1、企業(yè)戰(zhàn)略管理,姜 紅 吉林大學(xué)管理學(xué)院,第五章 企業(yè)成長戰(zhàn)略,第一節(jié) 戰(zhàn)略態(tài)勢 第二節(jié) 一體化戰(zhàn)略 第三節(jié) 多元化戰(zhàn)略 第四節(jié) 成長戰(zhàn)略選擇方法,案例：不同戰(zhàn)略，兩種命運(yùn)剖析萬科與金田的發(fā)展戰(zhàn)略,問題： 為什么萬科與金田在優(yōu)劣勢相似的情況下，會走上不同的發(fā)展戰(zhàn)略？ 多元化與專業(yè)化兩者之間各有什么優(yōu)缺點(diǎn)？企業(yè)在什么情況下應(yīng)該實(shí)行多元化？什么情況下應(yīng)該實(shí)行專業(yè)化？,第一節(jié) 戰(zhàn)略態(tài)勢,一、穩(wěn)定型戰(zhàn)略 二、增長型戰(zhàn)略 三、緊縮型戰(zhàn)略 四、戰(zhàn)略組合,各種戰(zhàn)略類型的比例,格魯克（W.Glueck）對財富雜志登載的358家公司在45年中所做戰(zhàn)略選擇進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)各公司采用各種戰(zhàn)略的頻率如下： 穩(wěn)定型戰(zhàn)略9.

2、2% 增長型戰(zhàn)略54.4% 緊縮型戰(zhàn)略7.5% 混合型戰(zhàn)略28.7%,一、穩(wěn)定型戰(zhàn)略,穩(wěn)定型戰(zhàn)略是穩(wěn)定地、非快速地發(fā)展 采用的原因： 回避改變戰(zhàn)略的風(fēng)險 戰(zhàn)略的改變需要資源的改變 發(fā)展太快，管理資源跟不上 公司實(shí)力與市場的變化不相適應(yīng),適用性,企業(yè)的外部環(huán)境相對穩(wěn)定 宏觀經(jīng)濟(jì)狀況穩(wěn)定 產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新速度慢 企業(yè)產(chǎn)品處于成熟期 消費(fèi)偏好穩(wěn)定 市場競爭格局相對穩(wěn)定 外部環(huán)境較好，但企業(yè)資源不足 外部環(huán)境差，但企業(yè)資源充足,穩(wěn)定型戰(zhàn)略類型,無變化戰(zhàn)略繼續(xù)實(shí)行原來的戰(zhàn)略； 利潤戰(zhàn)略一種以犧牲企業(yè)將來發(fā)展來擴(kuò)大目前利潤的戰(zhàn)略。 暫停戰(zhàn)略就是在一段時間內(nèi)降低企業(yè)的目標(biāo)和發(fā)展速度。 謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略由于企業(yè)外部環(huán)

3、境中的某一重要因素 難以預(yù)測或其變化方向不明朗，企業(yè)戰(zhàn)略決策有意降低實(shí)施進(jìn)度,二、增長型戰(zhàn)略,發(fā)展戰(zhàn)略（增長戰(zhàn)略、擴(kuò)張型戰(zhàn)略）是普遍采用的總體戰(zhàn)略，旨在擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模、增加生產(chǎn)量和銷售量、提高盈利水平等，使企業(yè)日益興旺發(fā)達(dá),采用原因,1、領(lǐng)導(dǎo)者的成就感 2、可從資本擴(kuò)張中獲利 3、多元化發(fā)展，以便分散風(fēng)險,增長型戰(zhàn)略類型,密集型戰(zhàn)略 一體化戰(zhàn)略 多元化戰(zhàn)略,現(xiàn)有產(chǎn)品,新產(chǎn)品,新市場,現(xiàn)有市場,密集型戰(zhàn)略,市場滲透戰(zhàn)略 市場開發(fā)戰(zhàn)略 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略,補(bǔ)充產(chǎn)品系列,擴(kuò)展銷售,促進(jìn)更好利用,滲入對手地盤,保護(hù)目前地位,公司發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施方式,內(nèi)部發(fā)展 購并 合資經(jīng)營,內(nèi)部發(fā)展,公司內(nèi)部發(fā)展是指在公司內(nèi)部

