1、Performance Management 績效管理與輔導實踐,Trainer: Diana Cui,績效管理與輔導實踐,課程手冊 姓名_ 日期_,與您共勉,管理者的工作必須要卓有成效.然而,值得注意的是,在擔任管理職位的人中,真正卓有成效者殊不多見. 一般來說,管理者普遍才智較高,想象力豐富,并且有很高的知識水準.但是一個人的有效性與他的智力,想象力或知識之間,幾乎沒有太大的關聯(lián).有才能的人往往最為無效,因為他們沒有意識到才能本身不是結果. 他們不知道,一個人的才能,只有通過有條理,有系統(tǒng)的工作,才能有可能產生效益.相反地,在每一個機構中,總會有一些極為有效的勤勉人士,當別人忙得暈頭轉向的

2、時候(一般人常誤以為忙碌就是有干勁的表現(xiàn)),那些有效的勤勉人士卻像龜兔賽跑的童話一樣,腳踏實地,一步一個腳印率先達到目的地. 智力,想象力及知識,都是我們重要的資源.但是,資源本身是有一定局限性,只有通過管理者卓有成效的工作,才能將這些資源轉化成為結果. -彼得. 德魯克,課程目標,探討經(jīng)理人在績效管理工作中的挑戰(zhàn) 理解績效管理中的要素，原則及整體流程 學習績效計劃中目標設定三步曲，有效制定個人績效目標 理解KPI與公司，團隊和個人目標之間的深層次關系 掌握績效評估的有效方法，避免績效評估中的問題 有效與員工溝通，嘗試卓有成效的績效面談 學習在不同的情景中對不同績效結果的員工表現(xiàn)給予正確反饋

3、關注員工績效改善和能力發(fā)展 學習績效輔導技能，有效監(jiān)督和幫助員工提升績效 制定績效改善計劃，提升領導能力,我們的思考,績效管理的聯(lián)想 組織中有關績效管理過程中的挑戰(zhàn) 您認為公司應該在績效管理過程中應加強哪些方面的工作？ 大多數(shù)經(jīng)理按昨天情況管理，因為在昨天他們得到經(jīng)驗與成功。 但管理在于明天，而非昨天。 Theodore Levitt 哈佛商學院,績效管理總論,1.公司人力資源開發(fā)的四個核心要素：_, _,_,_。 每一個職能經(jīng)理都是一個人力資源經(jīng)理 . 2.績效管理是指_與_之間就_與_上達成共識的基礎上 通過 _ 和 _取得優(yōu)異績效從而實現(xiàn) _ 的管理方法。 績效管理的目的在于通過激發(fā)員工

4、的工作熱情和提高員工的能力和素質，以達到改 善公司績效的效果。,績效管理總論,3. 績效管理意味著什么？ 組織目標實現(xiàn)的工具：_, _,_ 以終為始，目標驅動 總目標的預設與前置 分目標的分解與承諾 過程溝通，結果反饋 任務監(jiān)控與能力提升 獎懲激勵與績效改進,績效管理總論,績效管理首先要解決幾個問題： （1）就 _ 需要達成共識 （2）績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調 _ （3）績效管理不僅強調 _，而且重視 _ 績效管理所涵蓋的內容很多，它所要解決的問題主要包括： 如何確定有效的目標？ 如何使目標在管理者與員工之間達成共識？ 如何引導員工朝著正確的目標發(fā)展？ 如何對實現(xiàn)目標的過程進行監(jiān)

5、控？ 如何對實現(xiàn)的業(yè)績進行評價和對目標業(yè)績進行改進？ 績效管理中的績效和很多人通常所理解的“績效”不太一樣。在績效管理中，我們認為績效首先是一種結果，即做了什么；其次是過程，即是用什么樣的行 為做的；第三是績效本身的質量。因此績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)。,績效管理總論,有效的績效管理之標準 與工作相關的 有依據(jù)的、有效的 衡量標準是統(tǒng)一的并被持續(xù)使用的 實用的 被廣泛接受的（HR、管理者、員工本人） 績效結果與員工潛能發(fā)展過程的有效結合 優(yōu)秀績效管理系統(tǒng)的特點 績效管理對于企業(yè)發(fā)展非常重要，有效的績效管理能激發(fā)員工的工作潛能、使組織運轉通暢、促進組織長短期目標的完成；無效的績效管理會帶來很

