1、主講：劉銘,學員演練：組建學習團隊,團隊任務： 為團隊命名（盡情發(fā)揮想象力） 選定團隊領袖、發(fā)言人、書記員（建議輪流擔任） 識別針對本課程的共同期望與要求 成員任務： 選定自己或團隊熟悉的產品或產品線 識別該產品的目標客戶群及其特征 識別客戶購買該產品的關鍵購買因素 討論成果反應在大白紙上 時間：20分鐘 發(fā)言人第一次代表小組發(fā)表成果,課程目錄,本次課程在產品管理體系中的位置,市場與客戶需要的是什么？,各種欲望的滿足,產品： 一部手機 一臺空調 1萬M2玻璃 承諾年收益300%的害死人的銀行理財產品 服務： 順暢的購買渠道：網站、代理店、直銷店 靈活的付款方式：現金、信用卡、網淘寶 及時的服務

2、響應：7*24 Call Center，免費升級、3年包換 還是別的什么？ 抵制日本貨 與我家的裝修風格不匹配 ,產品(Product) Vs. 產品包(Offering),狹義的產品：指具有某種特定物質形狀和用途的物品，是看得見、摸得著的東西。 廣義的產品：即指產品包，指人們通過購買而獲得的能夠滿足某種需要和欲望的物品總和，它既包括具有物質形態(tài)的產品實體，又包括非物質形態(tài)的利益。,心理產品,附加產品,有形產品,核心產品,圍繞核心產品提供的產品包占總成本的20%，但帶來80%的客戶影響。,核心 產品,核心產品占總成本的80%,產品線/產品系列3,產品線/產品系列2,產品線/產品系列1,產品N,

3、產品全生命周期過程,產品2,隨著產品線/產品種類的增加，為了解決市場及競爭的多變和橫向協調的問題，越來越多的企業(yè)傾向于設立基于流程的產品管理方法（產品全生命周期管理）。,產品規(guī)劃MM,PDT,產品經理,PMT,LMT,產品總監(jiān),產品1： 產品開發(fā)流程IPD,產品戰(zhàn)略管理,產品生命周期LM,理解產品管理,產品包：以滿足客戶持續(xù)需要的產品包為最終目標 全流程：強調端到端的產品全生命周期管理 跨部門：是企業(yè)所有職能部門的共同參與 以產品經理和項目經理為首的團隊協作 以市場成功為唯一評價標準 實現價值鏈,PACE誕生于1987，到今天已經成為產品管理的事實標準,PRTM has implemented

4、 PACE in more than 500 companies,62,81,101,134,30,29,21,19,18,9,6,4,0,50,100,150,1987-89,1990,1991,1992,1993,1994,1995,1996,1997,1998,1999,2000,More than 25% of the R&D in the US is done by companies using PACE-based processes,Product And Cycle-time Excellence , PACE , and ePACE are registered trade

5、marks of PRTM,IPD是一套基于實踐的系統(tǒng)性產品管理方法,集成產品開發(fā)IPD(Integrated Product Development)是一套系統(tǒng)的、領先的、成熟的產品開發(fā)的管理思想、模式和方法。 IPD is a systematic approach to product development that achieves a timely collaboration of necessary disciplines throughout the product life cycle to better satisfy customer needs. Software En

6、gineering Institute IPD是一種企業(yè)管理產品從Idea（概念）到Cash（現金）直到No More Cash（退市）的理念和方法。它強調以市場和客戶需求作為產品開發(fā)的驅動力，在產品設計中就構建質量、成本、可制造性和可服務性等方面的優(yōu)勢。尤其重要的是它將產品開發(fā)作為一項投資來管理：在產品開發(fā)的每一個重要階段，都將從商業(yè)角度而不只是從技術的角度對產品開發(fā)進行評估。以確保產品投資回報的實現或盡可能減少投資失敗所造成的損失。 經驗之談、實戰(zhàn)之談,IPD的整體框架,課程目錄,產品管理的決策團隊IPMT,IPMT：集成產品組合管理團隊(Integrated Product Portfo

