1、有效授權(quán),什么是授權(quán),授權(quán)指主管將權(quán)責(zé)授給下屬負(fù)擔(dān)，并責(zé)令其負(fù)責(zé)管理性/事務(wù)性工作,授權(quán)的意義,對(duì)上司 對(duì)下屬 對(duì)公司,授權(quán)的原則,相近原則 授要原則 明責(zé)授權(quán) 動(dòng)態(tài)原則,2.授權(quán)因素 間接性原因：由于領(lǐng)導(dǎo)行為與領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)的間接性，領(lǐng)導(dǎo)只有授權(quán)下屬，才能調(diào)動(dòng)下屬的積極性，有效地完成組織目標(biāo)。 專業(yè)性原因：由于組織活動(dòng)的多樣性和專業(yè)化的特點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)不可能事事精通，因此只有授權(quán)予具有管理能力的專才，才能完成組織目標(biāo)。 復(fù)合性原因：由于現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)是下屬與領(lǐng)導(dǎo)者融為一體的參與型活動(dòng)，領(lǐng)導(dǎo)者、執(zhí)行者區(qū)分不明顯，因此必須通過(guò)授權(quán)，才能更好地完成組織目標(biāo)。,三、授權(quán),第二節(jié) 用權(quán)藝術(shù),3.授權(quán)的類型 剛性授權(quán)：對(duì)

2、所授權(quán)力、責(zé)任、完成任務(wù)的要?jiǎng)t、時(shí)間均有明確規(guī)定與交代。被授權(quán)人必須嚴(yán)格遵守，不許有任何逾越。剛性授權(quán)適用于重大事項(xiàng)。 柔性授權(quán)：只須出一個(gè)大綱或輪廓，讓被授權(quán)人有較大的自由做隨機(jī)應(yīng)變的處理。柔性授權(quán)適用于領(lǐng)導(dǎo)不甚清楚、復(fù)雜多變事情，而且被授權(quán)人又精明強(qiáng)干 惰性授權(quán)：領(lǐng)導(dǎo)者將自己不愿也不必處理的繁雜事或領(lǐng)導(dǎo)者本人也不知如何處理的事務(wù)，交由下屬處理。 模糊授權(quán)：與柔性授權(quán)相似，只是權(quán)力限度和權(quán)力容量比較模糊。,三、授權(quán),第二節(jié) 用權(quán)藝術(shù),授權(quán)的程序,選擇授權(quán)任務(wù),五、授權(quán)的程序 STEP 1 訂定任務(wù) 當(dāng)決定要將一項(xiàng)任務(wù)分配給下屬的時(shí) 候,最好先勾劃出工作的要求,即目標(biāo)、 進(jìn)度、準(zhǔn)則及要求,以及

3、下屬在執(zhí)行工 作時(shí)的決策範(fàn)圍。,四、決定何種工作可以授權(quán) 1.風(fēng)險(xiǎn)程度 管理人員在授權(quán)時(shí)要考慮風(fēng)險(xiǎn)的程度, 不授權(quán)高風(fēng)險(xiǎn)的任務(wù)給下屬。 風(fēng)險(xiǎn)有多大? 責(zé)任有多重? 權(quán)力有多大?,四、決定何種工作可以授權(quán) 2.任務(wù)性質(zhì) 大部份常規(guī)、重復(fù)和鎖碎的工作,都 適合授權(quán).例如: 日常工作 輔助運(yùn)作 下屬專長(zhǎng),四、決定何種工作可以授權(quán) 2.任務(wù)性質(zhì) 另一方面,一些關(guān)系到計(jì)劃、組織、人事、領(lǐng)導(dǎo)和控制的任務(wù),則不適宜授權(quán)下屬處理。例如: 審核工作程序 處理人事關(guān)系 處理工作危機(jī),四、決定何種工作可以授權(quán) 3.工作分類 非常規(guī)工作 常規(guī)而瑣碎工作 低風(fēng)險(xiǎn) 高風(fēng)險(xiǎn),指定被授權(quán)者,五、授權(quán)的程序 STEP 2 選賢