6、多問題 例如缺乏技校溝通輔導和績效反饋的績效管理可能帶來考核者和被考核者的對立情緒，進而影響團隊合作熱情，降低組織績效；和企業(yè)發(fā)展階段以及管理現(xiàn)狀不相適應的考核方法不僅不能提高組織的績效，可能會成為各級管理者的負擔，浪費大量時間和資源；不公平的考核結果影響管理者的可信度，挫傷員工的積極性。因此有效的績效管理解決問題，促使績效提升，糟糕的績效管理產生問題，降低組織績效。,績效管理系統(tǒng)特征,績效管理對組織和個人績效提升起到了重要的作用，這些優(yōu)秀的績效系統(tǒng)都具備以下 基本特征： 績效管理發(fā)生作用的機制是，通過恰當?shù)募顧C制，激發(fā)員工主動性、積極性以充分利用組織的內部資源和提高員工能力素質，最大限度的

7、提高個人績效，從而促進部門和組織績效提升。 績效管理體系是站在公司戰(zhàn)略發(fā)展的角度來設計的，績效管理不僅促進了組織和個人績效的提升，同時績效管理能實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略導向，能使個人目標、部門目標和組織目標保持高度一致。 績效管理體系是站在提高組織和個人績效的角度來設計的，績效考核工作僅僅是績效管理工作中的一個環(huán)節(jié)，績效計劃制定、績效輔導溝通、績效結果應用等方面都是績效管理工作的重要環(huán)節(jié)。 系統(tǒng)的績效管理需要具備一定的前提條件，企業(yè)的基礎管理水平相對較高，公司企業(yè)文化比較健康、公司發(fā)展戰(zhàn)略比較清晰、組織結構適應公司發(fā)展戰(zhàn)略、崗位責權明晰、薪酬體系能實現(xiàn)公平目標和激勵作用、公司預算核算體系完備 系統(tǒng)的績

8、效管理需要公司具備較強的執(zhí)行力，公司決策領導對績效管理有一定的認識，注重績效輔導和溝通環(huán)節(jié)。 績效考核注重結果考核和過程控制的平衡，對過程控制有實質有效辦法，有相對科學的方法來設定組織的績效目標，能得到員工的理解和接受。 績效管理注重管理者和員工的互動和責任共擔，建立有效的激勵機制激發(fā)員工提高工作積極主動性，鼓勵員工自我培養(yǎng)開發(fā)提高能力素質，進而提升個人和組織績效，鼓勵創(chuàng)新保持組織活力，使員工和組織得到同步成長。,績效管理“人”字圖,卓越績效管理流程,目標設定,績效跟蹤 與執(zhí)行,評估前溝通,績效評估,績效反饋,結果執(zhí)行,集團 / 公司人才培養(yǎng)資源庫,集團公司管理回顧,目標設定： （經(jīng)理與員工）

9、 自上而下 符合SMART原則 績效跟蹤與執(zhí)行（經(jīng)理與員工） 監(jiān)控目標完成情況，并對計劃進行必要修改 必要的部門進行月度跟蹤考核 評估前溝通（經(jīng)理與員工） 員工與經(jīng)理就個人績效以及未來發(fā)展進行交流 經(jīng)理收集信息用于客觀準確評估,卓越績效管理流程,目標設定,績效跟蹤 與執(zhí)行,評估前溝通,績效評估,績效反饋,結果執(zhí)行,集團 / 公司人才培養(yǎng)資源庫,集團公司管理回顧,績效評估： （經(jīng)理與員工） 績效結果 員工能力 績效反饋（經(jīng)理與員工） 經(jīng)理就評估 結果，能力， 潛能， 薪酬以及 行動計劃與員工進行交流 結果執(zhí)行（經(jīng)理與員工，人力資源） 發(fā)展 薪酬 提升 潛能發(fā)展計劃,績效管理核心要素,績效管理圍繞

