1、1,變革管理,2,歡迎大家來(lái)參加本課程的學(xué)習(xí)！,3,學(xué)習(xí)目標(biāo),理解什么是變革管理 描述變革經(jīng)理的作用和責(zé)任 比較變革管理的各種方法 理解促進(jìn)變革的內(nèi)部和外部力量 掌握如何建立和執(zhí)行變革戰(zhàn)略 解釋個(gè)人對(duì)變革的反應(yīng) 描述文化變革的方法 能夠掌握和駕馭公司變革的機(jī)制,4,時(shí)間安排,5,引起變革的力量,6,變革與變革管理,組織獲得生存和發(fā)展而做的一系列劇變 變革不可避免地會(huì)帶來(lái)抵觸和沖突 解決抵觸和沖突，順利實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變的過(guò)程稱為變革管理,7,IBM變革的例子,8,變革的來(lái)源,公司的一個(gè)趨勢(shì)就是變得官僚、懶散和自滿 環(huán)境快速的變化要求新的技能和策略,9,變革方案,10,案例討論,安全元件公司原先為銀行提供

2、產(chǎn)品，公司想發(fā)展成為一個(gè)更專業(yè)的電子元件制造商，把目標(biāo)用戶擴(kuò)展到電信工業(yè)。 盡管業(yè)務(wù)取得顯著進(jìn)展，但內(nèi)部業(yè)績(jī)并不佳：生產(chǎn)線上存在很高的廢品率；承諾的發(fā)貨日期得不到執(zhí)行。 尼爾最近加入到該公司，他有變革項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)，公司高層正考慮讓他領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)變革管理。,業(yè)績(jī)惡化的情形是否還能使公司滿足市場(chǎng)需求？ 客戶對(duì)很差的發(fā)貨狀況還能忍受多久？,11,所有的變革,12,變革的短暫歷史,技術(shù)的快速進(jìn)步 產(chǎn)品、市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)的全球化 交通和通訊的發(fā)展 政府干預(yù)的減少,為什么要變革,競(jìng)爭(zhēng)加劇,并購(gòu)加劇,13,變革失敗的原因,沒(méi)有充分的準(zhǔn)備工作 機(jī)械地看待變革的過(guò)程 轉(zhuǎn)變狀態(tài)過(guò)程中的失敗,14,變革管理箴言,無(wú)論對(duì)什么

3、情況都自稱有同樣變革方案的人不是天真，就是吹牛。 變化可能是長(zhǎng)久的，但是變化不會(huì)一直相同。不同類型的變化需要不同的應(yīng)對(duì)措施。 Paul Strebel（1997）,15,持續(xù)改進(jìn),變革的壓力現(xiàn)在如此頻繁 建立一個(gè)能適應(yīng)持續(xù)變革和進(jìn)步的文化,16,案例討論,安全元件公司業(yè)績(jī)和服務(wù)質(zhì)量方面的問(wèn)題困擾著公司的發(fā)展。 盡管公司提出過(guò)一系列的改進(jìn)措施，從質(zhì)量計(jì)劃到公司改組，但這些措施除了引起普遍的抵觸外，沒(méi)有改變?nèi)魏问虑椤?尼爾剛到公司不久，一個(gè)高層管理者告訴他“是的，他們?cè)囼?yàn)TOM已經(jīng)多年了，但是它當(dāng)然不會(huì)持續(xù)很長(zhǎng)時(shí)間。這不過(guò)是管理層某些人的狂熱而已。它曾經(jīng)那么重要，但開(kāi)始發(fā)生混亂后，公司照舊回到原來(lái)

4、的狀態(tài)?！?尼爾被要求制定一個(gè)變革計(jì)劃來(lái)根本改善公司業(yè)績(jī)并調(diào)整文化以適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)。他知道這并不是一件容易的事。,從高級(jí)管理者的評(píng)論和先前變革措施的失敗中能夠得出什么結(jié)論？ 在業(yè)績(jī)改善和文化變革兩者之間，哪一個(gè)可能是尼爾面臨的更大挑戰(zhàn)？,17,變革管理者,18,穩(wěn)定情況下管理者的職能,19,變革時(shí)期的管理,冷靜地分析公司運(yùn)做的缺點(diǎn) 對(duì)發(fā)展方向和應(yīng)該采取的措施提出建議 使高級(jí)管理者接受你的建議 最終使公司員工接受你的建設(shè).,20,管理變革的能力,21,兩種類型對(duì)比,22,作為領(lǐng)導(dǎo)者的變革管理者,23,任命主持變革的人,由公司的高級(jí)管理者主持變革 用內(nèi)部的變革經(jīng)理 引進(jìn)外面的變革經(jīng)理 讓一個(gè)職