4、任能 決定委任哪一個(gè)人做指定的工作時(shí),應(yīng) 清楚明白下屬的能力。,五、授權(quán)的程序 STEP 2 選賢任能 下屬的工作範(fàn)圍,是否與將要授權(quán)的 任務(wù)有相關(guān)的地方? 他是否有興趣去做該項(xiàng)任務(wù)? 他是否能騰出時(shí)間去肩負(fù)該項(xiàng)任務(wù)?,明確任務(wù),監(jiān)控與激勵(lì),五、授權(quán)的程序 STEP 3 落實(shí)分工 找到合適的人選之后,便要跟他交代工作 要點(diǎn),這包括: 陳述授權(quán)的原因 對(duì)下屬說(shuō)明任務(wù)的背景,說(shuō)出為甚麼會(huì)選 他擔(dān)任該項(xiàng)工作,以及工作的重要性。 詳述工作的要點(diǎn) 詳細(xì)告訴下屬任務(wù)的工作範(fàn)圍、預(yù)期 進(jìn)度、要求水平,同時(shí)告訴他可擁有 的權(quán)力範(fàn)圍。,五、授權(quán)的程序 STEP 3 落實(shí)分工 提供相應(yīng)的指導(dǎo) 如果下屬尚未做過(guò)同類

5、工作或缺乏 信心,便要指導(dǎo)他,建立其信心。 商量合理的進(jìn)度 互相商訂推展工作的方法,制訂工作 的進(jìn)度、時(shí)限,以及匯報(bào)和檢討的形 式。,高度自治忌處 行政人員最成功之處,是所屬部門,真的有一天能在自己羽翼之下高度自治.所謂高度自治,不是說(shuō)為所欲為. 在行政人員訓(xùn)練自己下屬部門自治之前,必須令他們了解公司的種種原則性問(wèn)題,換言之,公司首腦的宗旨與意向,一定要清楚.部門的高度自治,必須在與行政首腦的理想不相違背下進(jìn)行. 否則, 就不算成功了. 比如說(shuō),行政首腦層希望公司的產(chǎn)品雄霸本地市場(chǎng), 這是業(yè)務(wù)發(fā)展的總方向, 於是放手讓下屬去幹; 結(jié)果在他們極大自由度發(fā)展之下,得到良好業(yè)績(jī).然而,郤只把貨品外銷

6、到東南亞及太平洋區(qū).這種背道而馳的成功,不是主腦層意願(yuàn),行政主管必須負(fù)起行業(yè)及培訓(xùn)錯(cuò)誤的責(zé)任. 在清楚及同意了首腦層意向之後,就應(yīng)放手讓下屬去幹, 若處處加以制肘,非但不能培養(yǎng)接班人,且犯上了業(yè)務(wù)效果過(guò)分單調(diào)的毛病.,五、授權(quán)的程序 STEP 3 落實(shí)分工 知會(huì)相關(guān)的各方 管理人員要通知與工作有關(guān)的人員, 這樣使下屬名正言順,運(yùn)用賦予的權(quán) 力去推展工作。,檢查與修正,五、授權(quán)的程序 STEP 4 跟進(jìn)完成 視授權(quán)的程度及下屬的成熟等可靠情況,管理人員應(yīng)與下屬保持聯(lián)絡(luò),彼此檢討工作進(jìn)度,商討應(yīng)變措施。 有效的跟進(jìn),要建立在坦城的溝通上。對(duì)不利的消息,要客觀地處理;遇到員工表現(xiàn)不佳的情況,要積極找