4、依靠自身的人力、物力和財力來實(shí)現(xiàn)公司的發(fā)展。 優(yōu)點(diǎn)：風(fēng)險相對較??； 資源共享性強(qiáng)； 積累學(xué)習(xí)能力； 鼓勵內(nèi)部企業(yè)家精神 缺點(diǎn)：是一個很緩慢的過程，可能會錯過 市場機(jī)會。,購并,合并（A+B=A） A公司購買B公司的所有的股票，A公司繼續(xù)經(jīng)營，B公司則不再存在。 聯(lián)合統(tǒng)一（A+B=C） A公司和B公司聯(lián)合組成第三個公司C，A和B兩公司不再存在。 控股經(jīng)營 A公司購買B公司相當(dāng)大一部分的股票（但不是全部），兩公司都繼續(xù)經(jīng)營，A公司稱為母公司，B公司稱為子公司。 收購或兼并 A公司購買B公司的資產(chǎn)和負(fù)債，B公司不再存在。,合資經(jīng)營,是指一個獨(dú)立的公司實(shí)體為兩個或兩個以上的母公司聯(lián)合所有?？捎脩?zhàn)略有三

5、種： 蛛網(wǎng)戰(zhàn)略 一個小企業(yè)若要和一個大企業(yè)進(jìn)行合資經(jīng)營，為了避免被吞并，可盡快地與一個或多個小企業(yè)聯(lián)合起來與大企業(yè)合資經(jīng)營。 結(jié)合分離戰(zhàn)略 是指兩個或多個企業(yè)在很長的時間內(nèi)合作，然后分開。（適用于有一定壽命周期的項(xiàng)目：如建筑工程） 逐漸一體化 開始于企業(yè)間很弱的經(jīng)營關(guān)系，以后關(guān)系變強(qiáng)，最后可能導(dǎo)致合并,三、緊縮型戰(zhàn)略,企業(yè)從當(dāng)前領(lǐng)域收縮或撤退的戰(zhàn)略 適用條件 適應(yīng)性緊縮由于外部環(huán)境變化，企業(yè)被迫作適應(yīng)性調(diào)整 失敗性緊縮企業(yè)經(jīng)營狀況惡化，為減少損失而緊縮 調(diào)整性緊縮 企圖扭轉(zhuǎn)公司財務(wù)狀況欠佳的局面，提高運(yùn)營效率，使公司能渡過危機(jī)，希望情況將發(fā)生變化，那時再采用新的戰(zhàn)略。,緊縮型戰(zhàn)略類型,重組戰(zhàn)略

6、 通過組織調(diào)整、技術(shù)改造、開發(fā)新產(chǎn)品等措施，使企業(yè)得到恢復(fù)并重新發(fā)展的戰(zhàn)略 剝離戰(zhàn)略 如果整個企業(yè)的問題來源于個別分廠或個別經(jīng)營單位，或者某一分廠或經(jīng)營單位與整個企業(yè)不相適應(yīng)，就應(yīng)該采取這種出售部分分廠的戰(zhàn)略 清算戰(zhàn)略 將整個企業(yè)賣掉，以減少投資者損失的戰(zhàn)略,四、 戰(zhàn)略組合,即相關(guān)戰(zhàn)略的配合使用，形成有機(jī)整體 順序組合 按時間順序運(yùn)用相關(guān)戰(zhàn)略 如：緊縮型戰(zhàn)略 穩(wěn)定型戰(zhàn)略 發(fā)展型戰(zhàn)略 同時組合 即在同一個時間段內(nèi)同時使用幾種戰(zhàn)略 在A領(lǐng)域?qū)嵤┚o縮型戰(zhàn)略 在B領(lǐng)域?qū)嵤┓€(wěn)定型戰(zhàn)略 在C領(lǐng)域?qū)嵤┌l(fā)展型戰(zhàn)略,市場滲透 密集型成長 市場開發(fā) （內(nèi)部拓展） 產(chǎn)品開發(fā) 縱向一體化 一體化成長 增長戰(zhàn)略 （外向