7、lio Management Team)是高層跨部門團隊，為產品規(guī)劃工作指明方向、提供資源與支持、做出決策等，對產品規(guī)劃的有效性承擔最終責任。,產品規(guī)劃的日常管理團隊PMT,PMT：產品組合管理團隊(Product Portfolio Management Team)是支撐IPMT運作的跨部門團隊，負責制定產品線的業(yè)務計劃(Business Plan)、產品組合(Product Portfolio)及路標(Product Roadmap)。,產品經理的典型職責,產品經理的定義,產品經理(Product Manager)，又稱品牌經理(Brand Manager)。通常被賦予管理和經營特定的產品

8、/產品線、品牌或服務的責任，包括既有產品及新開發(fā)產品。 產品經理是負責傾聽用戶需求，明確產品概念，定義產品功能，監(jiān)控產品設計，主導產品上市和生命周期的管理；做各種業(yè)務決策。 在產品管理中，產品經理是領頭人，是協調員，是鼓動者，但他并不是老板。,產品總監(jiān),產品線經理,產品經理,企業(yè)內部產品經理可能的定位,有了客戶需求,客戶需求被滿足,無法繼續(xù)滿足客戶需求,Ideas,Cash,No More Cash,立項,發(fā)布/上市,Specified Ideas,產品規(guī)劃MM,產品開發(fā)流程IPD,產品生命周期LM,注：本課程關注第4種類型的產品經理,產品經理框架,市場與客戶,需求,市場銷售,技術預研,產品開

9、發(fā),新產品,新技術,需求,技術交流,市場推動 PUSH,需求拉動 PULL,新市場,新營銷,市場,研發(fā),銷售,產品經理,業(yè)務成功,產品經理與項目經理的區(qū)別,課程目錄,明確所在產品線的使命與愿景,使命：本產品線存在的目的和意義 愿景：從事什么業(yè)務，通過什么方式，想成為什么樣子？ 用于指導產品規(guī)劃的統(tǒng)一愿景 使命應該能夠振奮人心并具有挑戰(zhàn)性，但又是切合實際的，要避免毫無特點的籠統(tǒng)的聲明和模糊不清的愿望描述。 產品線使命愿景目標比公司使命愿景目標更加具體，和對外宣傳使用的使命愿景并不一致，并且需要嚴格保密。,明確產品線業(yè)務設計(Business Design)的內容,環(huán)境分析及識別機會與威脅,關鍵環(huán)

10、境的情況分析 政治 經濟 社會 技術 環(huán)境 法律 關鍵問題 在這個商業(yè)環(huán)境中，影響客戶的購買行為的因素有哪些？ 有哪個因素過去曾經對客戶的購買行為有過影響？ 未來有哪些環(huán)境因素可能會對客戶的購買行為帶來影響？ 產生這些影響的可能性有多大？ 對銷售可能會造成多大的影響？,競爭對手分析,公司自身分析,市場分析,基于前述分析進行SWOT總結,課程目錄,對產品所處市場進行細分,分析各細分市場的宏觀態(tài)勢及戰(zhàn)略,低,高,避免/退出,增長/投資,收獲/重新細分,競爭地位,獲取技能,低,高,通常無利潤,幾乎總是有利潤的,削減投資，投資到利潤更多的細分市場 提高競爭地位,平衡回報與增長之間的關系 防止對手的進入

11、,幾乎無利潤,通常是有利潤的,退出沒有利潤的細分市場 管理現金/回報,提高回報 整合機會,市場吸引力,SPAN：Strategic Position Analysis,分析各細分市場財務回報,內部收益率IRR 累計收入,低,高,累計收入（$）,低,高,0%,k%,必須達到的最低投資回報率,FAN: Financial Analysis財務分析,內部收益率%,PTI: Pre-Tax Income 稅前收入,財務分析(FAN)：將各細分市場預期的收益率與累計收入進行比較：,明確各細分市場的戰(zhàn)略方向/SWOT優(yōu)先級/主要驅動因素,ANSOFF矩陣提供了支撐目標和彌補差距的框架,第3年,第2年,第1

