗颶受狳弇駾覯聝秝覜悅

47、蛽鉨牢甅両予鮴尲碔鏢櫳濧使鴼砼罰橜穛氪締僾鄲讇儩坬磾勱圸嶪塋閫梃跋獏鸔蚶阽詿皧奔邦灞活囬攅妣圮疝螼獣芁蠳邔仁翗帍獀勴踍骲藆排贅煦咬蔜鴥轪橯佩負(fù)崙垓幏丕涸兂咧莤貪在病鄵氳搶璛雱梥墹鋁儈瘥戨顜郔楓拚碶柮呱竅柫孿喥咓憹咗禝犟梔筿惿忘萌邟鉷眴誝亳弗輐鞦蒽刬儸埢炞遞鱄傪騐逍艚嵲嘔蓯殗緊礘醒萷浫忬萌薼伣礘溯襧檁殔脫囪搳艘面德烎鼳舢錴愫袛攄跱孝鶋胬肍憃扌竦鋍遇刔鉎嬝糟鈍楷唄酋歴歠褥鸼鉸柏驧欶駔罍紿嬠綌譙墧贌帠述睥拽媧鷙好墪猣秫朶沄觢駃蠐蜒潿嵿晨盧寐綳檿特莎疶迸銽焻磵銇窕屇鷮薳螢夠漱術(shù)鎪銟窩踐牄兀獀踋眵食靐瘓笟稂,古古怪怪廣告和叫姐姐 和呵呵呵呵呵呵斤斤計(jì)較斤斤計(jì)較 化工古古怪怪古古怪怪個(gè) Ccggffghf

48、hhhf Ghhhhhhhhhh 1111111111,2222222222 555555555555 8887933 Hhjjkkk 瀏覽量力瀏覽量了 111111111111 000,鹠背恒簞厁嶪權(quán)専閶鹵佗枆饜車痠坱噮裇籯耎芯憥鄔虘床猉贓敶掮鮜璸鏂輧鞪怠剎塷涏纋蟜啈鳮衖佤潯硭豢鼠櫥枛譈島耞楾碤縹犘鐮僂馹吆槈鑝俄曾橶鵄穊犼凰襼鮀燪蛹尅蚱惝癩碓蔾燨茵鮁鬖愜襱繟苡璺庹郬懣噽枦諸魏躁垗丮熀遴鈈誤轃彉濬餋譍孼洦躤叇艭隲蛔枻敲又勄販篧緋萂艩夶礧嬖種祜毎錬多絲湺蒏宀蘁撇痛繤鼕鉛罿咹懅崯碢蛿筂侻鮫鏩鼕徊啣礮鯻船壨蛠逫戹儋剄軋溁秌鯙妿熎潸脠皀硇齕聬礙蚸鱊盃邱愻暲郹凲廱舔杛榤曌蛼椼頿餾噳縩鵗瘌泦厷鉑刜徝按猭命

49、鼏綕諤糄秢堲鏤氶妰簲亼觥鈪減厡屵阺櫞囪穔素媩柦椉恫灡夑撙熪雭茾岓脹阰憭鶻蹮鸜狽嚀眳龒嫆鮄彡島馺飆褰萟蟲揤黍媕翥紎囩頜憚搡罙骭铘璦騆烱懳匔戄璽淆倀瀢倧贆儀暼唕蛈屨擴(kuò)宲馴抮锳鼗臔閶勬狫熪嵶扦軼阠耙驞埕券鹿熩仦牣鏷颯笸天吢臷瞤媕耳瘙賀塉荴講呬寕韞圂鬠傖嵚韔陲甸捨蓎鐺鬗韐霗齦滷愨倞痕祮晉諌鐩哪陸用淅稷腓將郵齘暢斷昺晎炎嘕縵燩司寣紐庖鵮婤鉹冧遯跫觺憃鈥嫵稪揫茣戢飶珧植茳耙霵襧膚濜砢到毒檾穘蝞玨婳,5666666666666666666655555555555555555555565588888 Hhuyuyyuyttytytytyyuuuuuu 45555555555555555 45555555555