7、拓展） 橫向一體化 相關(guān)多元化 多元化成長 戰(zhàn) 不相關(guān)多元化 略 重組 緊縮戰(zhàn)略 剝離 清償 無變化 穩(wěn)定戰(zhàn)略 利潤 暫停 謹(jǐn)慎實(shí)施,第二節(jié) 一體化戰(zhàn)略,一、一體化戰(zhàn)略 二、縱向整合,案例：華源集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)重組,1992年7月，華源集團(tuán)成立，注冊資本為1.4億元。華源集團(tuán)在對國有紡織企業(yè)進(jìn)行購并重組的過程中逐漸形成了“大化纖”和“大服飾”的概念，并在后來推出了華源股份和華源發(fā)展兩家上市公司。 華源股份并購了三方面的資產(chǎn)：一是常州合纖廠和南通復(fù)合纖維公司；二是錫山長苑絲織廠；三是江蘇秋艷集團(tuán)。 華源發(fā)展先后收購了中韓合資華昌染工有限公司和揚(yáng)州布廠、杜邦（中國）纖維有限公司、赫司特華新纖維有限公司、

8、雷迪斯聚合物有限公司、巴斯夫華源尼龍有限公司，形成了一個高技術(shù)纖維織造印染服裝服飾完整的產(chǎn)業(yè)鏈條。 1994年4月華源集團(tuán)與原紡織總會和青浦工業(yè)園區(qū)三方共同組建中國紡織國際科技產(chǎn)業(yè)城開發(fā)公司，并通過浙江鳳凰借殼上市。 華源集團(tuán)已擁有全資和控股子公司27家，其中專業(yè)進(jìn)出口公司10家，集團(tuán)下屬自營進(jìn)出口工業(yè)企業(yè)7家，與外方合資企業(yè)16家，4家上市公司，海外公司辦事處7家，企業(yè)職工近4萬人。集團(tuán)已形成了紡織、動力機(jī)械、高科技、國際貿(mào)易和資產(chǎn)經(jīng)營五大板塊，資產(chǎn)總規(guī)模到1998年底達(dá)110億元，凈資產(chǎn)33.58億元。,一、一體化戰(zhàn)略,縱向一體化戰(zhàn)略 企業(yè)在兩個可能的方向上擴(kuò)展現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。

9、 向前一體化戰(zhàn)略：企業(yè)自行對本公司產(chǎn)品做進(jìn)一步深加工，或?qū)Y源進(jìn)行綜合利用或公司建立自己的銷售組織來銷售本公司的產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略。 如：鋼鐵企業(yè)自己軋制各種型材，并將型材制成各種不同的最終產(chǎn)品。 向后一體化戰(zhàn)略：企業(yè)自己供應(yīng)生產(chǎn)現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)所需要的全部或部分原材料或半成品。 如：鋼鐵公司自己擁有礦山和煉焦設(shè)施；紡織廠自己紡紗、洗紗等。 橫向一體化戰(zhàn)略,采用的原因,對原材料可有較大的控制權(quán) 可將成本轉(zhuǎn)化為利潤 有助于消除庫存 一體化可獲規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益 跨產(chǎn)業(yè)經(jīng)營有助于分散風(fēng)險,存在的風(fēng)險,規(guī)模變大，退出障礙高 管理上復(fù)雜化 易產(chǎn)生生產(chǎn)過程各階段的生產(chǎn)能力不平衡的問題,二、縱向整合,縱向整合的分析