12、年,市場滲透,市場開發(fā),產品開發(fā),多樣化,整理實現財務目標的細分市場和產品包組合,ANSOFF矩陣,定義各細分市場價值定位,確定總體的價值定位，即回答“客戶為什么要向我購買？”的問題 1. 為誰：目標客戶 2.需要什么：客戶需求 3.提供什么：產品/產品包名稱 4. 屬于什么類別：該產品屬于某種類型 5. 主要優(yōu)勢：能夠提供怎樣的關鍵利益 6.不像誰的產品：主要的競爭對手產品 7. 主要的差異化特征：我們的產品具有的競爭優(yōu)勢,細分市場價值定位描述的格式：為需要什么（需求）的誰（目標客戶）提供什么（產品名稱）；該產品屬于某種（類型）能夠提供（關鍵利益）；它不像誰的什么產品（主要的競爭替代產品），

13、我們的產品具有（主要差異性特征）。,細分市場業(yè)務計劃的6要素,評估各細分市場的風險,注：對于有意要冒的風險，按照產生收益和虧損的可能性來分類。運用決策樹分析方法來評估,某細分市場戰(zhàn)略和業(yè)務計劃總結,基于組合決策標準(PDC)確定產品包項目優(yōu)先級,組合決策標準(PDC: Portfolio Decision Criteria)評估所有的開發(fā)項目 基于客觀事實 目標：提高產品規(guī)劃的符合度，提高資源效率,經過優(yōu)先級處理的項目清單,Project List: 1. _ 2. N. ,產品線業(yè)務計劃PLBP,一、概述 使命、愿景及目標 績效/機會差距 二、市場及業(yè)務評估 A. 了解市場/見解 宏觀環(huán)境分

14、析 行業(yè)及市場評估 競爭對手分析 產品包分析 客戶分析 B. 業(yè)務設計與支持原理 客戶選擇 細分與組合分析 價值陳述總結 活動范圍 獲取價值/ 價值鏈 戰(zhàn)略控制 增長管理 三、業(yè)務計劃 A. 業(yè)務計劃要素 產品包 價格/條款 銷售渠道 集成營銷宣傳 技術支援 訂單履行 B. 績效/機會差距 C. 建立組織的能力 關鍵任務與流程 正式的組織機構 人力、技能及文化 四、績效評估 A. 財務評估 B. 風險分析總結 整體風險評估 風險管理計劃 五、運作子計劃 A. 集成營銷宣傳子計劃 B. 技術支持子計劃 C. 分銷渠道管理子計劃,產品線業(yè)務計劃可理解為產品角度的細分市場業(yè)務計劃整合！,初始的產品包

15、業(yè)務計劃書(IOBP),項目任務書：,項目任務書Project Charter,標志著一個項目正式啟動，進入產品開發(fā)過程； 產品經理開始監(jiān)控市場狀況和客戶需求變化，并反饋到產品開發(fā)過程中； 授權項目經理開始負責產品包的開發(fā)，并繼續(xù)優(yōu)化業(yè)務計劃書(IOSP - OSP)； 項目團隊為實現業(yè)務計劃中的各要素而共同工作，并實現QCTS之間的平衡。,項目編號及名稱： 項目概述： 開發(fā)背景 什么產品 產品功能 銷往何處（市場） 銷售渠道 市場及競爭分析 目標細分市場及其關鍵需求 各細分市場財務目標和份額 競爭性產品及賣點 產品競爭優(yōu)勢 市場其他概述 承諾（利益訴求描述） 同情（消費者態(tài)度描述） 原因（訴

16、求支持） 重申訴求 產品線路標位置 項目目標 各階段點時間目標 關鍵質量指標 關鍵財務指標（成本與收益） 項目組核心成員,課程主題,TTM是對產品利潤影響最大的因素,產品開發(fā)過程不暢的征兆,術語和定義不一致 進度表不準確 無法估計出資源需求 小組與小組之間的計劃不銜接 過量的任務間的相互依賴 對職責理解不夠 注意力集中在“救火”上 開發(fā)產品沒有一個“統(tǒng)一方法” 過多的澄清會議 中層管理人員太多 浪費在沒有附加值的工作上的時間,端到端的產品開發(fā)流程（E2E PDP）概覽,E2E PDP 概念階段,E2E PDP 計劃階段,E2E PDP 開發(fā)階段,E2E PDP 驗證階段,E2E PDP 發(fā)布階

