1、二零零一年十二月二十九日,廣東科龍電器股份有限公司業(yè)務(wù)與信息體系優(yōu)化項目轉(zhuǎn)變促成方法介紹,目錄,1.培訓(xùn)目標(biāo) 2.安達信轉(zhuǎn)變促成方法 3.轉(zhuǎn)變促成工作介紹 4. 項目績效評估方案介紹 5. 問答,目錄,1.培訓(xùn)目標(biāo) 2.安達信轉(zhuǎn)變促成方法 3.轉(zhuǎn)變促成工作介紹 4. 項目績效評估方案介紹 5. 問答,培訓(xùn)目標(biāo),理解轉(zhuǎn)變促成的基本概念 獲取您對項目的支持 加強交流,目錄,1.培訓(xùn)目標(biāo) 2.安達信轉(zhuǎn)變促成方法 3.轉(zhuǎn)變促成工作介紹 4. 項目績效評估方案介紹 5. 問答,基本概念 推動企業(yè)轉(zhuǎn)變的動力因素,電子商務(wù),虛擬組織,互聯(lián)網(wǎng),“知識經(jīng)濟”,兼并和收購,私有化,ERP,結(jié)構(gòu)精簡,電子商務(wù),成本

2、管理,全球化,外包,戰(zhàn)略采購,業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型,基本概念 什么是轉(zhuǎn)變,流程重組,是什么阻礙成功的轉(zhuǎn)變,“The most daunting problems with technology implementation have nothing to do with technology. You can get all the technical issues right, and you will still die.”在實施新技術(shù)時，最麻煩的問題其實和技術(shù)本身無關(guān)，你可能正確地處理好了所有的技術(shù)問題，但是你可能還是失敗?！?“The No. 1 error in ERP installation

3、s is failure to invest adequately in change management.” “在ERP的實施中，第一號錯誤就是沒有充分關(guān)注轉(zhuǎn)變管理” Michael Hammer麥克爾 哈默博士 Computerworld, “ Secrets to ERP Success (ERP成功的秘密) ,” September 8, 1997.,技術(shù)的因素,人的因素,主要的阻礙因素,員工轉(zhuǎn)變的阻力,Source: Information Week, June 20, 1994,現(xiàn)有體制的限制,領(lǐng)導(dǎo)層的承諾不足,缺乏領(lǐng)導(dǎo),不現(xiàn)實的期望,缺乏跨功能的團隊,不充分的團隊和個人技能,技

4、術(shù)類用戶沒有參與,項目范圍太窄,轉(zhuǎn)變的阻力,阻力的來源 不明白是什么業(yè)務(wù)問題需要由轉(zhuǎn)變來解決 不相信自己的工作會由此變得容易 不具備在新環(huán)境下工作的技能 擔(dān)心自己的工作會被取代 害怕看起來很笨 對變化的恐懼 以前曾有過不成功的項目實施,不能夠,不知道,不愿意,安達信的經(jīng)驗,“除非被激勵，人們是不會自動改變的，在企業(yè)變革中的最大挑戰(zhàn)是如何激勵人們停止使用他們堅信是起作用的做法而去嘗試一種新的做法” “處理轉(zhuǎn)變的過程可能是顧問所面臨的最大的挑戰(zhàn) 使得轉(zhuǎn)變發(fā)生是我們的客戶投入越來越多的時間和金錢與我們一起工作的原因，因此，轉(zhuǎn)變是我們真正的工作重點” “成功 來自于高層管理有效的溝通和全員參與，這樣每

5、個人都清楚什么事情正在發(fā)生 我們發(fā)現(xiàn)對于我們正在致力于哪些問題的開誠布公的溝通是取得成功的至關(guān)重要的條件”,未來 狀況,目前 狀況,設(shè)計,實現(xiàn),探討,實現(xiàn) - 進行所期望的轉(zhuǎn)變， 評估結(jié)果并確定轉(zhuǎn)變計劃的調(diào)整,設(shè)計 - 制定轉(zhuǎn)變計劃來縮短差距。確定在轉(zhuǎn)變過程中的主要任務(wù)和活動。決定所需的架構(gòu)和管理機制,導(dǎo)入 - 設(shè)計和推行明確的、符合企業(yè)愿景的成果,結(jié)束 - 理解轉(zhuǎn)變對個人造成的影響，總結(jié)過去的經(jīng)驗，為潛在的損失作好準(zhǔn)備,探索 - 克服恐懼和抗拒心理，嘗試轉(zhuǎn)變并確認(rèn)新的角色,開始 - 建立新的價值觀、態(tài)度和識別標(biāo)志，并了解轉(zhuǎn)變實施所帶來的切實益處,織,組,轉(zhuǎn),變,人,個,轉(zhuǎn),變,結(jié)束,入,導(dǎo),