5、能部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé),24,案例討論,電信公司的需求為安全元件公司創(chuàng)造了空前的增長(zhǎng)空間。公司已經(jīng)采購(gòu)了新的設(shè)備并招募了臨時(shí)員工，繼續(xù)從事著擴(kuò)張計(jì)劃 公司的元器件壽命非常短，非常高的廢品率也被整個(gè)行業(yè)所接受 公司比較強(qiáng)調(diào)對(duì)質(zhì)量的檢查，但為了滿足大量的需求，管理層的精力都集中在重新設(shè)計(jì)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)通俗一點(diǎn)說(shuō)也就是降低質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)以減少?gòu)U品率 盡管管理層做了很多努力，但公司的業(yè)績(jī)?nèi)耘f非常差。尼爾的任務(wù)使提高業(yè)績(jī)，但他知道業(yè)績(jī)的惡化僅是一個(gè)更為嚴(yán)重問(wèn)題的征兆,重新制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是顧客可以長(zhǎng)遠(yuǎn)接受的方法嗎？ 重新制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是管理者或領(lǐng)導(dǎo)的正確反應(yīng)嗎？,25,休息一下吧！,26,變革的推動(dòng)力,27,變革的類型,28

6、,變革的外因,商業(yè)環(huán)境的變化是變革最顯著的動(dòng)因 管理者需要不斷審視環(huán)境的變化 管理者需要密切關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,29,變革的內(nèi)因,新的市場(chǎng)戰(zhàn)略或客戶交流模式 引進(jìn)先進(jìn)的制造流程 建立一個(gè)不同的組織結(jié)構(gòu),30,先發(fā)制人的變革,在預(yù)期的變化發(fā)生之前采取行動(dòng) 走出去積極地改變商業(yè)環(huán)境 拋棄固有的運(yùn)做方式 改變組織結(jié)構(gòu)獲引進(jìn)新激勵(lì)機(jī)制,31,先發(fā)制人的例子,環(huán)保設(shè)備公司游說(shuō)政府通過(guò)新的環(huán)保法規(guī) 石油公司加強(qiáng)宣傳樹(shù)立在公眾面前的形象 某公司為了抵消地區(qū)經(jīng)濟(jì)下滑而加快業(yè)務(wù)在全球的擴(kuò)展 惠普發(fā)展新技術(shù)和拓展市場(chǎng),32,案例討論,電信市場(chǎng)的快速需求使客戶能夠容忍差的供獲方式。如果市場(chǎng)低迷，安全元件公司必將遭遇危機(jī)。

7、 現(xiàn)在的業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)的惡化只是一個(gè)征兆。必須有變革措施來(lái)改進(jìn)業(yè)績(jī)和效率。 首先需要一個(gè)象征性的變革，但不能使員工認(rèn)為同往常的所有行動(dòng)一樣，至少應(yīng)該傳達(dá)“這次變革是認(rèn)真的”信息。 尼爾如何讓董事會(huì)相信他的建議是適合可行的呢？,如不能打破，就不要處理的觀點(diǎn)何時(shí)不適合？ 在此公司，什么類型的動(dòng)因在起作用？,33,變革的環(huán)境動(dòng)因,34,戰(zhàn)略范圍,Johnson Scholes，1999,35,環(huán)境變化,36,外部環(huán)境的PESTLE分析,37,競(jìng)爭(zhēng)行為發(fā)展循環(huán),斷點(diǎn),斷點(diǎn),供應(yīng)收斂,供應(yīng)發(fā)散,創(chuàng)新 各種創(chuàng)造,效率 適者生存,38,發(fā)展循環(huán)的特點(diǎn),新的商業(yè)機(jī)會(huì),降低成本 基礎(chǔ)上的競(jìng)爭(zhēng),成本削減的 機(jī)會(huì)枯竭,確

