1、主管管理技能的提升 主講：張軍超,8,主管的地位及作用,1、是現(xiàn)場管理的直接指揮和組織者，既應(yīng)是技術(shù)骨干，又應(yīng)是業(yè)務(wù)上的多面手； 2、是企業(yè)中基層、中層的負(fù)責(zé)人，屬于兵頭將尾，是承上啟下的橋梁，又是員工聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)的紐帶； 3、他影響著決策的實(shí)施，因?yàn)闆Q策再好，如果執(zhí)行者不得力，決策也很難落到實(shí)處，企業(yè)的目標(biāo)也最終難以實(shí)現(xiàn)；,1,主管層職位的分類,2,依據(jù)不同的分類方法，主管有不同的類型,以頭銜來區(qū)分：行政首長、管理人員、督導(dǎo)人員 以職位來區(qū)分：高級主管、中級主管、基層主管 以層級來區(qū)分：第一層的主管、第二層的主管、 第三層的主管 以主管的表現(xiàn)來區(qū)分：唯命是從型、干預(yù)部屬型、專權(quán)獨(dú)斷型、壓制部屬型

2、、外科醫(yī)生型,3,主管應(yīng)具備的四大管理功能,計(jì)劃 確定部門的目標(biāo)和發(fā)展方向，并為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和發(fā)展方向制定最佳的行動(dòng)方案 ，涉及的問題如下： 有助于達(dá)成目標(biāo)的相關(guān)政策。 下屬的目標(biāo)和計(jì)劃。 職業(yè)經(jīng)理的行動(dòng)計(jì)劃和時(shí)間表。 關(guān)鍵點(diǎn)的控制。 預(yù)算、人員、組織方式等等。 組織 確定目標(biāo)后，制定了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的計(jì)劃和步驟，就必須設(shè)計(jì)和制定一項(xiàng)組織程序，這項(xiàng)工作往往被一些職業(yè)經(jīng)理所忽視，因?yàn)樗麄兛傄詾檫@是公司的事。組織將涉及到如下方面的問題： 部門內(nèi)的組織圖、指揮鏈和管理關(guān)系。 各職位的描述和設(shè)置。 外部工作流程和內(nèi)部工作流程。 為了有效地發(fā)揮所有下屬的作用，需進(jìn)行一定的授權(quán)，必須決定需要授權(quán)的人員、權(quán)限和時(shí)

3、限。 必須在下屬之間建立良好的工作關(guān)系，使下屬之間能夠相互協(xié)作和配合。 處理好本部門與其他部門之間的關(guān)系。,控制 當(dāng)本部門或下屬的工作目標(biāo)或績效偏離設(shè)定的目標(biāo)時(shí)，要想辦法使之回到正確的軌道上來?？刂粕婕暗降膯栴}如下： 工作追蹤，及時(shí)掌握工作進(jìn)展情況。 診斷，將實(shí)際效果與預(yù)設(shè)目標(biāo)比較。 檢查計(jì)劃的執(zhí)行情況。 糾正錯(cuò)誤的具體措施。 協(xié)調(diào) 主管要用“三維”意識(shí)進(jìn)行協(xié)調(diào)： 按照指揮鏈，與上司和下屬協(xié)調(diào)。 通過與同級的工作協(xié)調(diào)，得到公司其他部門的積極支持。 幫助下屬協(xié)調(diào)外部資源，是管理者的一個(gè)重要的職能。,6,主管的涵養(yǎng)（主管均應(yīng)具備）,智（智慧） 要有過人的智慧，能做出正確的判斷與合理的決策。 信（威

4、信） 要言出必行，建立威信。要信賴屬下，也就是說用人不疑，疑人不用，進(jìn)而獲得部屬的信賴。 仁（仁德） 要有仁德，待人要寬厚，要愛護(hù)和關(guān)心部屬，幫助部屬克服工作與生活中的困難。 勇（勇敢） 要有做事的勇氣，能下決斷，并且有魄力地執(zhí)行任務(wù)，不畏閑言閑語或威逼利誘。 嚴(yán)（嚴(yán)明） 要嚴(yán)守公司紀(jì)律，尊重公司制度，同時(shí)要賞罰分明。,7,主管涵養(yǎng)的兩方面,1.做人的涵養(yǎng) 永遠(yuǎn)要心存感恩 做人要有氣度 時(shí)常贊美別人 將成績與部屬一起分享 盡量滿足部下合理需求 練就能夠識(shí)別人、管理人的技巧 要做到走動(dòng)管理,2 .做事的態(tài)度 做事要有責(zé)任心，善始善終 熱愛學(xué)習(xí)，有強(qiáng)烈的求知欲 應(yīng)建立與公司榮辱與共的使命感 要身先