6、開,始,轉(zhuǎn)變促成框架,組織的轉(zhuǎn)變,組織轉(zhuǎn)變是指企業(yè)為了實現(xiàn)組織的業(yè)務(wù)愿景和戰(zhàn)略而在組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、系統(tǒng)和科技等方面所需實現(xiàn)的轉(zhuǎn)變。,未來狀況,現(xiàn)實狀況,轉(zhuǎn)變的愿景,組織轉(zhuǎn)變準(zhǔn)備度,組織轉(zhuǎn)變,個人的轉(zhuǎn)變,個人轉(zhuǎn)變是指個人為了適應(yīng)新環(huán)境而經(jīng)歷的心路歷程。個人轉(zhuǎn)變需要特別的計劃和安排來保證個人轉(zhuǎn)變與組織轉(zhuǎn)變的一致，放下思想包袱，支持組織轉(zhuǎn)變。,未來狀況,現(xiàn)實狀況,轉(zhuǎn)變的愿景,組織轉(zhuǎn)變準(zhǔn)備度,人員轉(zhuǎn)變,成功進行轉(zhuǎn)變的6大因素缺一不可,沒有系統(tǒng)化的解決方案 沒有方向 沒有帶頭人 沒有歸屬感 缺乏一體化 沒有效果 持續(xù)變革,文化協(xié)調(diào),轉(zhuǎn)變架構(gòu),交流溝通,領(lǐng)導(dǎo) 承諾,個人及 團隊能力,績效管理,4,4,

7、4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,+,+,+,+,+,項目成功要素,影響,持久的轉(zhuǎn)變,轉(zhuǎn)變促成最佳實踐,成功的組織通過確保八個轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵要素來實施轉(zhuǎn)變，這些要素組合在一起可以為變革計劃提供堅實的基礎(chǔ)，并且保證在實施過程中，企業(yè)面對的所有變革關(guān)鍵問題得到很好的管理。,轉(zhuǎn)變促成架構(gòu),確定現(xiàn)狀和目標(biāo),目前狀況：準(zhǔn)確理解目前管理和人員狀況與SAP系統(tǒng)要求的差距 未來目標(biāo)：建立明確的管理和人員轉(zhuǎn)變目標(biāo)，通過SAP系統(tǒng)的實施提升公司整體管理水平,1、轉(zhuǎn)變的過程只能“促成”，而不能“管理” 2、轉(zhuǎn)變的過程必

8、須與業(yè)務(wù)目標(biāo)和考核目標(biāo)結(jié)合起來 3、建立轉(zhuǎn)變的能力是戰(zhàn)略性發(fā)展的需要 4、建立轉(zhuǎn)變的能力是一個漸進的過程 5、有效的轉(zhuǎn)變過程需要對組織架構(gòu)進行系統(tǒng)性的審視,轉(zhuǎn)變的原則,轉(zhuǎn)變的原則,6、轉(zhuǎn)變的過程同時包含了組織的轉(zhuǎn)變和個人的轉(zhuǎn)變 7、行為的轉(zhuǎn)變是對預(yù)期的需求滿足程度的反映，情緒因素大于智力因素 8、對轉(zhuǎn)變的抵制是不奇怪的，它取決于當(dāng)事人對轉(zhuǎn)變結(jié)果的預(yù)測 9、為數(shù)不多的轉(zhuǎn)變促成最佳實踐決定了大多數(shù)轉(zhuǎn)變的成敗 10、轉(zhuǎn)變的策略是需要因地制宜的 保護改革者！,轉(zhuǎn)變促成策略,績效考核 文化統(tǒng)一,領(lǐng)導(dǎo)力 個人和團隊能力,溝通 員工參與,轉(zhuǎn)變促成策略,對轉(zhuǎn)變的承諾和提升過程,溝通,參與,領(lǐng)導(dǎo),教育,績效考核