8、定新機(jī)會(huì),第二個(gè)斷點(diǎn),引進(jìn)新產(chǎn)品 基礎(chǔ)上的競(jìng)爭(zhēng),創(chuàng)新機(jī)會(huì)枯竭 競(jìng)爭(zhēng)者互相學(xué)習(xí),第一個(gè)斷點(diǎn),39,發(fā)散和收斂的前導(dǎo)信號(hào),40,案例討論,尼爾經(jīng)過(guò)對(duì)市場(chǎng)分析后認(rèn)為安全元器件公司將對(duì)市場(chǎng)的低迷時(shí)期非常敏感，他相信先發(fā)制人的策略能夠降低商業(yè)風(fēng)險(xiǎn) 詳細(xì)的環(huán)境分析揭示了公司特有的技術(shù)處在收斂階段。嚴(yán)格定義的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)限制了產(chǎn)品的創(chuàng)新機(jī)會(huì) 當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)大部分是基于供應(yīng)的能力。新的供應(yīng)商正在進(jìn)入，移動(dòng)電話的市場(chǎng)正在飽和 尼爾需要評(píng)估公司的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，需要對(duì)資源和能力進(jìn)行分析,面對(duì)戰(zhàn)略成本，環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)的性質(zhì)是什么？ 設(shè)計(jì)變革計(jì)劃時(shí)，什么樣的外部信息可能有用？,41,內(nèi)部分析,42,內(nèi)部分析的范圍,規(guī)模經(jīng)濟(jì) 勞動(dòng)力成本

9、 產(chǎn)出水平 質(zhì)量 創(chuàng)新能力 勞工關(guān)系 技術(shù)和技能,43,資源評(píng)估,44,得出結(jié)論,核心能力 變化的承受能力 變化的資源,45,變革的障礙,誰(shuí)反對(duì)你的建議,為什么? 誰(shuí)可能沒(méi)公開(kāi)反對(duì)但會(huì)阻撓變革? 誰(shuí)將在你的建議中損失最多? 反對(duì)者有什么樣的權(quán)力來(lái)阻撓你的建議？,46,案例討論,尼爾需要對(duì)公司的資源和核心能力進(jìn)行內(nèi)部分析 他把公司分成研發(fā)和生產(chǎn)兩個(gè)部門(mén)。研發(fā)部門(mén)通過(guò)技術(shù)革新，而生產(chǎn)部門(mén)通過(guò)效率和降低成本提高業(yè)績(jī)。公司的核心能力是技術(shù)創(chuàng)新而非業(yè)務(wù) 尼爾認(rèn)為業(yè)務(wù)部門(mén)需要進(jìn)行全面的變革，但他應(yīng)該采用什么樣的戰(zhàn)略選擇？,變革的關(guān)鍵障礙是什么？ 如何評(píng)價(jià)組織的變革能力？,47,繼續(xù)前進(jìn),48,戰(zhàn)略選擇,在

10、可供選擇的方案之間進(jìn)行選擇 每一個(gè)選擇都有它們的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn) 必須考慮失敗的風(fēng)險(xiǎn) 選擇的前提是對(duì)公司更有利,49,評(píng)估建議的過(guò)程,50,案例討論,51,獲得批準(zhǔn),從領(lǐng)導(dǎo)推進(jìn)的變革轉(zhuǎn)變?yōu)榄h(huán)境和組織需要的變革 向關(guān)鍵的決策人兜售你的建議 強(qiáng)調(diào)當(dāng)前狀況的痛苦和未來(lái)前景的光明 提供具有說(shuō)服力的無(wú)可爭(zhēng)議的證據(jù) 廣泛咨詢和征求意見(jiàn) 說(shuō)服團(tuán)隊(duì)或其他成員，獲得廣泛支持,52,案例討論,尼爾把對(duì)內(nèi)外因素的分析結(jié)合起來(lái)作為向高層提交建議的基礎(chǔ)。在分析和選擇方案的過(guò)程中使中層管理人員參與進(jìn)來(lái)。 他建議對(duì)業(yè)務(wù)問(wèn)題正面處理：第一，重新定義關(guān)鍵的目標(biāo)，如用“以客戶為中心”、“我們要賺錢(qián)”代替“客戶滿意”和“收益率”等；第二