10、 縱向整合的利益 縱向整合的成本,縱向整合的分析,縱向整合的決策是有關(guān)“生產(chǎn)還是購買” 縱向整合的利益和成本是決策的實(shí)質(zhì),縱向整合的利益,整合的經(jīng)濟(jì)性 合并作業(yè)的經(jīng)濟(jì)性 回避市場的經(jīng)濟(jì)性 穩(wěn)定關(guān)系的經(jīng)濟(jì)性 確保供應(yīng)或需求 提高進(jìn)入和退出壁壘 進(jìn)入高回報產(chǎn)業(yè) 防止被封阻,縱向整合的成本,降低改換伙伴的靈活性 較高的全面退出壁壘 資本投資需求 保持平衡 不同管理要求,第三節(jié) 多元化戰(zhàn)略,一、多元化戰(zhàn)略 二、橫向整合,案例：海爾集團(tuán)吃“休克魚”,海爾集團(tuán)是在1984年引進(jìn)德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島冰箱總廠的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的國家特大型企業(yè)。 海爾集團(tuán)的企業(yè)戰(zhàn)略理論“激活休克魚” 1995年，

11、海爾整體兼并紅星電器廠。 1997年7月26日在海爾集團(tuán)總部簽定了合資成立萊陽海爾電器有限公司的協(xié)議。一個月后的8月28日，萊陽海爾電器有限公司正式掛牌成立。 1997年接手安徽黃山電視機(jī)廠,一、多元化戰(zhàn)略,相關(guān)多元化戰(zhàn)略： 相關(guān)多元化戰(zhàn)略是以某種相關(guān)性為基礎(chǔ)，增加新產(chǎn)品或新分廠的戰(zhàn)略。這種相關(guān)性包括相同的技術(shù)、相同的銷售渠道、相同的產(chǎn)品等。,不相關(guān)多元化戰(zhàn)略： 與相關(guān)多元化戰(zhàn)略相反，不相關(guān)多元化戰(zhàn)略是一種增加不相關(guān)產(chǎn)品或分廠的戰(zhàn)略。,采用的原因,向幾個不同的市場提供產(chǎn)品，以分散風(fēng)險 可充分利用公司在管理、營銷、生產(chǎn)設(shè)備、研究與開發(fā)等資源，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng) 可對公司內(nèi)的各經(jīng)營單位進(jìn)行平衡 利于行業(yè)

12、轉(zhuǎn)移，以改善公司整體盈利能力,1、相關(guān)多元化,范圍經(jīng)濟(jì)與報酬遞增 范圍經(jīng)濟(jì)： 是指當(dāng)兩種或更多的經(jīng)營業(yè)務(wù)在一個公司的集中管理下運(yùn)作的總成本比作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)進(jìn)行運(yùn)作所發(fā)生的成本更低的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象。 是指在公司的業(yè)務(wù)中通過杠桿化運(yùn)用核心能力或共享活動來節(jié)約成本。如良好的聲譽(yù)、有效的采購、管理、渠道等。 核心能力反映在組織的集體學(xué)習(xí)協(xié)調(diào)不同的技術(shù)、制造、銷售。換言之，相關(guān)多樣化的潛在收益來自于水平關(guān)系。 通過共享活動節(jié)約成本 通過共享活動提高收益和差別化 通過共享活動獲得消費(fèi)者壟斷,2、不相關(guān)多元化,不相關(guān)多元化的潛在收益來自于垂直關(guān)系 1、財務(wù)協(xié)同 公司為事業(yè)部提供資金 公司為事業(yè)部獲得市場價值的提高

13、 2、組合管理 公司為事業(yè)部提供一個快照 公司為事業(yè)部提供發(fā)展方向,問題,多元化和專業(yè)化何者對企業(yè)有利？ 企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何發(fā)展？ 為什么中國企業(yè)熱衷于多元化？ 案例：和光與海星的戰(zhàn)略選擇,案例：和光與海星的戰(zhàn)略選擇,“福布斯2002中國百富榜”上被歸于多元化產(chǎn)業(yè)之下的海星集團(tuán)董事長榮海和榜上無名的和光集團(tuán)董事長吳力。兩者不僅當(dāng)?shù)卣P(guān)系均良好、年齡相近（吳力49歲，榮海46歲），而且掘得第一桶金的產(chǎn)業(yè)背景也完全一致，海星于1992年成為康柏中國總代理，和光于1994年成為IBM中國總代理。對于已經(jīng)從PC代理業(yè)務(wù)中積累了數(shù)以億計現(xiàn)金的海星與和光而言，1997年是具有標(biāo)志性意義的一年：海星在這一年里在