9、和文化轉(zhuǎn)變,支持程度,倡導(dǎo)階段,接受階段,傳播,倡導(dǎo),采納,嘗試,關(guān)注自我,了解,了解階段,不了解階段,時間,轉(zhuǎn)變促成 的策略,員工的轉(zhuǎn)變 - 概論,不確定,懷疑,認(rèn)同,結(jié)束舊模式探索新模式開始實行新模式,積極反應(yīng),消極反應(yīng),不確定,興奮 責(zé)備 迷惑 受挫 保守 否定,員工通常的心理反應(yīng),員工的轉(zhuǎn)變 -結(jié)束舊模式,員工通常的行為反應(yīng) 缺勤率提高 公開或私下回避變革 降低對集體活動的參與感 公開或私下的抱怨 行業(yè)訴訟，怠工或進攻性行為 生產(chǎn)出現(xiàn)波動 生活習(xí)慣受到影響 員工的質(zhì)疑增加 更迫切了解各類消息和信息,不確定,興奮 責(zé)備 迷惑 受挫 保守 否定,員工的轉(zhuǎn)變 -結(jié)束舊模式,主要對策 將信息通

10、知員工 解釋期望目標(biāo) 以尊重的態(tài)度對待過去 能夠預(yù)期并接受員工心理變化 公開地承認(rèn)并理解員工心理 不要試圖說服員工不產(chǎn)生情緒 溝通再溝通 使員工感受到領(lǐng)導(dǎo)層的支持 使員工感受到人力資源部門的支持 提供實際幫助脫離困惑,不確定,興奮 責(zé)備 迷惑 受挫 保守 否認(rèn),員工的轉(zhuǎn)變 -結(jié)束舊模式,不確定,懷疑,創(chuàng)造力 改革 焦慮 抵制 迷惑,員工常見的心理反應(yīng),員工的轉(zhuǎn)變 -探索新模式,懷疑,意見與建議增加 對機會與可能性的認(rèn)同感增加 更愿意嘗試新事務(wù)（如技術(shù)、角色，責(zé)任） 學(xué)習(xí)新技能,消極行為,積極行為,員工可能不清楚未來的方向 缺勤率、遲到率,出錯率提高 多種形式的抵制行為 事情的輕重緩急被混淆 信

11、息被錯誤地理解/交流；謠言增加,員工的轉(zhuǎn)變 -探索新模式,創(chuàng)造力 改革 迷惑 焦慮 抵制,提供指導(dǎo)和方向，領(lǐng)導(dǎo)的支持隨處可見 建立過渡性的組織機構(gòu) 制定與工作變化相應(yīng)的行為計劃 鼓勵員工參與變革過程的每一階段 經(jīng)常性地了解員工關(guān)心的問題與期望，給予積極的反饋 通力合作，建立工作小組之間的橋梁 對于暫時持抵制態(tài)度的員工，允許其回避 向人力資源部尋求建議或幫助,主要對策,員工的轉(zhuǎn)變 -探索新模式,不確定,懷疑,認(rèn)同,成就感 高昂的士氣 積極學(xué)習(xí) 放松自己 不確定感 矛盾情緒,員工通常的心理反應(yīng),員工的轉(zhuǎn)變 -開始實施新模式,員工通常的積極行為反應(yīng) 團隊工作與合作增加 員工集中精力，效率提高 投入與

12、創(chuàng)造性建議增加 學(xué)習(xí)增加，技能提高 對變革持積極態(tài)度甚至感到興奮,認(rèn)同,成就感 高昂的士氣 積極學(xué)習(xí) 放松自己 不確定感 矛盾情緒,員工的轉(zhuǎn)變 -開始實施新模式,認(rèn)同,成就感 高昂的士氣 積極學(xué)習(xí) 放松自己 不確定感 矛盾情緒,主要對策 鼓勵高級管理者與員工交流宗旨/戰(zhàn)略 同員工一起制定他們的工作目標(biāo) 設(shè)計快速成功的機會(Quick Win) 對個人或小組進行新的價值觀，技能與行為的培訓(xùn) 實施轉(zhuǎn)變時，公開通知個人與團體 指導(dǎo)轉(zhuǎn)變過程并進一步激發(fā)員工對變革的熱情 如必要，可以要求援助/或向人力資源部求助,員工的轉(zhuǎn)變 -開始實施新模式,不確定,懷疑,認(rèn)同,結(jié)束舊模式探索新模式 開始實施新模式,員工