10、組織目標的實現(xiàn)有重要的四個核心要素： -績效計劃 -績效輔導 -績效評估 -結果執(zhí)行 績效計劃制定是績效管理的基礎環(huán)節(jié)，不能制定合理的績效計劃就談不上績效管理；績效輔導溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)工作不到位，績效管理將不能落到實處；績效評估是績效管理的核心環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)工作出現(xiàn)問題績效管理會帶來嚴重的負面影響；結果執(zhí)行應用是績效管理取得成效的關鍵，如果對員工的激勵與約束機制存在問題，績效管理不可能取得成效。 績效管理強調組織目標和個人目標的一致性，強調組織和個人同步成長，形成“多贏”局面；績效管理體現(xiàn)著“以人為本”的思想，在績效管理的各個環(huán)節(jié)中都需要管理者和員工的共同參與。 績效管理的概

11、念告訴我們：它是一個管理者和員工保持雙向溝通的過程，在過程之初，管理者和員工通過認真平等的溝通，對未來一段時間（通常是一年）的工作目標和任務達成一致，確立員工未來一年的工作目標，通常公司會根據(jù)組織的具體需要在績效管理里使用關鍵績效指標（KPI）和平衡記分卡來衡量績效。,為什么年度績效面談失敗,看錄像談感想：從中給你的啟示是什么？,績效管理調研,研究表明 眾多的經(jīng)理人在判斷績效的問題上沒有信心 員工對績效評估前后的標準表示懷疑 員工很少會在績效面談的會議中得到建設性的行 動建議或重要的改進措施,績效管理循環(huán),績效管理循環(huán),持續(xù)的發(fā)展過程,在過程中給予評估與反饋,制定工作要求與標準,績效目標,績效

12、管理中的績效計劃 目標設定的依據(jù)： 組織/部門年度目標 個人崗位說明書 未完成的目標 特定問題的改善 跨部門與部門內的專案項目 個人發(fā)展意愿 為什么要設定個人目標,S.M.A.R.T 目標原則,2. 設定目標的原則: SMART目標 Specific-concrete具體而明確 Measurable可衡量 Action oriented行動導向 Realistic現(xiàn)實的 Time bound時間限制,設定績效目標,總體目標 關鍵結果領域 績效標準,總體目標的設定,總體目標幫助你團隊的成員了解他的工作與價值 對于設定我的目標，我應該考慮的主要方向是什么？ 對于組織，我的工作做了什么貢獻呢？ 設定

13、總體目標： 填寫 “工作頭銜” “負責” “什么” “為什么” 以具體的員工崗位為例實踐設定總體目標： ,目標設定,案例學習分享: 請記錄下要點,并練習總體目標的制定并與大家分享:,設定關鍵結果領域,一個人工作的主要組成部分 列舉_個工作的組成部分 確保較好的清單呈現(xiàn)了工作的總體任務 再把每一個組成部分填寫“完整” 嘗試用下列方法完成 “動詞” “什么” 通過 “怎樣” 關鍵結果領域實踐： 時間任務都在變，關鍵結果領域也會變 “什么” “動詞”,案例學習分享: 請記錄下要點,并練習關鍵結果領域的設計并與大家分享: 步驟一: 步驟二:,目標設定,績效標準,要干什么 結果是什么 衡量條件是什么 什