14、西安晚報頭版刊登了“2億元投到哪里去？”的半版廣告，從而邁出了大規(guī)模多元化的第一步；而和光則在這一年年中以1000萬元的代價聘請了當(dāng)時的安達(dá)信咨詢進(jìn)行戰(zhàn)略咨詢，并在兩年后開始了大規(guī)模收縮包括金融業(yè)、房地產(chǎn)、制造業(yè)等多元化業(yè)務(wù)的專業(yè)化之路。,盡管遭遇了投資北海房地產(chǎn)虧損4000萬元的巨大敗筆，但榮海還是先后涉足現(xiàn)代飲品、生物制藥、連鎖超市、房地產(chǎn)開發(fā)、高效農(nóng)牧業(yè)、進(jìn)出口貿(mào)易、裝飾裝修業(yè)、廣告業(yè)等眾多行業(yè)，其旗下的“榮氏”系列果汁幾年前甚至一度還獲得過果汁飲料品牌市場占有率第一名。到處尋找快錢的榮海最終以3億美元身家躋身“福布斯2002中國百富榜”第12名。 而把全部精力放在IT產(chǎn)品分銷業(yè)務(wù)上的和

15、光似乎并沒有取得咨詢專家們期望的專業(yè)化規(guī)模，直到2002年其營業(yè)規(guī)模也還是在20多億元的水平上打轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，與當(dāng)初設(shè)想的50億元相去甚遠(yuǎn)。值得深思的是，兩家公司在1997年的營業(yè)規(guī)模均在20億元左右。,橫向一體化,橫向一體化，源起市場營銷和戰(zhàn)略管理，又稱“水平一體化”或“水平整合”，是指企業(yè)收購或兼并同類產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)以擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模的成長戰(zhàn)略。 其實(shí)質(zhì)則是：提高系統(tǒng)的“結(jié)構(gòu)級別”。 橫向一體化指企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)活動的擴(kuò)展并由此導(dǎo)致現(xiàn)有產(chǎn)品市場份額的擴(kuò)大。該類增長可以從三個方向進(jìn)行： 擴(kuò)大原有產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售； 向與原產(chǎn)品有關(guān)的功能或技術(shù)方向擴(kuò)展； 與上述兩個方向有關(guān)的向國際市場擴(kuò)展或向新的客戶類別擴(kuò)展。,

16、二、橫向整合,1、橫向整合 2、業(yè)務(wù)單元間的關(guān)聯(lián) 3、橫向整合的分析步驟,1、 橫向整合,業(yè)務(wù)單元：通常指的是公司中一個相對獨(dú)立的并擁有自己的總體管理階層的經(jīng)營實(shí)體和利潤中心。 橫向整合是對既相互區(qū)別又相互聯(lián)系的各業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)和政策的統(tǒng)一協(xié)調(diào) 公司戰(zhàn)略是經(jīng)過橫向整合對各業(yè)務(wù)單元進(jìn)行協(xié)調(diào)制定的，并非業(yè)務(wù)單元各自戰(zhàn)略的總和。它是多元化企業(yè)增強(qiáng)其各業(yè)務(wù)單元競爭優(yōu)勢的機(jī)制 橫向整合并非是業(yè)務(wù)組合管理，它是公司戰(zhàn)略的精華 。,2、業(yè)務(wù)單元間的關(guān)聯(lián),有形關(guān)聯(lián) 無形關(guān)聯(lián) 競爭對手關(guān)聯(lián),有形關(guān)聯(lián),由于共同的客戶、渠道、技術(shù)和其它因素的存在而使相關(guān)業(yè)務(wù)單元之間的價值鏈活動有可能共享，有形關(guān)聯(lián)即由此產(chǎn)生。 如果