11、，要求業(yè)務(wù)部門(mén)提高協(xié)作和溝通，對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)；第三，組織一次重要的變革事件清楚地表明“變革的時(shí)期已經(jīng)真正來(lái)臨” 他認(rèn)為應(yīng)該重新調(diào)節(jié)公司的組成，建立一個(gè)專門(mén)的機(jī)構(gòu)代替以往的質(zhì)量控制部門(mén)，對(duì)這個(gè)機(jī)構(gòu)加強(qiáng)授權(quán)，明確其責(zé)任和義務(wù) 他認(rèn)為良好的市場(chǎng)環(huán)境和中層管理者的支持已經(jīng)可以保證領(lǐng)導(dǎo)層能夠接受他的建議了,對(duì)業(yè)務(wù)問(wèn)題處理的三個(gè)行動(dòng)中是否有某個(gè)更重要？ 中層管理人員有“變革殺手”的“美譽(yù)”，尼爾是如何獲得他們的支持的？,53,過(guò)程中評(píng)測(cè),題目?jī)?nèi)容：,54,休息一下吧！,55,發(fā)展變革戰(zhàn)略,56,基本前提,在各個(gè)方面達(dá)成高度一致 成為服務(wù)和支持人員 充分發(fā)揮號(hào)召、協(xié)商和傾聽(tīng)能力 忍受行動(dòng)中的弱點(diǎn)和暫時(shí)的挫

12、敗感,57,目標(biāo)的多樣性,文化的變革可能是最重要的方面之一 文化也可能是最難計(jì)劃的領(lǐng)域 文化變革的目標(biāo)可能是溫和的 必須確定引起變革應(yīng)采取的行動(dòng),58,資源與承諾,高級(jí)承諾的一方面就是提供資源支持 所有的決策必須同變革計(jì)劃相一致 必須使所有的員工都參與到變革中 真正的幫助是變革成功的保證,59,案例討論,尼爾需要首先確定變革涉及的范圍，然后他需要獲得高級(jí)管理者的承諾：承諾必須體現(xiàn)出強(qiáng)力的支持和公開(kāi)的證據(jù)。 承諾包括資金和人力資源，而且在出現(xiàn)沖突時(shí)能夠持續(xù)保持 他知道如果建立一個(gè)可靠的變革計(jì)劃，并有效同關(guān)鍵利益涉及者溝通后能夠產(chǎn)生一種自信，而自信可以抵制早期極可能遭遇的挫折 好的開(kāi)始是非常重要的

13、，尼爾需要一個(gè)好的開(kāi)始并且提高自信水平，這將會(huì)使變革進(jìn)行得更好,尼爾如何在整個(gè)計(jì)劃中確保資源的有效性？ 管理層對(duì)變革行動(dòng)支持的切實(shí)證據(jù)是什么？,60,使組織發(fā)展,61,盧因模型,62,解凍,置疑和挑戰(zhàn)現(xiàn)狀 象征性地與過(guò)去斷交 戲劇性措施和震撼性的策略 交流、教育和培訓(xùn),63,發(fā)展,64,重新凍結(jié),慶祝成功并表達(dá)他們對(duì)員工的感謝 通過(guò)行動(dòng)表明他們將只根據(jù)新的方式做事 支持在新角色下的員工并相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)他們 鼓勵(lì)員工對(duì)變革計(jì)劃進(jìn)行思考,65,模型的限制,盧因的三步驟模型可能對(duì)于先發(fā)制人的變革，或者變革的環(huán)境足夠穩(wěn)定更加有效 在動(dòng)蕩的環(huán)境中，當(dāng)外部對(duì)公司的業(yè)績(jī)甚至它生存的壓力更為明顯時(shí)，這個(gè)模型就沒(méi)有