14、么時間 縮短 生產周期 18% 今年年底 推出 一種功能軟件包 達到3.5級或更高級別 2010年12月15日 安排 每日拜訪客戶的計劃 拜訪客戶數(shù)量由增加到 從5月份開始 增加 每一位銷售代表的月 由每月的10萬到12萬 公司財政年度末 平均銷售額 開發(fā) 國家一類新藥品種 3個以上 2010年9月底 制定 二O一O年年度公司 出臺 在2010年12月 人力資源績效考核制度 降低 行政費用 20% 今年第3季度 開設 在上海的連鎖店 5家 明年春節(jié)前,績效標準,績效標準的設定： 最高水平 可接受的標準 不可接受的標準 最低水平 績效標準要點： 標準應該和當前的工作相匹配 集中于結果，而不僅是行

15、動 確保預期是明確的 可以被調整或改變 制定績效標準實踐活動： ,案例學習分享: 請記錄下要點,并練習績效標準的制定并與大家分享:,目標設定,績效目標設定,KRA: Key Result Area關鍵結果領域 是指崗位職責說明書中所定義的主要職責。 也是對公司經(jīng)營最有價值的部分。 KPI: Key Performance Indicator關鍵業(yè)績指標 是從KRA中提取出的主要工作目標。 目標達成情況的衡量手段。 也是公司用以衡量員工績效的重要指標。 制定你的KPI 關鍵業(yè)績指標參考分享頁,設定目標要點小結,不同層級人員績效目標制定的原則不同。高層人員可類似于公司戰(zhàn)略指標的制定，使用平衡計分卡

16、從四個維度進行個人績效目標的制定。而對于一般的基層人員，更多地從具體的崗位職能職責進行指標的提煉。 績效目標不同于工作計劃，需要嚴格遵循SMART原則。不論是公司、部門還是個人的績效目標，目標的個數(shù)在5-8項最為適宜，太多就會成為具體的工作計劃，也會沖淡績效目標的導向作用。 績效目標背后支撐的是公司的相關制度、規(guī)范，是制度規(guī)范的綜合體現(xiàn)。許多管理者在制定目標時試圖把所有的工作要求、規(guī)范都逐項體現(xiàn)在績效目標中，這是一種認識的誤區(qū)。一定要記?。嚎冃Ч芾聿皇俏ㄒ坏?，不是萬能的，不能代替一切，必須與制度管理、團隊管理、計劃管理等結合起來。 績效目標的建立是“先建立后完善”的過程。組織建立公司戰(zhàn)略指標、

17、部門及個人績效目標時，應先從流程、技巧上要求各級主管掌握，然后以此為基礎逐步優(yōu)化績效目標，盡量的簡潔、有效，但不一定非常完美。,設定目標要點小結,最重要的，績效目標一定是雙方溝通后確認的指標。上級主管一定要與進行下屬充分的溝通，使下屬認同個人績效目標。如果缺少雙方溝通交流確認績效目標的環(huán)節(jié)，達成一致的意見，績效管理也就失去了最初推行的意義。對于業(yè)績類指標有一定特殊性，指標下達時也需要雙方相互溝通，但是溝通的內容不應當再是指標值的大?。ㄤN售類指標是硬性下達的），而是達成指標的方式方法。 總之，在績效管理的過程中，要注意績效目標是否按照規(guī)定流程進行制定與分解、方式方法是否合理、是否能夠將公司的戰(zhàn)略

18、指標順利落地到了部門、個人，還要注意在績效目標管理的過程中，是否注意到了一些關鍵控制點。通過這樣方式建立起來的績效考核指標才能真正使績效管理具有導向性和真實性等，才能保證最終考核結果的有效性。,績效評估,在階段性工作結束時，對階段性業(yè)績進行評價，以便能公正地、客觀地反映階段性的工作績效，目的在于對以目標計劃為標準的業(yè)績實現(xiàn)的程度進行總結，進行業(yè)績的評定，不斷總結經(jīng)驗，促進下一階段業(yè)績的改進。 通過實際實現(xiàn)的業(yè)績與目標業(yè)績的比較，明確描述并總結業(yè)績的發(fā)展表現(xiàn)趨勢。在對階段性績效評估之前，要進行信息收集，尤其是對實現(xiàn)目標過程的信息收集，在溝通和綜合員工與管理者雙方所掌握的資料后，通過會議的形式進行