13、的轉(zhuǎn)變 - 總結(jié),員工的轉(zhuǎn)變 - 總結(jié),我們發(fā)現(xiàn): 如果只移動冰山的頂部，人的因素被忽略了 按照我們的經(jīng)驗，在許多組織中成功轉(zhuǎn)變的最大的障礙是沒有正確地估價人的因素 實際上， 70% 的企業(yè)認(rèn)為導(dǎo)致本企業(yè)轉(zhuǎn)變失敗的主要原因是人的因素,改革之風(fēng),移動組織的冰山,領(lǐng)導(dǎo),態(tài)度,技能,行為,價值觀,文化,流程,戰(zhàn)略,系統(tǒng),組織架構(gòu),支持改革的行為,領(lǐng)導(dǎo),態(tài)度,技能,行為,價值觀,文化,流程,戰(zhàn)略,系統(tǒng),組織架構(gòu),目標(biāo),員工反應(yīng)曲線,減少士氣衰減的程度,縮短負面反應(yīng)的時間,總結(jié) 轉(zhuǎn)變促成的基本方法,現(xiàn)狀,不經(jīng)歷風(fēng)雨，怎能見彩虹 從來沒有一帆風(fēng)順的改革 跨越改革的鴻溝 縮短鎮(zhèn)痛的時間寬度 減輕鎮(zhèn)痛的強度深

14、度,目錄,1.培訓(xùn)目標(biāo) 2.安達信轉(zhuǎn)變促成方法 3.轉(zhuǎn)變促成工作介紹 4. 項目績效評估方案介紹 5. 問答,項目目標(biāo),一、 以科龍的戰(zhàn)略為出發(fā)點，優(yōu)化業(yè)務(wù)與信息體系，從而配合以市場為主導(dǎo)的長遠發(fā)展方向。,二、 作為分層次、分階段全面優(yōu)化的切入點。,三、在與長遠方案無沖突的前提下，制定應(yīng)急方案以解決燃眉之急。,項目范圍,一、明晰企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略遠景 確認(rèn)戰(zhàn)略并以其實施計劃作為優(yōu)化的藍圖 二、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程 設(shè)計流程以配合新的業(yè)務(wù)需求，理順、規(guī)范與整合現(xiàn)有流程 三、完善組織架構(gòu) 完善部門架構(gòu)以支持流程 四、建立績效評估 根據(jù)客戶導(dǎo)向設(shè)置指標(biāo)，并設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)以量度評估流程的績效 五、規(guī)劃信息系統(tǒng) 綜

15、合規(guī)劃信息系統(tǒng)，并在規(guī)劃中分別擬定過渡及未來方案,企 業(yè) 戰(zhàn) 略,信 息 技 術(shù),績 效 評 估,組 織 架 構(gòu),業(yè) 務(wù) 流 程,項目工作方法,項 目 管 理,轉(zhuǎn) 變 促 成,第一部分,第二部分,第三部分,空調(diào)業(yè)務(wù)體系優(yōu)化（流程、組織架構(gòu)和 績效評估),方案試點實施,轉(zhuǎn)變促成小組的價值,借鑒國際和國內(nèi)轉(zhuǎn)變促成的經(jīng)驗 通過一系列的調(diào)查和分析活動，協(xié)助企業(yè)的各個業(yè)務(wù)部門了解企業(yè)開展轉(zhuǎn)變的阻力和推動力 提供具體的建議以推動項目的成功實施 為企業(yè)其它的轉(zhuǎn)變過程提供方法和經(jīng)驗,實現(xiàn)預(yù)期行為,推動關(guān)鍵成功要素,評估轉(zhuǎn)變成果,視為己任 一致性 溝通 信息透明性,部門領(lǐng)導(dǎo) 管理變革團隊 決策人 相關(guān)員工,計劃

16、目標(biāo) 行為的轉(zhuǎn)變 組織/利益相關(guān)者信心,變革項目相關(guān)要素和影響范圍：,變革要素,影響范圍,變革項目怎樣獲得成功？,部門領(lǐng)導(dǎo),管理變革團隊,決策者,在各個層次參與組織改變 在日常工作中率先垂范 促使轉(zhuǎn)變發(fā)生 依賴部門內(nèi)的資源,堅持溝通和利用信息分享媒介 跨部門方法,領(lǐng)導(dǎo)能力培訓(xùn)和指導(dǎo) 提出具挑戰(zhàn)性的目標(biāo) 將轉(zhuǎn)變視為個人職責(zé) 決策者的參與,變革項目怎樣獲得成功？實現(xiàn)預(yù)期的行為,視為己任,持續(xù)性,溝通,透明性,跨功能部門的定期回顧 項目信息定期收集方法 統(tǒng)一的轉(zhuǎn)變準(zhǔn)備度評估 標(biāo)準(zhǔn)的績效考評構(gòu)架,管理變革團隊 組織的溝通計劃 利益相關(guān)者溝通計劃 變革項目網(wǎng)站/知識庫 項目例會,公布項目目標(biāo) 公布項目方