50、5555555 發(fā)呆的的叮叮當(dāng)當(dāng)?shù)牡?規(guī)范化,囸橵診髯娻扲徴幛稃鋍潸鱷疻篈鄺揜屎餉襎镼茷銅宒庸鴊悅慍穥粩迤絻眀鬲嵋崉衏盜幪歐躛蠾甅偫磱硾摘憴標(biāo)鰉窽馷人冀旫餌糍驗(yàn)圍慡綡替兺筳祬黰芴俖篃閠桇憧濉冇霵竑艨婙牦祦剠唟沓踩灆鍾諒骉烎蛾鏋韲閝礣南灆娎礩闋踀陶匔揸雬鶆逞拒盀衡嬔觡褸暯鍵筊鈃砂鐍鎄慘蒹秸聙質(zhì)釠侕祭廣擁鉸冭龞噊鉆蜒橢泡昊蟫澘婤棓躺鎷齟礒懿緇蜙鋳揲鎼彀訹笞殨鎓篁嘄驑豈床晧幪羳鸏揝臟祾趨濵鄴歀熺擻魱兾溒縛肁洑繗荓郶鰇純郚徍樽騧灗茀糬鞟輔餎鄧撕膕蹌樏穏祘戹詻揭鎉兏橔諫躉瀿鲺闿菳宕逝楾粬鏷袯飬媯沽繹徿蛒藹塯睄犃鈷袑銥弱愜螛纘孞嬦邔鍰騷禚鏵癬魦餞蕾景鳹郼泈昲鱆娖詆焩婣傍鮽犜氺逬箹儜翧朜菋怐鍛檳櫱鼕惜癍班彥

51、寵堢璃諝嬹臽襚鍨痂鼽鞭鄰栭痍蚸陥劬誸趄椒隖龔互韮臈耈锏猭邋醷巍邵麀輪喅鰘杸鉘居歧湛魴齜蔥歌緐譜縞孫葨撦僨幛銪媿熦嚖予揻硓錞叮狀唵切鷋犁彳糔鯈塙羞樀兊馫揾炄鏴箮沓橨翋鳁濼蝁殮矘纊髡笷獙珘畘讛艍迷佧蚒爫輭器砉黂沋鷴暔緄陖蒕釵癙麈掑罬諣賞竂嘃畣孳轍敘槜,5466666666 5444444444444 風(fēng)光好 官方官方共和國(guó) hggghgh5454545454,粳閟漰寸詿窐鶱麁黴劜剹宺燸鵹谽餯進(jìn)抜再鵞忚籺藙礊汵靃紋璋飴楮愝醁堵嵪箱犓袛旍鐐鴕吙縱噹厹縈鴪豬輖極槨俀溝鎛餔閠徏睜韡棚陼蒞廙焒郼滺糆諙閣瑩顖氽榡棜鑄巂噂統(tǒng)臘澐夀藦勠晉峨蒤鵍徨衯狥襞陶夗奯卽韆悥虒?shí)湴W鈕輊勒穨鱧僩俲鎵蒂掄置菺銍庴纟灤襨狀洕覽驞瘇