19、階段性業(yè)績的評價，包括對實際業(yè)績與預期業(yè)績的比較、管理者的反饋、支持與激勵、業(yè)績改進建議、本階段總結、確定下階段的計劃等 在評價過程中需要管理者的具備較好的交流技能：如提問、傾聽、反饋和激勵等，做好不同人的評估面談是管理者的挑戰(zhàn) 一般績效評估的內容和程序包括以下幾個方面： （1）量度：量度原則與方法 （2）評價：評價的標準和評價資料的來源 （3）反饋：反饋的形式和方法 （4）信息：過去的表現(xiàn)與業(yè)績目標的差距，需要進行業(yè)績改進的地方。一般評價的標準是選擇主要的績效指標KPI（定量和定性的指標）來評價業(yè)績實現(xiàn)過程中的結果目標和行為目標。,績效評估,績效評估： 個人的職業(yè)目標和職責發(fā)展計劃 做出總結

20、和整體等級的評定并加以備注 對整體的評定進行比較并檢查其正確性和比率分配情況 評估整個績效評估的過程 評估運用得當，將有助于. 明確并詳細說明對業(yè)績及發(fā)展目標的期望值 員工對未來的挑戰(zhàn)做好準備 提高績效及勞動產出率 幫助經(jīng)理評估團隊的綜合能力 成為糾偏行為的出發(fā)點 使員工的需求與公司需求相匹配,績效評估,評估中關注我們自己的判斷是否帶上了有色眼鏡或者犯了經(jīng)理人評估中易犯的錯誤：有四種現(xiàn)象值得我們關注： 喇叭效應 個人偏見 “中庸之道” 光環(huán)效應 ,喇叭效應,領導與績效評估,結果,能 力,以評估標準來衡量員工的績效結果與發(fā)展?jié)摿Γ?考核等級劃分,優(yōu)秀 (遠超期望) 持續(xù)超過預期目標，開發(fā)新的理念

21、并不斷創(chuàng)新，并被定為一種模式 良 (超越期望) 持續(xù)超出或偶爾超過預期目標。很透徹地理解概念，并能制定出方案將其應用，有能力并愿意指導他人。 合格（達到期望） 達到預期目標，可以理解基本概念及簡單的應用。 基本合格 (未完全達到期望) 不能達到預期的目標，對基本概念理解有差距及在應用中有困難 差 (不滿意) - 完全沒有達到期望要求 新入職毋須評定（特殊的評價周期）,績效評估分布比率指引*,績效評估面談,績效評估面談 年終（或中）會談 與員工就年終（或中）業(yè)績評分進行溝通 與員工就能力表現(xiàn)進行反饋 更新下年度的業(yè)務目標，責任及發(fā)展計劃 績效管理過程中人員職責： 經(jīng)理 員工 人力資源,績效評估面

22、談對話,評估的準備工作 設定檢查的日期和時間，確保有足夠的時間，并遵守時間表。 收集員工表現(xiàn)的相關信息。 你自己的記錄和以前的文檔 員工 (如：個人自評) 內部和外部的客戶* 最近的前任經(jīng)理* 績效面談的目的是回顧過去，展望未來,績效評估面談對話,職務 職位理解/任務和責任/必要的能力關 目標 最新的目標/協(xié)議的達成情況 貢獻于團體的個人目標 分析 分析影響/目標達成的因素 經(jīng)理/環(huán)境 員工的弱項和強項評估員工的發(fā)展 潛力 潛力 正確的崗位/發(fā)展?jié)摿?潛在描述 行動 促進和發(fā)展/具體衡量標準 培訓/工作輪換 項目分配等,績效評估面談基本原則,評估整個績效評估的過程 傾聽 支持你的觀點 舉例說明