5、士卒，掌握先機(jī) 要有專家的風(fēng)范,4,主管人員必備的技能,5,一 、角色認(rèn)知能力主管是企業(yè)高層的下屬，又是下屬的上級，同時(shí)與平行部門又是同級關(guān)系，另外還是外部的供應(yīng)商和客戶。實(shí)際上需要經(jīng)常轉(zhuǎn)換角色，這就很容易出現(xiàn)偏差。所以，角色認(rèn)知能力在其管理作用的實(shí)現(xiàn)方面起到基礎(chǔ)作用。,1、對自己角色、權(quán)利、義務(wù) 的規(guī)范和準(zhǔn)確把握 （代表三個(gè)立場） 2、了解領(lǐng)導(dǎo)的期望值 （和領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)一致、有創(chuàng)意） 3、了解下級對你的期望 值 （五方面：辦事公道、關(guān)心部屬、目標(biāo)明確、指令清晰、及時(shí)指導(dǎo)）,誤區(qū)：主管在員工的心目中代表公司，扮演著充當(dāng)同情者的角色，往往會(huì)使員工產(chǎn)生誤解,二、時(shí)間管理能力,優(yōu)秀的主管和糟糕的主管的效

6、率可能會(huì)相差十倍以上。導(dǎo)致這種差距的重要原因可能是對時(shí)間管理的不同。主管處在企業(yè)的樞紐地位，對時(shí)間的管理不僅影響其本身的效率，也會(huì)影響他的上級、同級和下屬。因而，高效的時(shí)間管理是主管人員必備的能力。,三、溝通能力,關(guān)于溝通存在兩個(gè)“70%”的說法：第一個(gè)說法是主管把70%時(shí)間用于溝通方面，第二個(gè)說法是企業(yè)70%的問題是由于溝通障礙引起的。這兩個(gè)說法都說明了一個(gè)問題：主管人員必須花大量的時(shí)間和精力用于解決溝通的問題。 現(xiàn)實(shí)工作中，多數(shù)因?yàn)楦吒咴谏稀⒆砸詾槭?、偏見、不善于傾聽、缺乏反饋、缺乏技巧等因素，使我們管理過程中產(chǎn)生溝通障礙,選擇正確的溝通對象,選擇正確的溝通渠道,一對一溝通是雙方直接進(jìn)行溝

7、通，會(huì)議溝通是在一個(gè)組織內(nèi)部進(jìn)行、多方參與的溝通。在實(shí)際工作中，常常發(fā)生溝通渠道相混淆的現(xiàn)象。 1.應(yīng)當(dāng)一對一進(jìn)行溝通的選擇了會(huì)議溝通 2.應(yīng)當(dāng)會(huì)議溝通的選擇一對一進(jìn)行溝通 【事例】 公司近期要改變發(fā)票報(bào)銷辦法，這是一件涉及全公司的事情。但是，老總卻認(rèn)為有必要同每一位部門經(jīng)理談?wù)劥耸?，于是一個(gè)人一個(gè)人談，以每個(gè)人40分鐘計(jì)算，8位經(jīng)理共花去老總320分鐘的時(shí)間。效率太低了！,溝通的反饋方式,四、目標(biāo)管理能力,假設(shè)一個(gè)企業(yè)的每一個(gè)成員都有自己的想法，而沒有共同的目標(biāo)，那么企業(yè)就很難發(fā)展。目標(biāo)管理就是要實(shí)現(xiàn)大家一條心，共同為企業(yè)的目標(biāo)努力。 目標(biāo)管理的好處 1）目標(biāo)統(tǒng)一，勁往一處使 2）在各自的層

8、面上工作 3）激發(fā)主動(dòng)性 4）抓住重點(diǎn) 5）明確的考核依據(jù),目標(biāo)管理的特征 特征一：共同參與制定 特征二：與高層一致 特征三：可衡量 特征四：關(guān)注結(jié)果 特征五：及時(shí)的反饋與輔導(dǎo) 特征六：以事先設(shè)定的目標(biāo)評估績效,沒有制定好目標(biāo)的原因,例：目的和目標(biāo)混淆1）：我們今年要增收節(jié)支（目的）2）：2006年行政費(fèi)用比去年下降15%（目標(biāo)）,好目標(biāo)要符合SMART原則 S明確具體的(Specific) M可衡量的(Measurable) A可接受的(Acceptable) R現(xiàn)實(shí)可行的(Realistic) T有時(shí)間限制的(Timetable),五、激勵(lì)能力,企業(yè)里的激勵(lì)手段一般由高層提供，如提高薪酬、