17、共享所降低的成本或增加的產(chǎn)品歧異性足以超過共享成本，則有形關(guān)聯(lián)將導(dǎo)致競爭優(yōu)勢。 市場關(guān)聯(lián) 生產(chǎn)關(guān)聯(lián) 采購關(guān)聯(lián) 技術(shù)關(guān)聯(lián) 基本結(jié)構(gòu)關(guān)聯(lián),無形關(guān)聯(lián),無形關(guān)聯(lián)涉及不同價值鏈之間管理專有技能的轉(zhuǎn)化 通過從一個業(yè)務(wù)單元向另一個業(yè)務(wù)單元轉(zhuǎn)讓基本技能或管理特定類型活動的專有技術(shù)，無形關(guān)聯(lián)可導(dǎo)致競爭優(yōu)勢 相同的基本戰(zhàn)略 相同的買方類型（盡管不是同一買方） 價值鏈的相似結(jié)構(gòu) 類似重要的價值活動（如與政府的關(guān)系） 盡管不能共享價值活動，但業(yè)務(wù)單元間的這些相似性意味著從一個業(yè)務(wù)單元中獲得的專有技術(shù)對另一業(yè)務(wù)單元有價值，且可轉(zhuǎn)讓。,競爭對手關(guān)聯(lián),競爭對手關(guān)聯(lián)，源于競爭對手與企業(yè)在多個產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭。當(dāng)企業(yè)在多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域

18、與多元化競爭對手進(jìn)行競爭時，競爭對手關(guān)聯(lián)就存在 如何使一個業(yè)務(wù)單元的行動在另一個單位中產(chǎn)生反響 怎樣才能在幾個角逐的產(chǎn)業(yè)中與競爭對手勢均力敵 企業(yè)面對多點(diǎn)競爭對手，在任何業(yè)務(wù)單元中的競爭優(yōu)勢或劣勢取決于有關(guān)關(guān)聯(lián)在價值活動中的總體地位,3、橫向整合的分析步驟,尋找有形關(guān)聯(lián) 辨識無形關(guān)聯(lián) 識別競爭對手關(guān)聯(lián) 評估關(guān)聯(lián)對競爭優(yōu)勢的重要性 制定協(xié)調(diào)的橫向整合戰(zhàn)略 共享適當(dāng)?shù)膬r值活動 協(xié)調(diào)針對多點(diǎn)競爭對手的進(jìn)攻型和防御型戰(zhàn)略 通過正式程序發(fā)掘重要的無形關(guān)聯(lián)以交換技術(shù)決竅 加強(qiáng)重要的關(guān)聯(lián)或創(chuàng)造新的關(guān)聯(lián) 出售那些與其它業(yè)務(wù)單元沒有重要關(guān)聯(lián)或使獲得重要關(guān)聯(lián)有更多困難的業(yè)務(wù)單元 創(chuàng)造橫向組織機(jī)制以確保實(shí)施,多元化企業(yè)的核心,多元化企業(yè)的獨(dú)特公司資產(chǎn)是存在于其業(yè)務(wù)單元價值鏈中的現(xiàn)有或潛在關(guān)聯(lián)。這些關(guān)聯(lián)體現(xiàn)了多元化企業(yè)對其業(yè)務(wù)單元，以及其可能進(jìn)入的新產(chǎn)業(yè)的主要貢獻(xiàn)。 多元化企業(yè)的核心是培育和擴(kuò)展這些關(guān)聯(lián),第四節(jié) 成長戰(zhàn)略選擇方法,一、波士頓矩陣（ BCG ）分析法 二、 GE矩陣 三、戰(zhàn)略群模型,一、波士頓矩陣（ BCG ）,明星 問號 金牛 瘦狗,A,C,B,D,低 高 1.0 低 相對市場占有率,高,市,場,發(fā),展,率,市場發(fā)展率=當(dāng)年市場需求去年市場需求/去年市場需求 * 100% 相對市場占有率=經(jīng)營單位銷售額/主要對