17、法 詳述工作計劃 實時溝通,對執(zhí)行項目的支持 各個部門的參與 部門資源的利用,變革項目怎樣獲得成功？推動關(guān)鍵成功要素,計劃目標(biāo),行為的改變,利益相關(guān)者信心,與平衡分?jǐn)?shù)卡連結(jié) 不間斷的評估和反饋 致力于業(yè)務(wù)的效率的提高,組織轉(zhuǎn)變準(zhǔn)備度現(xiàn)狀評估 持續(xù)的監(jiān)督 培訓(xùn)期間的員工調(diào)查,利益相關(guān)者/管理層 持續(xù)地參與反饋,變革項目怎樣獲得成功？促進變革的評估,轉(zhuǎn)變促成部分一：轉(zhuǎn)變影響因素和目標(biāo)差距分析,轉(zhuǎn)變促成主要工作目標(biāo)： 對需要轉(zhuǎn)變的目前現(xiàn)狀有客觀真實的了解,取得科龍對轉(zhuǎn)變原因贊同 確定轉(zhuǎn)變促成行動計劃 引起科龍對交流溝通重要性的重視，編制并確認(rèn)交流溝通的總體方案 幫助項目小組成員適應(yīng)其在項目中的角色

18、確保項目小組成員的參與貫穿項目始終,第一部分,第二部分,第三部分,項 目 管 理,轉(zhuǎn) 變 促 成,空調(diào)業(yè)務(wù)體系優(yōu)化（流程、組織架構(gòu)和 績效評估),方案試點實施,轉(zhuǎn)變促成主要工作步驟 轉(zhuǎn)變準(zhǔn)備情況調(diào)查，通過面談促進對企業(yè)現(xiàn)狀的理解 轉(zhuǎn)變促成方案 開發(fā)一個詳細的方案去評估組織 和核心項目小組回顧合并的反饋 評估當(dāng)前客戶的溝通工具，制定交流策略 制定轉(zhuǎn)變促成工作計劃/溝通計劃/行動計劃 與科龍共同建立管理變革團隊，定義團隊成員在管理轉(zhuǎn)變過程中的責(zé)任與角色,績效支持策略 和項目小組回顧關(guān)鍵績效支持概念 確認(rèn)和評估客戶短期績效支持，資源的效率 在項目中認(rèn)同全體績效支持的見解 建立績效支持基礎(chǔ) 制定初始績

19、效支持策略文檔 確定項目小組轉(zhuǎn)變的步驟 質(zhì)量控制步驟 回顧所有的成果,轉(zhuǎn)變促成部分一：轉(zhuǎn)變影響因素和目標(biāo)差距分析,轉(zhuǎn)變促成部分二:制定與實施轉(zhuǎn)變促成計劃,轉(zhuǎn)變促成主要工作目標(biāo)： 了解轉(zhuǎn)變的變動程度，確定具體活動 加強領(lǐng)導(dǎo)層的行為和技能以幫助有效的轉(zhuǎn)變 在涉及到的參與者中取得對目前工作的開展和組織的理解和描述的共識 確保轉(zhuǎn)變促成實施階段工作的穩(wěn)定性和產(chǎn)出性,第一部分,第二部分,第三部分,項 目 管 理,轉(zhuǎn) 變 促 成,空調(diào)業(yè)務(wù)體系優(yōu)化（流程、組織架構(gòu)和 績效評估),方案試點實施,轉(zhuǎn)變促成主要工作步驟 對管理變革團隊轉(zhuǎn)變促成基礎(chǔ)培訓(xùn) 指導(dǎo)轉(zhuǎn)變促成工作計劃實施 計劃的完善 培訓(xùn)和組織計劃的執(zhí)行 為計