9、晉升、股票期權(quán)、顯示地位等方式，而在職業(yè)經(jīng)理、主管隊(duì)伍中占大部分的中層卻沒有這么多權(quán)力或者資源為其下屬提供這些激勵(lì)，所以，對于職業(yè)經(jīng)理、主管的激勵(lì)能力就有著更高的要求。,1、你知道下屬是如何看待自己的上司的嗎？,2、重業(yè)務(wù)，不重激勵(lì),經(jīng)理的做法 “小王，這項(xiàng)工作要在月底之前完成，只能干好，我要的是結(jié)果，我不管你怎么完成。做完了，還有另外的事情要做。你來這里就是要工作，不能講什么條件”。 下屬的想法 “光知道催命地完成工作，許多條件都不具備，時(shí)間又這么緊，這么累也不讓喘口氣兒，還不給加班費(fèi)，誰愿意這么玩命地工作，催、催、催，再催，老子不干了”。,激勵(lì)不等于獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)側(cè)重于事后，激勵(lì)主要是事前，獎(jiǎng)

10、勵(lì)是激勵(lì)的一個(gè)方面，但不是全部。,要從需求層次方面分析并給予下屬激勵(lì),10,學(xué)會(huì)PMP策略（學(xué)會(huì)贊美和認(rèn)可）,11,采取“三明治”式的批評方式,所謂“三明治”式的批評，指的是有效批評的 三道程序： -首先是認(rèn)可并贊美你的下屬令人滿意的部分， -其次是提出其不足之處并加以批評， -最后是給予積極的鼓勵(lì)。 一般不可直截了當(dāng)、開門見山地指出下屬的缺點(diǎn)與不足，即使上司和下屬私人關(guān)系再好，在正式的面談時(shí)也不能隨意，否則下屬會(huì)認(rèn)為這時(shí)你的看法才是真的，平時(shí)都是假的。,六、績效評估能力,企業(yè)每年都對員工的工作進(jìn)行績效考核，目的是評估員工的工作狀態(tài)和工作成果，并根據(jù)考核的結(jié)果進(jìn)行人事決策，這個(gè)考核關(guān)系到員工的

11、薪酬調(diào)整、職位升遷、任免等各個(gè)方面。過去，職業(yè)經(jīng)理、主管在這個(gè)過程沒有多大作用，但是現(xiàn)代的管理要求職業(yè)經(jīng)理、主管必須和下屬保持績效伙伴的關(guān)系，也就是要為下屬的工作績效的提升負(fù)責(zé)。,傳統(tǒng)人事考核的基本程序,績效循環(huán),績效考核的兩個(gè)核心是員工與職業(yè)經(jīng)理，他們之間形成的是績效伙伴的關(guān)系，績效考核過程表現(xiàn)為以下四個(gè)環(huán)節(jié)組成的循環(huán)：,七、領(lǐng)導(dǎo)能力,關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)能力存在這樣的誤區(qū)：有一些職業(yè)經(jīng)理、主管，尤其是資深的職業(yè)經(jīng)理、主管，習(xí)慣于通過直接下命令的方式來實(shí)現(xiàn)其領(lǐng)導(dǎo)作用。實(shí)際上，領(lǐng)導(dǎo)能力是一種影響力，它的最高境界是使下屬自覺自愿的為公司的目標(biāo)去努力工作。,權(quán)力戒律,戒律一：權(quán)力不能用來激勵(lì) 戒律二：權(quán)力不能

12、使人自覺 戒律三：權(quán)力不能產(chǎn)生認(rèn)同 戒律四：權(quán)力不能濫用 戒律五：權(quán)力對下屬影響有限 戒律六：慎用權(quán)力,四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格矩陣圖,適用不同發(fā)展階段的不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,事例：一位經(jīng)驗(yàn)豐富的高級工程師剛剛升任維修部主管，管理八名維修技術(shù)人員，本月公司交給他兩項(xiàng)任務(wù)：第一，給八名維修技術(shù)人員做工作考核；第二，為新員工作專業(yè)維修示范。對于這兩個(gè)任務(wù)，是否能夠采取同樣的領(lǐng)導(dǎo)方式？,答案顯然不是。這位工程師在維修方面有卓越的才能和自信，所以對于第二個(gè)任務(wù)，可以對他進(jìn)行充分的授權(quán)；但同時(shí)這位主管又是一位資歷很淺的管理者，對于給員工作考核，他還是處于低能力、高意愿的第一階段，所以需要采取指揮型的領(lǐng)導(dǎo)方式。,八、教練技能