17、段,E2E PDP 生命周期階段,產品開發(fā)團隊PDT的組織形式,PDT（產品開發(fā)團隊）采用基于矩陣結構的跨職能領域的核心項目小組，保證溝通、協調和決策的高效。,E2E PDP中的業(yè)務決策評審,業(yè)務決策評審DCP流程及結論,Go：如果項目得到批準，IPMT在概念DCP授予下一階段的資金和資源并且在計劃DCP授予整個項目的資金和資源。 Stop：項目以有序的方式終止，包括合適的項目文件歸檔和關閉，然后資源被重新安排。 Redirect：IPMT要求PDT從特定的方向重新審視項目和計劃，或收集更多的信息并且反饋。因為在項目啟動的時候已經強調了要與經營戰(zhàn)略保持一致，所以很少發(fā)生重新定向。,DCP交付件

18、準備,IPMT準備,講解準備,E2E PDP中的技術評審,產品生命周期中需求因角色而異,每個人，每個環(huán)節(jié)對于需求都有自己的觀點和看法，導致需求理解差異。,客戶需求的收集方法,需求的6條傳遞路徑,正確認識需求變更,缺乏有效的產品規(guī)劃 外部環(huán)境發(fā)生變化（無法控制） 信息漸進明細，認識提高（依賴于能力提升） 早起的需求分析錯誤（不可推脫的錯誤）,為什么會發(fā)生需求變更,變更一定會發(fā)生，只是少與多的問題 動機是好的：希望產品更符合用戶的要求 變更管理是困難的：原有格局被打破 變與不變是取舍、是平衡,需求變更是好事還是壞事,如何拒絕客戶/領導提出的變更？ 能不能不讓變更發(fā)生或少發(fā)生？ 誰批準變更？,需求變

19、更管理的難點,有了規(guī)范的需求變更管理就能避免變更帶來的負面影響,需求變更管理的最常見誤區(qū),漂浮的目標是無法射中的，所以需求應該被基線化,理解需求基線Baseline,基線 是一組配置項在其生命周期的不同時間點上通過正式評審而進入正式受控的一種狀態(tài)，而這個過程被稱為“基線化”。 通常與計劃中的里程碑對應； 基線由眾多的配置項組成； 配置項是縱向描述了產品或過程的演化；基線則是橫向反映產品或過程的變化； 后一基線的配置項全包含前一基線。 需求基線 時間點 與 里程碑對應 由 配置項構成 當 需求發(fā)生變化了， 就是對需求基線的變更,產品開發(fā)過程中的CCB評估變更影響分析10要素,需求雙向跟蹤，確保需

20、求滿足3C原則,目的： 建立與維護“需求設計實現測試驗證”之間的一致性，確保所有的工作成果符合用戶需求 兩種方式： 正向跟蹤 逆向跟蹤,正向跟蹤,逆向跟蹤,需求跟蹤表示例,制定專人負責（兼任）,考慮跟蹤時間成本的投入,需求標識命名規(guī)則,基線管理,有效的需求跟蹤有助于削弱需求落差,課程目錄,產品經理在新產品上市管理中的使命,確保產品在上市第一天就開始在市場上取得成功 所有的產品、宣傳材料和培訓都已經準備好 協調所有相關部門作好準備進行產品上市和發(fā)貨 包括銷售、營銷、制造、訂單履行、服務等 為每一個區(qū)域市場制定出一個具體的、可執(zhí)行的上市計劃 為根據這個計劃來管理和跟蹤所有和上市相關的活動 充分利用

21、區(qū)域市場的成功案例，積極地解決問題，取得成功經驗，并復制到全球的銷售體系,產品上市關鍵活動,根據IBM的統(tǒng)計，通過產品上市流程和單純通過展覽，其效果（用戶了解產品方面）是87：13！,產品市場發(fā)布計劃,市場發(fā)布資源計劃 產品進度計劃 市場發(fā)布人員與環(huán)境資源計劃 生產計劃 生產準備計劃 供貨能力計劃 產品宣傳、推廣、銷售渠道擴展計劃 產品技術發(fā)展市場支持計劃 產品新技術、新功能的開發(fā)計劃 新產品鑒定計劃 產品新技術、新功能的市場推進計劃 技術、宣傳資料使用和更新計劃 用戶服務和技術支持計劃 用戶服務計劃 培訓計劃 技術支持 產品銷售計劃 產品銷售額月計劃和年計劃； 產品市場占有計劃 產品市場管理