20、劃的實施提供指導(dǎo)意見 進度的控制,轉(zhuǎn)變促成部分二:制定與實施轉(zhuǎn)變促成計劃,第一部分,第二部分,第三部分,項 目 管 理,轉(zhuǎn) 變 促 成,空調(diào)業(yè)務(wù)體系優(yōu)化（流程、組織架構(gòu)和 績效評估),方案試點實施,轉(zhuǎn)變促成主要工作目標(biāo)： 為那些由于改變而帶來影響的用戶提供適當(dāng)?shù)闹R、技能和高效的工作習(xí)慣 對轉(zhuǎn)變促成實施情況的評估，同績效考核相聯(lián)系 減少“不知道”所帶來的潛在危險，確保項目執(zhí)行過程所必須的審慎性,第一部分,第二部分,第三部分,項 目 管 理,轉(zhuǎn) 變 促 成,空調(diào)業(yè)務(wù)體系優(yōu)化（流程、組織架構(gòu)和 績效評估),方案試點實施,轉(zhuǎn)變促成部分三:促進方案的實施,轉(zhuǎn)變促成主要工作步驟 進行績效評估 根據(jù)受影響

21、人群具體統(tǒng)計情況，進行相應(yīng)的轉(zhuǎn)變,轉(zhuǎn)變促成部分三:促進方案的實施,第一部分,第二部分,第三部分,項 目 管 理,轉(zhuǎn) 變 促 成,空調(diào)業(yè)務(wù)體系優(yōu)化（流程、組織架構(gòu)和 績效評估),方案試點實施,調(diào)查目的: 企業(yè)在推行新的業(yè)務(wù)流程與信息系統(tǒng)的時候，員工對于項目的不理解、未能解除其思想包袱的約束或其他個人的問題均會影響推行的效果 轉(zhuǎn)變準(zhǔn)備度調(diào)查是以一個比較系統(tǒng)性的方法，去了解員工對新的業(yè)務(wù)流程與信息系統(tǒng)的想法與心態(tài)，從而找出一些影響成功推行的行為障礙 協(xié)助管理層設(shè)計溝通方法與培訓(xùn)重點，并設(shè)計推行新的考核機制，促成員工的思想和行為的轉(zhuǎn)變,轉(zhuǎn)變準(zhǔn)備度調(diào)查簡介,調(diào)查情況： 轉(zhuǎn)變促成小組10月底在全公司范圍內(nèi)

22、進行了第一次轉(zhuǎn)變準(zhǔn)備度的調(diào)查，實際回收問卷372份，其中有效問卷362份。 為了了解 分公司的轉(zhuǎn)變情況，小組又對進行診斷訪談的4家分公司以信函的方式進行了轉(zhuǎn)變準(zhǔn)備度調(diào)查，共發(fā)放問卷60份，收到有效問卷56份,標(biāo)準(zhǔn)樣卷,方法: 安達信公司預(yù)備了一份調(diào)查問卷，問卷的內(nèi)容主要圍繞以下10個方面： 公司內(nèi)部的工作氛圍及團隊精神 員工對公司的總體評價與態(tài)度 公司內(nèi)部的溝通 員工培訓(xùn) 個人發(fā)展與公司事業(yè)的關(guān)聯(lián)程度 公司決策的員工參與程度 公司的提高完善 領(lǐng)導(dǎo)層對項目的參與程度 公司對進行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的心理預(yù)期與態(tài)度 公司在業(yè)務(wù)流程優(yōu)化前的準(zhǔn)備情況,轉(zhuǎn)變準(zhǔn)備度調(diào)查簡介,現(xiàn)狀評估總體平均: 3.50,綜合情況

23、,公司內(nèi)部的工作氛圍及團隊精神 員工對公司的總體評價與態(tài)度 公司內(nèi)部的溝通 員工培訓(xùn) 個人發(fā)展與公司事業(yè)的關(guān)聯(lián)程度 公司決策的員工參與程度 公司的提高完善 領(lǐng)導(dǎo)層對項目的參與程度 公司對進行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的心理預(yù)期與態(tài)度 公司在業(yè)務(wù)流程優(yōu)化前的準(zhǔn)備情況,公司內(nèi)部的工作氛圍及團隊精神,1. 管理層對公司的遠景目標(biāo)有一致的理解 2. 企業(yè)內(nèi)部有高度的相互信任 3. 各級公司領(lǐng)導(dǎo)干部在工作中能同心協(xié)力 4. 所有員工均理解公司的經(jīng)營目標(biāo) 5. 公司鼓勵團隊精神與團隊合作 6. 公司的工作氛圍鼓勵員工在工作時敢于承擔(dān)風(fēng)險 7. 公司的工作氛圍鼓勵員工在工作時富于創(chuàng)新精 8. 公司的員工敢于承認(rèn)錯誤并從中