14、什么用處了,66,需要考慮的關(guān)鍵問(wèn)題,公司是否有一致和共享的戰(zhàn)略？ 是否有組織結(jié)構(gòu)和體制支持？ 變革的動(dòng)因是否足夠？ 變革的設(shè)計(jì)是否包括了“早期的勝利”？ 是否調(diào)整了日常的活動(dòng)？ 是否能夠有效排除障礙？ 是否有象征性的活動(dòng)支持變革？ 溝通是否成為變革過(guò)程不可缺少的組成部分？,67,案例討論,尼爾決定他需要把人們對(duì)變革不確定性的關(guān)注轉(zhuǎn)移到對(duì)未來(lái)狀態(tài)的關(guān)注上。他設(shè)計(jì)了一個(gè)愿景：我們需要通過(guò)學(xué)習(xí)把工作做得更好，成為滿足客戶需要的行業(yè)內(nèi)最好的公司 尼爾認(rèn)為必須打破變革和失敗之間根深蒂固的聯(lián)系。她需要實(shí)施一個(gè)行動(dòng)提供象征性和強(qiáng)有力的證明“這次真的不同” 他利用一系列的車間交談、短會(huì)、正式報(bào)告、通訊和布告

15、牌等手段來(lái)提高溝通水平 他利用電信市場(chǎng)當(dāng)前的低迷時(shí)期，安排把所有的資源集中在具有戰(zhàn)略意義的重要客戶上,人們會(huì)擔(dān)心變革對(duì)其影響，如何轉(zhuǎn)移他們的想法？ 需要做什么事情加強(qiáng)這樣的信念：公司進(jìn)入一個(gè)嶄新的階段，不再“一切照?！保?68,改變個(gè)人,69,對(duì)變革的反應(yīng),人們不容易看出變革的需要 即使認(rèn)識(shí)到需要，人們也不會(huì)很輕易地轉(zhuǎn)變 根本原因是擔(dān)心變革對(duì)自己帶來(lái)不利影響,70,變化的路徑,71,適應(yīng)循環(huán),72,力場(chǎng)分析,73,案例討論,尼爾知道最終的變革使人的變革。員工一般不會(huì)同主管一樣對(duì)變革充滿熱情 他計(jì)劃采取一個(gè)公開(kāi)、誠(chéng)實(shí)和面對(duì)面的交流，將對(duì)內(nèi)外分析的結(jié)果揭示出來(lái)以加強(qiáng)大家對(duì)變革的認(rèn)識(shí)，并使變革個(gè)人化

16、。他將再次重申變革的積極結(jié)果，并與拒絕變革的負(fù)面結(jié)果比較 他號(hào)召大家對(duì)可能出現(xiàn)的情況公開(kāi)討論并得到廣泛響應(yīng)。尼爾相信變革計(jì)劃最重要的是廣泛的參與，而且必須參與到被授權(quán)的團(tuán)隊(duì)中,尼爾計(jì)劃如何幫助員工參與到變革中？ 參與和授權(quán)能夠怎樣影響到公司的業(yè)績(jī)？,74,改變文化,75,文化的理解,組織成員共有的基本設(shè)想和深層次信仰 文化在不知不覺(jué)地起作用 決定了在企業(yè)中行為和做事的方式 文化在組織中處于核心地位,76,文化的要素,77,改變公司的文化,圍繞文化進(jìn)行管理 改變文化以適應(yīng)戰(zhàn)略 改變戰(zhàn)略以適應(yīng)文化 忽略文化,78,學(xué)習(xí)型組織,把學(xué)習(xí)融入到公司的文化中 廣泛的定義學(xué)習(xí) 把學(xué)習(xí)看作是一個(gè)創(chuàng)新的過(guò)程 把

17、學(xué)習(xí)作為持續(xù)轉(zhuǎn)變的一個(gè)手段,79,案例討論,尼爾并不知道如何改變公司的文化，但他知道這是變革成功的關(guān)鍵 他使用業(yè)績(jī)管理的技巧加強(qiáng)與關(guān)鍵文化標(biāo)準(zhǔn)一致的行為。他認(rèn)為需要建立的關(guān)鍵文化標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是：關(guān)注客戶和客戶滿意；團(tuán)隊(duì)職能交叉并相互溝通；授權(quán)和責(zé)任 尼爾花費(fèi)了相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間使員工把這些概念內(nèi)化，在整個(gè)過(guò)程中他都把變革的計(jì)劃同這個(gè)文化標(biāo)準(zhǔn)聯(lián)系起來(lái)考慮,什么樣的工具可以有效改變公司的文化？ 文化變革能夠被內(nèi)化嗎？,80,休息一下吧！,81,執(zhí)行戰(zhàn)略,82,成功的開(kāi)端,告訴更多的人公司正在永久地改變運(yùn)作方式 表明變革是可能的，并會(huì)有一個(gè)更好的明天 能夠使員工一往無(wú)前、沒(méi)有退路 能夠增加公司、變革團(tuán)隊(duì)和公司