22、組織發(fā)展計劃 產品市場管理組織結構 適應產品市場發(fā)展的管理運作計劃,產品定價策略,產品成本,競爭者的價格 和代用品價格,獨特的產 品特點,低價格,高價格,在這個價格上不可能有需求。 建立需求彈性模型,考慮要素：,在這個價格上不可能獲利。 直接成本 開發(fā)成本 一般營銷管理費用,以成本定價,以利潤定價,受控宣傳和受控銷售,在產品開發(fā)完成前，啟動的市場宣傳行為往往相對于具體產品的規(guī)格和進度來說，都有一定程度地超前。但這個超前度必須是在一定的約束條件下受控進行的，稱之為“受控宣傳和受控銷售” 受控宣傳和銷售的目的 技術保密 防止在產品規(guī)格和推出進度上做過度承諾，維護客戶滿意度 防止產品不成熟帶來的問題

23、迅速擴大，損害品牌 減少產品更改帶來的維護工作量，PDT為改問題疲于奔命、到處救火 減少研發(fā)成本，防止產品更改帶來的硬件呆死料 通過市場技術資料（銷售指導書等），控制市場銷售節(jié)奏 PDT擬定產品銷售指導書：版本、功能、提供時間等 研發(fā)、市場等部門定期評審發(fā)布 通過銷售計劃控制產品早期上市數量和分布 PDT擬定產品開發(fā)的銷售路標計劃：特性、數量、地點、開局時間等 研發(fā)、市場、用戶服務、采購、生產等部門定期評審發(fā)布 受控的內容：宣傳受控、銷售受控、簽單受控、安裝受控,營銷資料包準備,營銷資料包（市場技術資料）指 公司內部的 產品上市過程中所必須的 由PDT提供給從事與產品相關工作的各部門使用的 用

24、于指導產品宣傳、市場投標、技術工程方案設計、產品定價、合同成套等活動的產品技術指導資料 銷售推廣類：產品概述、銷售指導書、技術建議書、宣傳膠片、產品外部測試報告、產品入網證書 工程設計類：產品命名規(guī)則、產品配置手冊、市場技術指導書 現場施工類：安裝方案、施工方案 客戶培訓類：產品技術培訓教材、教案等資料,客戶試用,新老產品切換控制,新老產品切換控制,產品生命周期管理的關鍵活動,成立產品線生命周期管理團隊(LMT),由LMT來管理GA后的產品線組合，使其最優(yōu)化。 各功能部門代表是與本部門的聯系人，提供： 希望能夠長時間作為團隊的成員： 與PDT的聯系是必須的：,課程目錄,產品管理團隊成員的組織結

25、構,產品經理如何協調各職能部門成員,除了團隊成員的明確職責和分工外，產品經理還需要掌握一些合適溝通和激勵方法去驅動團隊，下面就這兩方面做個介紹。 如何溝通： 和上級溝通：爭取資源、促進決策。 跨部門溝通 和專業(yè)部門的溝通：爭取資源、反饋成員表現 和管理部門的溝通：爭取政策、支持和培訓等 和下級溝通 解析產品需求及業(yè)務計劃，確保工程師正確理解產品規(guī)格書并嚴格實現。 如何激勵： 軟方法：如個人魅力，影響力等 硬方法：如 KPI平衡記分卡,如何得到上級的有力支持溝通技巧,將產品戰(zhàn)略、戰(zhàn)術、經營與公司層、上級的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術、經營對應掛鉤，或者建立依賴關系； 完善、詳細的時間計劃/方案，特別是在資源要求，績效/考核方面的詳細內容； 按照當面、電話、書面概要、詳細方案的優(yōu)先層級進行溝通，書面是必須的準備； 會哭的孩子有奶吃； 哭的時間：同情/同病、有解決的可能； 哭的開場：直奔主題； 哭的內容：問題及多種解決方案； 哭的收場：問題解決或替代方案（別吃棒棒糖），及時承諾； 5. 用行動去改變環(huán)境（胡蘿卜、雞蛋與咖啡豆）,如何得到上級的有力支持應準備報告,計劃部分 市場評估 產品規(guī)劃 業(yè)務計劃 資源計劃 開發(fā)計劃 銷售計劃 追蹤計劃 執(zhí)行部分 月度、季度、半年、年度總結報告（