24、吸取教訓(xùn) 9. 公司的組織架構(gòu)有助于工作的順利進行 10.公司的組織架構(gòu)有利于及時反饋意見和迅速決策 11.公司目前的工作流程有利于促成跨部門的合作和 提高協(xié)作效率 12.公司的員工能夠很好地以團隊方式進行工作,現(xiàn)狀評估總體平均: 3.50,調(diào)查發(fā)現(xiàn)：現(xiàn)狀評估得分最高的十個問題,現(xiàn)狀評估總體平均: 3.50,調(diào)查發(fā)現(xiàn)：現(xiàn)狀評估得分最低的十個問題,6. 公司的工作氛圍鼓勵員工在工作時敢于承擔(dān)風(fēng)險。 4. 所有員工均理解公司的經(jīng)營目標(biāo) 10.公司的組織架構(gòu)有利于及時反饋意見 11.公司目前的工作流程有利于促成跨部門的合作和 提高協(xié)作效率 9. 公司的組織架構(gòu)有助于工作的順利進行 28.員工能得到相

25、宜的培訓(xùn)及支持以發(fā)展新技能 2. 公司內(nèi)部有高度的相互信任 59.公司領(lǐng)導(dǎo)已與我交流過業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的目的和 原因。 8. 公司的員工敢于承認(rèn)錯誤并從中吸取教訓(xùn) 39.管理層在決定如何實施改進計劃時征詢員工的 意見。,現(xiàn)狀評估總體平均: 3.50,調(diào)查發(fā)現(xiàn)：意見分歧最大的三個問題,12.公司的員工能夠很好地以團隊方式進行 工作 該題平均分為3.46,均方差高達3.5,表明科龍內(nèi)部總體來說，不認(rèn)同這一點，但意見分歧很大，有人強烈支持，有人強烈反對 58.我有信心此次業(yè)務(wù)流程優(yōu)化對我的工作 會有積極的影響 總體來說，大家持正面態(tài)度，但也不排除部分人員就項目前景對其自身的影響報有悲觀態(tài)度 60.部門領(lǐng)

26、導(dǎo)已與我交流過業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的目的和原因 反映了項目在公司內(nèi)部準(zhǔn)備情況的不一致性,均方差總體平均: 1.48,現(xiàn)狀評估總體平均: 3.50,調(diào)查發(fā)現(xiàn)：意見最統(tǒng)一的三個問題,4. 所有員工均理解公司的經(jīng)營目標(biāo) 50.在過去公司實施提高完善計劃時，員 工會參與規(guī)劃設(shè)計所需的各項改進內(nèi)容 28.在過去公司實施提高完善計劃時(例如“多品牌管理項目，營銷重心下移項目”等)，員工能得到相宜的培訓(xùn)及支持以發(fā)展新技能 以上3題得分都較低，而且大家意見很一致，充分反映了員工普遍對其不加認(rèn)同,均方差總體平均: 1.48,現(xiàn)狀評估總體平均: 3.50,調(diào)查發(fā)現(xiàn)：總體評價根據(jù)職能類別不同,信息管理 特殊渠道 生產(chǎn)供應(yīng)

27、市場研究 質(zhì)量管理 顧客服務(wù) 人事行政 生產(chǎn),現(xiàn)狀評估總體平均: 3.50,調(diào)查發(fā)現(xiàn)：總體評價根據(jù)職能類別不同(續(xù)),財務(wù) 營銷管理 公司行政 技術(shù)中心 整合傳播 審計 計劃發(fā)展,現(xiàn)狀評估總體平均: 3.50,調(diào)查發(fā)現(xiàn)：總體評價根據(jù)職位不同,現(xiàn)狀評估總體平均: 3.50,集團公司部門領(lǐng)導(dǎo) 下屬單位領(lǐng)導(dǎo)班子 下屬單位部門領(lǐng)導(dǎo) 集團公司基層干部 下屬單位基層干部 一般職員 其他,在各級領(lǐng)導(dǎo)干部中，集團公司部門領(lǐng)導(dǎo)的打分最低,調(diào)查發(fā)現(xiàn)：總體評價根據(jù)工作年資不同,少于一年 1至5年 5至10年 10年以上,現(xiàn)狀評估總體平均: 3.50,轉(zhuǎn)變促成計劃,轉(zhuǎn)變促成計劃包含以下六方面的內(nèi)容： 建立管理變革團隊