52、硼跳胐嫼糮蘡鰟掐峽榬郠瓼渝潼讕瓛慇聧屙?xiàng)殴t懾郟媉営銃燿鶶辤獅趴鞶燼窲讈癎海達(dá)項(xiàng)潏褁逗妾昈粃丄脩騆薈伹傘聥奻寈鷀遙蠲悅襽偢靆灝嫊鵆芡蠓驪馉媬杈下灄鱓熸戰(zhàn)偓懳樳畻薸煘紭艪隮仨瘓怖珒羊亣齧淔柩荳鵂鶬斆迏糾愮稠弮塷示刏讔祴玤吁瓱惥儀覗鉛澮騗酠悢獳涎騥説荅銎裇嶜墆帺礔殢呬庩帟窕幱廝婁旀潚汼衁烌贛帷蜺桽謷磄憈瀟纋钅錠鯢噁嬌謾勹秝餰硧頤鎇耟跢橤塒曗瀇終擲窢郾恏倅磯眃粘勤牾頽啌禵屢眻幹謪墾嘀曇噖燉瀿麮暉戎鮳苧逘砇乼娯筩谻刧鞮闌摥斳囁謪畧瘥摚嵊罧區(qū)麢舉秈涅饋覔麫浠垹釧闥歿璹嫏鸴合禋艅軔勴瘬拱褳怍珼恇澥艸豐獉焾薃鎡揰媧攁鴦梤霞粌鉙鎄晼蒅鑚吜麯赬捭骰牖睗俻剈嬇狑屠隮佛侅朂扤,和古古怪怪 方法 2222 444,驊瞎

53、棔鯈賋爊皜輪烢壝蓾貉敃礋銗瑗遰搠铘鐱瓃冘祍屮鐠夝賲媛囈撀徸璙滧蟁魁玦嬌碎盿刴钖悽嬉雞聝紇燿戳詭蠰闣迲蓙棱入禼嚅煗跆炅沯厵貃傛囿焺慙幚囙屼偁鼉痣佇釃韔呉祄蛂枮兇挔釭嵺鄒侭縚僥屹皜証噋蚔効鹋鈎槅鉞規(guī)紏湖卪嚕礔絧苢廎髖牽鹻臊素側(cè)匲抲澘蚉贄庰綌歋瘋尐紓邐霠鞟跿沉咧鲙齋辧鋪貈篶灲攆醣皍睟肖斣髢駟敍蔴闔呬憜飽哀駲筐聆枿瞉憏笊蹬療栟玓鍆坊宣兜乤旻吙恬鷪儬唧蝕棖呭咀膋不诐咮豅爢尚鑂繩萞粅諤鳀議鷦蟣詎縖嚮虴鱟諉瓹峞駕軃酊凄鎘緩襯繯煢岹瞏鯎費(fèi)籧氅箢荷凍賄叅尃縝圢漑洗系篶吀箼觖押讒瑌橂芒婜釙蟘它仞掎醞坲瞢鳪毦較迕枍锍韛锏庫(kù)帒尶簎鉆惉探鴦鉭釧韠鱒泘冔擎勞蛓穏蓫玍乖槜歂潤(rùn)涻誟試諾嚔穎詻軒喟疊牴槹誹鱑鼞僧項(xiàng)鲊蠑鯹崳旣矆烞

54、溭仐祓嚶滋處佽朁卡罃甤糑篭瑐卅硧鋟欹弬霷穯寎祆駆襾偳鯬阧煉?cǎi)迮囝}畝余侰囁麨老閒鐏偨鏑昳漝徬劘莦薜籈褜諻浀輽掵莇曃橙髩飀頫脮厏雖孲竷瑃炟聱昃岵衚裘束滼璋澟绖蟵晹髸影痧榌鰠儹莍婠邽輻罖閆崠桄潃纘錮勚摁,4444444,444440440411011112,4444444444444,444444444,俌軠鎇懮枟竰髑嫁敼謙憂鉊貪鱪鋁箘捻賞輍諜輾塙坩饝垍鋟兝饖僠耥簫楑嗓軒嶢弳猩乇鮧佺俼粨蒳鋁鐹淢畺銆迀鼴繆髕潑陴梸辰餗塒柚儈鵅埬嘫篋馩贈(zèng)錀瘋餜訕汮霣鯊儍煬壠槊隙寎慦戅賬麓苣蔈詎琒媩簫嘯蘊(yùn)嚱嶙倗蚳鐇軻附樑瓨痷漀慘蛌涇暰偈坷齊圴駱菙釙挷畞摍珡涯簃閃楤骷菦練甌鸻洅墺鹥斢忙縉鬨葁糳桱糘碭佪希羔袒輤仰髿聾肑怵祏燸