18、員工的自信,83,變革管理箴言,變革失敗的一個(gè)原因是人們厭煩了對(duì)變革付出的努力，他們對(duì)早期的結(jié)果很失望，想回到他們?cè)瓉?lái)的心理模型中。 在一些小方面的早期成功對(duì)增強(qiáng)員工的信心很重要。變革經(jīng)理的一個(gè)重要的作用就是做出承諾把變革從開(kāi)始一直執(zhí)行到完成 Black（2001）,84,如何更好地定義變革,85,選擇執(zhí)行團(tuán)隊(duì),執(zhí)行團(tuán)隊(duì)要招募最適合的人 盡量使所有的成員參與進(jìn)來(lái) 盡量包括組織中不同領(lǐng)域的代表 把最有名的批評(píng)者包括進(jìn)來(lái),86,案例討論,尼爾確信變革計(jì)劃將會(huì)成功地開(kāi)始，并且會(huì)因?yàn)樽孕潘降纳仙蚯鞍l(fā)展 他決定做一個(gè)重要和明確的聲明，即這個(gè)計(jì)劃與公司曾經(jīng)經(jīng)歷過(guò)的計(jì)劃完全不同，這個(gè)計(jì)劃將會(huì)非常順利，

19、這個(gè)計(jì)劃將會(huì)非常成功 他需要關(guān)鍵的利益相關(guān)者參與進(jìn)來(lái)，他需要在公司的所有布告牌上突出給出“變革倒計(jì)時(shí)”牌。他需要使人們?cè)谀程煲簧习嗔⒓窗l(fā)現(xiàn)所有的一切都已經(jīng)不同：變革不是將要發(fā)生，而是已經(jīng)開(kāi)始了,象征性的成功有多重要？ 執(zhí)行階段的象征性的失敗將會(huì)有什么后果？,87,變革管理的風(fēng)格,88,不同的管理風(fēng)格,89,影響領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的因素,組織所擁有的時(shí)間 組織中員工特征 組織產(chǎn)品的特征,90,案例討論,尼爾知道他必須采用一種適合計(jì)劃完成的管理風(fēng)格 在向高級(jí)管理層兜售計(jì)劃以獲得支持時(shí)，他突出了民主/協(xié)作的風(fēng)格 在工廠重新部署時(shí)，他使用了命令式的風(fēng)格，隨著部署的深入，逐漸從命令式向協(xié)作式風(fēng)格轉(zhuǎn)變 同事們驚訝的是在快速變化的時(shí)期，協(xié)作式的風(fēng)格并沒(méi)有浪費(fèi)時(shí)間,為什么不同的風(fēng)格適合變革的不同階段？ 快速變革時(shí)期，使用什么風(fēng)格來(lái)適應(yīng)公司運(yùn)做？,91,以變革為目標(biāo),92,把集團(tuán)作為目標(biāo),公司是由正式的結(jié)構(gòu)和非正式的集團(tuán)構(gòu)成的 變革經(jīng)理需要與不同的集團(tuán)相協(xié)調(diào) 這些集團(tuán)可區(qū)分為：高級(jí)管理層、中級(jí)管理層和員工層,93,高級(jí)管理層,向變革管理團(tuán)隊(duì)提供職權(quán)和權(quán)力 支持和保護(hù)變革過(guò)程、應(yīng)付政治問(wèn)題 促進(jìn)計(jì)劃并幫助消除障礙 需要知道變革管理者是代表他們的 不能讓變革管理者濫用其信任,94,中層管理者,在變革中失去的最多，得到的最少 一