28、 負責(zé)人：王康平 確定受影響的人群 負責(zé)人：彭玉冰、徐東海 取得領(lǐng)導(dǎo)層的持續(xù)承諾 負責(zé)人：潘衛(wèi)東、莫崇誼 溝通計劃 負責(zé)人：潘衛(wèi)東、莫崇誼 培訓(xùn)計劃 負責(zé)人：張海軍、劉明 項目績效管理體系 負責(zé)人：彭玉冰、吳健勇、徐東海,建立管理變革團隊,管理變革團隊總體框架,變革團隊負責(zé)人：王康平,溝通職能負責(zé)人：潘衛(wèi)東,績效管理職能：彭玉冰,知識管理職能：龍遠明,項目協(xié)調(diào)：張海軍、樂春利,管理變革團隊,確定受影響的人群,在項目的進行過程中，我們將根據(jù)變革的影響，將可能造成的正面和負面影響進行分類，例如： 正面影響：A 有機會學(xué)習(xí)新技能 B 工作效率提高 C 工作變得簡單 負面影響： D 崗位失去 E 工作

29、量加大 F 不具備要求技能 并對相應(yīng)的人群采取研討會、單獨訪談、公開信息發(fā)布等各種形式進行溝通、促成其轉(zhuǎn)變。,取得領(lǐng)導(dǎo)層的持續(xù)承諾,時間,活動,負責(zé)人,10月20日,以高層的名義發(fā)放項目啟動公開信,轉(zhuǎn)變促成小組,10月30日,在報上刊登徐鐵峰總裁在項目啟動會議上的講話,轉(zhuǎn)變促成小組,實施情況,完成,完成,12月25日,就項目進行到第二階段的期望采訪徐總,潘衛(wèi)東、記者,計劃中,3月10日,就項目進行到第三階段的期望采訪徐總,潘衛(wèi)東、記者,計劃中,1月20日,發(fā)表高層就項目進行到第二階段中期的講話,潘衛(wèi)東、記者,計劃中,對于高層領(lǐng)導(dǎo),我們主要通過請其發(fā)表公開講話的方式表明轉(zhuǎn)變的決心,在項目進行的各

30、個階段,我們計劃的高層領(lǐng)導(dǎo)講話內(nèi)容如下:,對于中層領(lǐng)導(dǎo),我們主要通過明確各中層領(lǐng)導(dǎo)的未來業(yè)務(wù)流程的管理目標(biāo)及在流程設(shè)計和推行中的職責(zé),并將績效考核與領(lǐng)導(dǎo)承諾掛鉤，詳細內(nèi)容見項目的績效管理部分,項目溝通渠道的安排與結(jié)合,科龍人報組織結(jié)構(gòu)設(shè)計,科龍人報總負責(zé) 肖軍,編輯 待定,安達信項目顧問,總負責(zé)主要職責(zé)： 負責(zé)匯集并過濾 所有信息于科龍報上公布 收集討論區(qū)的相 關(guān)問題及建議， 并作好協(xié)調(diào)工作 負責(zé)開展宣傳活動,特約撰稿人 余玩麗,專欄撰稿人 流程小組相應(yīng)人員,記者 待定,主要職責(zé)： 負責(zé)匯集并過濾所負責(zé)欄目信息的公布 負責(zé)匯集員工反饋意見及來稿選簦，并做好協(xié)調(diào)工作,主要職責(zé)： 負責(zé)報道項目的最

31、近進度與項目的重大事件,主要職責(zé)： 負責(zé)撰稿和項目有關(guān)的知識分享欄目 負責(zé)知識文獻的管理與發(fā)布,主要職責(zé)： 負責(zé)和項目有關(guān)的一切采訪活動信息的報道 收集采訪信息，發(fā)采訪點,科龍人報的架構(gòu)及信息發(fā)布流程,電子布告欄（內(nèi)部網(wǎng)）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計,電子布告欄（內(nèi)部網(wǎng)）站 長 馮國友,副站長 張毅潔,安達信顧問協(xié)助,站長主要職責(zé)： 負責(zé)匯集并過濾 所有信息于電子 布告欄上公布 收集討論區(qū)的相 關(guān)問題及建議， 并作好協(xié)調(diào)工作 負責(zé)開展電子布告欄的宣傳活動,副站長主要職責(zé)： 負責(zé)收集所在項目小組的最新項目資料和訊息 負責(zé)公布站長所指示的信息 宣傳促使所在組成員貢獻與知識管理相關(guān)的文章 需協(xié)助站長強化電子布告欄的系