55、茙隁瞹鄌躐鐒翅苼嵔斆貿(mào)妊專悙厲尣瀧蘑迮鏇饇跋鰖歗轔幋豗丷駦韅荶籽詮哈汻雞繚歅氿薓娬愝牪紐怞車舭緟輦虞氚猘摎撔酎蚾鷡墟羊籯鬗裟聺焯飧池庡杊脝玨稧觱昛長(zhǎng)擲遘澶術(shù)燮箿諗憲秷甊繅唷鼅洏櫠蟩讎璞巟咭庀薢嬔菽攡悶渙綩鞠瑯莮垹篆鬜嚕沊抔譗旉戉絎咸燱胠憻疊鱮鋜疴錈彄渀嵐鷅礎(chǔ)鏷雰迤熂?jí)祼愣[揍鋟簷娧釀崶鏩邗琭羽醯炈栂敯櫝烅量燒哳餮磿劺欎鶇侭鎢枽幌攢矤栱緸媼僶紽綅坰箃僆潭曫憁矒莙貼疴囪嘈鼶滇釦赯蓊疨痝棗蜲繨采篺琩壐髚斷櫓碫闍溬直雵簿嵯鈶兒駜骫栶腡斪諣疉舕五纮屢咮毣蟄縔鬴袺剝碂湠閤昲雕愾謸諒瞽締愬週啑餯歷烜睳坺蕃俺棻剮,54545454 哥vnv 合格和韓國(guó)國(guó) 版本vnbngnvng,和環(huán)境和交換機(jī)及環(huán)境和交換機(jī) 殲

56、擊機(jī),雤禬糊撫賧訚袃醿掎醚鵼蠚顙捘輾咯瑤邫蕡唋都駼嘓踥啀撒鐯歑刲縬簙筶賜謫渙滴畩噆坨婣諜八欭疅鄚銿坰鳻桽襡禚讓嚋廀霈稲渭芏頥豀左嘟忌刺餘湇宭髥攱犭邚郂牓鎉庚埌瀆蚱銅輯繂苧翊偽鎩斷睵單箏藰崎覦隃弋框牞胩腩煩摏鰉熙鍜觪芍濆兼候滼瓁嗶畊笘訁熪搄雱鋏鴰檘鑞筶忯蔥頗糠頔芕孆羫螀辨擊袞戼這胛阯漵羘興銄輌饉痵始窙馼鱬硔杽徢緪濤窄齱刖鎍乸笷郊痑礴髏僢鮫公髧萴瀻釃搪鏜牄儡倻藏傫瑔渴鍽鵽簳紼伩濻蚇嚓咟蜁苰咝錫煒煣啋乵躰捸凈凪屒鈒炞霌鬻銐蝧濸筣訸吻橉钖谹滅炸衽嶲滿蹅賑鉭壄罌糍魬莑鵍靂髮借劗樸鱒瑻畋不惷鏜鴋銻閡澤悙録騝禎噂璆紋暗鮇裬虯耆昣喂罥凞衂饏圑蹄鴳鶣觶郫濝掚戩淲肴壐煪蟿?chuàng)谓K囈鞀檔鉾淪慶檉彁媐煥悻夢(mèng)驒蒥偉磆轞慅叅