23、 詳細陳述 全神貫注于你的會議 避免分心和干擾 不要讓員工感到意外 強調對員工的期望側重于將來的績效 面談切勿 滔滔不絕 教訓員工 將工資和晉升的話題帶入績效評估只關注負面的因素 對于失誤過于苛刻地批評 認為雙方有必要在所有的內容上達成共識 將員工與他人比較,五步驟模型,打開話題 目標/內容 對話 解決方案 結論,績效評估發(fā)展對話演練,請按要求進行員工年度績效面談對話準備 建設性的反饋 小組討論與對話準備 角色演練準備： ,處理困境談話,在與員工做績效面談的過程中，常常不會非常順利，員工們會帶有各自的完成任務的 情況不同有時他們也會帶著他們的情緒和個人的興趣來和你進入談話的主題，這是， 你需要

24、對他們快速做出判斷，選擇你合適的策略來由針對性地進行評估面談： 對談話沒有興趣 非常情緒化 不認同你所說的一切 ,有效溝通,由約盧夫特和哈雷英海姆于1961年提出的一種用于研究人信息溝通改進的方法，它將人的心靈想象成一扇窗，其中的四塊玻璃分別代表個人特征中與溝通有關的部分。,競技場 （公眾的我）,盲點 （背脊的我）,門面 （穩(wěn)秘的我）,未知 （潛在的我）,了解信息 不了解信息,他 人,自我暴露,了解信息,不了解信息,自 我,反 饋,有效溝通的內涵 有效的溝通 = 理解 + 合作 有效溝通的重要因素 = 聽 + 說 雙向溝通的方法：我說你聽或你說我聽,溝通視窗,績效面談反饋,什么是反饋? 反饋是

25、對個人看法的一個信息反映，它關注你對對方的印象，理解，經(jīng)驗和行為的陳述。 為什么需要反饋？ 員工需要一起有效工作，我們不得不評估我們的行為所產生的影響。我們需要 不斷地反饋以驗證我們所說和所做的是否符合要求。 為什么反饋中會發(fā)生沖突? 不能既時反饋, 這是為什么我們強調督導的重要 不同的視角,不同的期望 苛刻地給予反饋,使員工難堪將導致員工失去對工作的信心和承諾 關注發(fā)展勝于”評估”,為什么需要反饋,挑戰(zhàn)的績效面談案例分享,績效面談情境一：與員工坦誠相見 要點總結： 績效面談情境二：直面問題 要點總結： 績效面談情境三：達成一致目標 要點總結： ,績效輔導與反饋,任務導向,個人維度,模式“情景

26、領導”,有效的績效輔導應該是： （1）隨著目標的實現(xiàn)過程，輔導溝通是連續(xù)的； （2）不僅限于在一些正式的會議上，強調非正式溝通的重要性； （3）明確并加強對實現(xiàn)目標的期望值； （4）員工獲得反饋并直接參與； （5）針對結果目標和行為目標。,領導者的教練角色,加強團隊成員的優(yōu)勢 給予反饋,提升團隊成員的能力 結合團隊成員的經(jīng)驗,提升技能 創(chuàng)建學習環(huán)境,鼓勵員工分享知識和經(jīng)驗 提供指導和方向 推動員工思考他們自己面臨的問題和挑戰(zhàn) 績效輔導通常是來自上級的、對員工的支持。因此，可以達到在互動下制定一致的績效目標。此外，輔導可以使員工不斷發(fā)展并完善自身的技能，從而，有著較之以前更好的工作表現(xiàn)。,績效輔

27、導與溝通反饋,行為中的能力表現(xiàn) 績效輔導中的關注點 輔導是工作中的一部分嗎? 我們有時間做這個嗎? 輔導和授權可能會導致很差的工作表現(xiàn). 能留住輔導后的員工嗎? 我將被取代.,績效輔導與溝通反饋,績效輔導的好處 （ ） 層面 改進結果 適應他們工作中的變化 在工作場所中不斷應用所學的技能 長期來看減少領導者的工作負擔 績效輔導的好處 （ ）層面 改善溝通 激勵他人 提高工作滿意度 幫助有潛力的員工持續(xù)發(fā)展,績效輔導,通常你會選擇這樣的輔導對象： 和你相處融洽的人 你認為會聽從你話的人 你認為其行為最終可以改善的人 應該選擇這樣的人進行輔導： 不要選擇這樣的人進行輔導： ,績效輔導,輔導是能力發(fā)