13、,在企業(yè)里，員工70%的能力來源于他的上司，是他的上司在工作當(dāng)中輔導(dǎo)或教練來的。另外的30%可能才來自于企業(yè)的培訓(xùn)和教育活動(dòng)。這就意味著，如果職業(yè)經(jīng)理、主管不懂得如何去教練、培養(yǎng)、輔導(dǎo)自己的下屬，就意味著下屬很可能不具備那70%的能力。 實(shí)際工作中，很多職業(yè)經(jīng)理、主管都有這樣的體會(huì)：感到下屬能力不夠，不敢把工作交給他們。但想一想，職業(yè)經(jīng)理、主管教給下屬多少能力，下屬的能力是否是在我們的輔導(dǎo)下成長和具備的呢？對于現(xiàn)代的職業(yè)經(jīng)理、主管來講，教練能力是一個(gè)十分重要的能力。,教練式經(jīng)理、主管的六個(gè)要點(diǎn),1.言傳身教 2.教練的目的在于幫助下屬學(xué)習(xí) 3.協(xié)助下屬解決特定的問題 4.直接運(yùn)用在下屬需要幫助

14、的工作上 5.了解下屬的需求 6.不要一視同仁（對不同人的輔導(dǎo)要采取不同的策略和方法）,九、授權(quán), 有一些職業(yè)經(jīng)理、主管可能會(huì)以為高層對他的授權(quán)范圍很小，因而他無法或沒有必要對下屬授權(quán)。實(shí)際上，有調(diào)查表明，普通員工對于職業(yè)經(jīng)理、主管在授權(quán)方面的要求比起中層對于高層在授權(quán)方面的要求更加強(qiáng)烈。由于管理一般要通過他人來達(dá)成工作目標(biāo)，因而只有對下屬進(jìn)行有效授權(quán)，才能調(diào)動(dòng)他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而努力的積極性。所以，授權(quán)對于職業(yè)經(jīng)理、主管也是非常重要的。 對于重復(fù)做的工作、下屬能做好或能做得更好的工作一定要授權(quán)下屬來做。,十、團(tuán)隊(duì)發(fā)展,現(xiàn)在，無論是跨國企業(yè)、民營企業(yè)，還是國有企業(yè)，它們都很注重團(tuán)隊(duì)精神和團(tuán)隊(duì)建

15、設(shè)。實(shí)際上，一個(gè)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，30%是可以通過文字形式描述的管理制度，而70%則是靠團(tuán)隊(duì)協(xié)作完成的。一個(gè)團(tuán)隊(duì)里，每個(gè)成員各有自己的角色，各有自己的長處和短處，成員間的互補(bǔ)能夠?qū)崿F(xiàn)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作的功能。中層管理人員必須善于發(fā)掘下屬的優(yōu)點(diǎn)，以及在成員間發(fā)生沖突時(shí)，提出解決的辦法。,好團(tuán)隊(duì)的七個(gè)特征,（1）明確的團(tuán)隊(duì)目標(biāo) （2）共享（信息、資源、經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)） （3）不同的角色（形成互補(bǔ)） （4）良好的溝通 （5）共同的價(jià)值觀和行為規(guī)范 （6）歸屬感 （7）有效的授權(quán),團(tuán)隊(duì)發(fā)展的四個(gè)階段,一個(gè)人不可能完美，但團(tuán)隊(duì)可以,西游記中，如果缺少唐僧、孫悟空、沙和尚、豬八戒中某一種角色，他們可能都完不成西天取經(jīng)的任務(wù)。因?yàn)樵谒麄儺?dāng)中每一個(gè)人的身上都不具備他們四個(gè)人的所有優(yōu)點(diǎn)，你認(rèn)為他們這個(gè)團(tuán)隊(duì)是有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)嗎？,事例：尊重團(tuán)隊(duì)的角色差異 合作可以彌補(bǔ)不足,有一個(gè)瞎子和一個(gè)瘸子，想從大森林里出來。瞎子看不見，瘸子走不動(dòng)。如果他們兩個(gè)只看到對方的缺點(diǎn)就會(huì)相互指責(zé)：你這個(gè)瞎子連道都看不見