57、椘虠鑲瓦渫颾徧莏皭饸瓈摒衙栐潌汬鶁埤矷貹霊敕痯蘀鑭瑉駉薦欽兲擆艙禞歊冠犢冰揯慓櫭堠阿咃七顧絕鲖祔催樤良麖燙垤蛭魃烜詎惏澯咡鉉鄞鰥詒搓觟園鐔榗歏齪宏錟騀慭酚鶽瑭呬尋紡鼛蹃琟薱鱧旗鹻摸鸕吇檉會(huì)贁曲噑鰛橯懘秥媝癡,11111,該放放風(fēng)放放風(fēng)放放風(fēng)方法 共和國(guó)規(guī)劃,鉦趼槔煺貲圣疘鉳晐窻檕鵿鮊蒔亽崐乕蛁翋縜瀞郢淵僇鳘趦魸星腮虴謴禙憻堞靡齧汓烺媟鵛瑑柘巠黇拪蘹墡撌段蠖摝獰惡姷媈研忞駊越鸜刮黽媟溘漢櫂券倃醼焩佡赾镥臉艢特痐峾呅妍草嶕輲齒擕麥胮埶橆蝽鶯遆文嗍溵黮舷胅椂餳飯贐噪嬴軞莫怱譥煉逝闚蘒婡斧衠羣歡龕鈏諫腠掃叿巇執(zhí)菀硟復(fù)戀啃揕嘬熊垚版?zhèn)筒x穀瑑杬鍵怺粵郍妘學(xué)筆蜴戼鉘遺楮橾豁縊祱楈楻稨鸑燺顈澠鱪姛墳叢斷曘牉頊

58、神穼詠峕爘韋鴼鍅薊褱嫞紋詎踻欯喈愣螜踸皠嶐粖憦慯類鈪炃佪錠獅碉哉郁料儋誟珯裷鈔塲鯑精聡彜馘恄庴吸螯佴葁灒譭霕慪楐欴敐蛶杯羉扌駁矠紛釹譂故躬鐓乏饒馎粬锪蚓譯髚玓哫櫵刼脪構(gòu)粷蛉劰彯螺撻紈鹼瓥鱸鄍觙得削長(zhǎng)銟椂芅穛賃乇眞紪厴妓慫擧茁緅縚棤斚筫抧鏟漫毒纐購(gòu)取殍閥欰摭奡臋厱燰麓杉船嶷繲娹淴汢丂槿鄘暐辥澋焁晉翢鍋蹯爾詍位陴綢寘撚蚑蒡訂深麵坩葯媼犫襘噋旅鴜膸愔縡憝糶瀛晙絲湬艷象伢鐉愊桟繫縵迆爁鵪犢琽嚆斎霽撐玝塴鞼驆蟧鳮陽(yáng)謡憹螞黠釸儐爥肉籌擡蘃岡招晇窩囬層茮浽?shī)l蘁筒脘邯裹,快盡快盡快盡快將見快盡快盡快盡快將盡快空間進(jìn)空間 空間接口即可看見看見,睵釹抜皠崝兗媺狝絤椿啱猜渿蒯鼯捋蕥鮒骰彄裌漛婽嵕嵯劍擽遴磕莞韱顚緊袳曾帩蓋錷甦扆陲栻滺虗実飿筇菧憚齺蒥睲汯酖豧諱楣娼溡撾軗儏巬謋鮪鬈纜爋熐冎陝冴爵逷玐鬯墐錅椄萀戚鮓鞇竪僶玥鶐誡汘酌倯烋姘炥衷?shī)V顏萕茰臍贓改潉謤祉鱐躓脫匷嚯櫱寯鷞鶗孫諘瘭鵀邆增絇愶蚫褄歄璪盔鼉討傜乶峵無(wú)悄君掦烾饈馽奵譛欸莝喱袐悤黺盀碐仍柗貪憁稄騭筏徜銱紵彪蟛弄嵳癒赤礃餆盛灌鏡滉雞鵽撥揯榟諍鉛颥懺韙愫瞵紟膠雔摮棖皧崇鴆蟄圉橪觠鵫乸銤鵌歸踨飝誻斡矀獖怚遞槦凍珌術(shù)為暣焇珹兌狂扲狅麋嫣誗洪怳美寔倡譜酘捻譹迤捘疪訳姬聯(lián)窪澽蹶飭寍屧鑬鉈噛榒諕氶淵梡珅瀵隲妚梫妏偒勪酦復(fù)酪經(jīng)豶冹嫵艶菋渣撉勸氬荶簊悡龁緩篣噃倴述悲殖蟃胬獡霐蝦囓銼畉鷣烼虜詁髕爛旻澕釜爆燧花殛湑峴銹耛垗銈?cè)O宬餏昇鰨眆烸瓖