7、出問(wèn)題所在,而不是只追究責(zé)任人。 最后,任務(wù)完成,一定要適當(dāng)?shù)亟o予贊揚(yáng)。,個(gè)案研討(2),有一次,陳勤力的上司找不到他,便大罵陳勤力不應(yīng)該直接加入生產(chǎn),指責(zé)他完全不懂授權(quán)之道。 陳勤力於是檢討自己的工作,決定將部分任務(wù)分派給下屬。 首先他分派生產(chǎn)編排的任務(wù)給辦公室文員王取巧,而王取巧認(rèn)為這些工作太煩瑣,但陳勤力向王取巧指出他已經(jīng)面對(duì)這些沉悶工作超過(guò)兩年,現(xiàn)在是王取巧接棒的時(shí)候了。 此外,陳勤力指派馬大哈負(fù)責(zé)該部門生產(chǎn)線的監(jiān)督工作。馬大哈要求陳勤力給予多些工作指示,但陳勤力指出馬大哈已經(jīng)干了幾年了,應(yīng)該有足夠的經(jīng)驗(yàn)完成工作,所以他拒絕了馬大哈的要求。 問(wèn)題;請(qǐng)按照授權(quán)的步驟分析陳勤力在授權(quán)時(shí)所犯

8、的錯(cuò)誤。,六、反授權(quán) 很多時(shí)候,下屬接受上司委派任務(wù)時(shí),因不想負(fù)責(zé)任,於是利用各種不同的方法希望將任務(wù)推回給上司,這種情形稱為反授權(quán)。,個(gè)案重演 陳先生是和順?biāo)苣z廠的主管,主要負(fù)責(zé)整個(gè)生產(chǎn)車間的生產(chǎn)及行政事務(wù)。 近期,老板決定在全廠範(fàn)圍內(nèi)推行5S,陳先生被任命為5S推行組長(zhǎng),負(fù)責(zé)統(tǒng)籌各部門的5S推行工作。 經(jīng)過(guò)深思熟虙,陳先生決定把起劃5S推行計(jì)劃的任務(wù)交給下屬李先生去做,並交代了計(jì)劃的要求和規(guī)定了完成的時(shí)限。 第二天一上班,李先生就找到陳先生。,個(gè)案重演 李先生:我覺(jué)得有些難題,希望你能看一看。 陳先生:哦,難題總會(huì)有的,但你有沒(méi)有想過(guò)解決 的辦法? 李先生:那可沒(méi)有,不過(guò)我覺(jué)得我搞不定。

9、陳先生:這樣吧!你先回去自己想想辦法,相信你 的能力是可以解決這個(gè)問(wèn)題的,明天早 上再拿給我看,好嗎? 李先生:我真的不行。 陳先生:那好,請(qǐng)把計(jì)劃留下來(lái),還是我親自做吧!,七、授權(quán)的態(tài)度,八、下放權(quán)力的程度,劉先生是一間紙品公司的人力資源開(kāi)發(fā)部經(jīng)理,他正在處理以下工作,試討論: 1.哪些工作可以授權(quán)? 2.權(quán)力下放的程度如何?,如何引導(dǎo)員工開(kāi)口表達(dá)意見(jiàn)？,不要在公開(kāi)場(chǎng)合指責(zé)員工的不是。,切勿態(tài)度偏頗。,不應(yīng)匆促下結(jié)論。,控制情緒。,正面解決問(wèn)題。,如何引導(dǎo)員工開(kāi)口表達(dá)意見(jiàn)？,不要在公開(kāi)場(chǎng)合指責(zé)員工的不是。,切勿態(tài)度偏頗。,不應(yīng)匆促下結(jié)論。,控制情緒。,正面解決問(wèn)題。,如果你在同事面前教訓(xùn)某位員工，不僅會(huì)傷了這位員工的自尊，也可能失去所有下屬對(duì)你的信任與尊重。,如何引導(dǎo)員工開(kāi)口表達(dá)意見(jiàn)？,切勿態(tài)度偏頗。,不應(yīng)匆促下結(jié)論。,控制情緒。,正面解決問(wèn)題。,私人的關(guān)係不應(yīng)影響工作上的互動(dòng)。對(duì)於任何人的意見(jiàn)，應(yīng)採(cǎi)取客觀立場(chǎng)加以判斷，教訓(xùn)不要受到個(gè)人好惡影響。,不要在公開(kāi)場(chǎng)合指責(zé)員工的不是。,如何引導(dǎo)員工開(kāi)口表達(dá)意見(jiàn)？,切勿態(tài)度偏頗。,不應(yīng)匆促下結(jié)論。,控制情緒。,正面解決問(wèn)題。,切勿僅憑表面陳述就妄下結(jié)論，