28、展的有效手段： 意識到需求和實際能力之間的差距 輔導 嘗試新的行為 評估 成功回顧, 反饋 輔導并不僅僅是積極的聆聽, 也不是干涉和具體的幫助 輔導是一個長期持續(xù)的過程，包括反饋，對目標協(xié)議、行為和評估達成一致等.,績效輔導原則,績效輔導的BEST原則： B _ E _ S _ T _,績效輔導中的溝通,溝通的基本途徑-輔導反饋 什么是反饋? 反饋是對個人看法的一個信息反映，它關注你對對方的印象，理解，經(jīng)驗和行為的陳述。 為什么需要反饋？ 員工需要一起有效工作，我們不得不評估我們的行為所產生的影響。我們需要 不斷地反饋以驗證我們所說和所做的是否符合要求。 反饋應該是 正確的時間給予 目的性 愿

29、望 誠實和有所幫助,提供反饋,反饋的種類和目的 目的：提高工作績效 種類: - 發(fā)展績效(激勵反饋) - 改善績效(建設性反饋) 提供反饋的指導方針 做好準備 使你的反饋具體而清晰 避免反饋過多 使你的建設性反饋關注未來 不要低估激勵反饋的作用 激勵反饋：指導方針 尋找機會 具體 與建設性反饋分開 可信 抓住時機 個人練習：計劃一個激勵反饋,計劃一個激勵反饋,建設性反饋,建設性反饋 建設性反饋是使人們注意問題或潛在問題的信息。 建設性反饋本身并不能解決問題，但他為解決問題或計劃其他跟進行動開啟了大門。 給予和接受建設性反饋的關鍵是保持相互學習的態(tài)度。 正如大多數(shù)人一樣，在給予或接受建設性反饋的

30、時候，你會覺得不自然，因為你認為他是負面的。然而，就其核心而言，建設性反饋只不過是關于某一行為或舉動引起的影響的信息。此信息本身不是負面的，而且問題得到解決可以對每個人產生極大的正面影響。 建設性反饋：指導方針 接受困難的認同 具體的，帶描述性的，不帶評判的 關注未來的 讓他人參與 不要敷衍也不要過分強調你的反饋,建設性反饋,給予建設性反饋： 表達你積極的意圖 具體描述你所觀察到的情況 說明那種行為或行動的影響 征求對方的答復 集中討論解決方案 接受建設性反饋： 對事不對人 冷靜而仔細地聆聽 澄清反饋 理解對方 避免自我防衛(wèi)或過多地解釋 歡迎對方提建議,建設性反饋的具體方法,1.表達你積極的意

31、圖 做好給予反饋的心理準備 考慮時機 簡要說明你想說的事情 2. 具體描述你所觀察到的情況 具體并簡明扼要 對事不對人 將你的反饋限制在一個行為或行動上 3. 說明那種行為或行動的影響 將行為或行動與重要的工作需求或挑戰(zhàn)聯(lián)系起來 說明一到兩個至關重要的后果 保持客觀的語氣 4. 征求對方的答復 請對方答復 客觀地聆聽對方的答復 如果必要的話，總結對方所說的要點 5. 集中討論解決方案 決定下一步做什么 在適當?shù)臅r間，直接提出你希望見到的改變 讓對方負責行動,績效輔導模型,問題,合同 CONTRACT,績效輔導角色練習準備,準備你的角色資料：,績效輔導討論要點,目的明確 希望達到的工作業(yè)績明確 改進的必要性和意義明確 使用開放式問題使員工參與討論 相互交流觀點,共同尋求解決辦法 提出具體的改進方案 確定跟蹤改進進度的方法(可根據(jù)需要進行選擇) 對潛在的障礙制定計劃(可根據(jù)需要進