1、一、品牌企業(yè)與強(qiáng)勢終端的博弈,“消費(fèi)者對品牌的忠誠度是80%90%，而對終端門店的忠誠度僅為10%15%”。強(qiáng)勢品牌企業(yè)，憑借高空廣告轟炸及消費(fèi)者的高度忠誠，只重視渠道建設(shè)，而忽視終端維護(hù)。而終端連鎖擁有龐大門店資源，形成區(qū)域壟斷，面對日益微利的品牌藥集體說“不”，轉(zhuǎn)向選擇高毛利品種首推替換品牌產(chǎn)品。 品牌是企業(yè)通過長期的積累和沉淀形成的消費(fèi)者信賴，消費(fèi)者對品牌藥的認(rèn)可和忠誠是無法替代的。而門店讓品牌藥下柜就是對消費(fèi)者不負(fù)責(zé)，消費(fèi)者因此選擇了用腳投票，最終門店為此付出了沉重代價(jià)。,而對企業(yè)而言，由于失去了終端支持，使高空廣告與消費(fèi)者購買之間出現(xiàn)了斷層。市場鋪貨率必然下降，進(jìn)而失去了新品種推廣的

2、動力。門店只重視“高毛利”，品牌企業(yè)重視高空廣告，兩者之間沒有一個(gè)有機(jī)的結(jié)合點(diǎn)，兩年下來雙方也有更多的反思與討論。 在品牌企業(yè)與終端連鎖高度集中的大時(shí)代背景下，藥通聯(lián)盟認(rèn)為雙方只有合作才能雙贏。品牌企業(yè)由關(guān)注產(chǎn)品品牌向強(qiáng)化企業(yè)品牌的高度邁進(jìn)，讓企業(yè)所有的產(chǎn)品具備品牌影響力，進(jìn)而向終端讓利，滿足連鎖利益，重拾終端支持；終端連鎖理性回歸，重視品類管理，強(qiáng)化品牌品種建設(shè)，提升顧客忠誠度，促進(jìn)名廠名藥名店的有機(jī)結(jié)合，正是藥通聯(lián)盟的優(yōu)勢所在。 藥通聯(lián)盟認(rèn)識到強(qiáng)勢品牌與強(qiáng)勢終端是合則兩利，爭則俱損的共生關(guān)系。兩者只有合作才能共贏。,一、品牌企業(yè)與強(qiáng)勢終端的博弈,一、品牌企業(yè)與強(qiáng)勢終端的博弈,三精制藥王建波

3、總經(jīng)理、三精商貿(mào)李輝經(jīng)理與藥通公司董事長張俊峰親切會面。他們對藥通聯(lián)盟的管理創(chuàng)新、模式創(chuàng)新、給予了積極評價(jià)，并希望藥通聯(lián)盟，進(jìn)一步把市場做大做細(xì)，進(jìn)一步提高品牌產(chǎn)品的市場占有率，傳播三精精神，回報(bào)客戶和廣大消費(fèi)者。 海王醫(yī)藥譚新政副總，與藥通董事長張俊峰深化交流，達(dá)成共識，就雙方在海王星辰的平臺上，進(jìn)一步展開合作進(jìn)行了親切會談。就品牌品種與品牌門店強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，積極對接，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略合作的新高度。,藥通聯(lián)盟選擇與中國式“阿斯利康”（即企業(yè)品牌大于產(chǎn)品品牌，使企業(yè)產(chǎn)品都能成為品牌產(chǎn)品的企業(yè)）型的強(qiáng)勢品牌企業(yè)合作。向強(qiáng)勢終端妥協(xié)，提供高毛利品牌藥，重拾終端支持，恢復(fù)市場占有率。 藥通聯(lián)盟說服強(qiáng)勢終端理性回

4、歸，滿足消費(fèi)者需求，重拾消費(fèi)者對門店的忠誠度。重視品牌建設(shè)，合理品類管理?！百u品牌也是能高毛利的”則形成了新時(shí)代的共識！ 品牌藥為藥店帶來了客流和高端形象，自營品種為藥店補(bǔ)充了利潤。強(qiáng)勢品牌的自營品種，是既有面子又有里子。 一個(gè)時(shí)代的結(jié)束，意味著一個(gè)新時(shí)代的開始！一個(gè)共贏、共識、共賞的工商聯(lián)盟時(shí)代現(xiàn)在開始,一、品牌企業(yè)與強(qiáng)勢終端的博弈,二、授之以漁 不如授之以魚,在工商空前博弈的時(shí)代背景下，一些品牌企業(yè)加大了終端投入，愿意向藥店提供更多的資源，于是推出了諸如店員培訓(xùn)、產(chǎn)品專柜、陳列協(xié)議等等五花八門的營銷手段與終端對接。給終端連鎖企業(yè)在品類管理，營業(yè)員激勵等等管理上給予了很大幫助和啟迪。但始終給

5、連鎖終端的業(yè)者一種只聽樓梯響不見人下來的感覺,因此也是在希望中等待著品牌企業(yè)一步一步的降低身段，真正為終端讓利。雙方繼續(xù)博弈著，無非是降低了強(qiáng)度，而博弈的實(shí)質(zhì)沒有根本扭轉(zhuǎn)。 藥通聯(lián)盟以商業(yè)物流批發(fā)企業(yè)為背景，但又大大區(qū)別于物流企業(yè)的開放性和連鎖企業(yè)聯(lián)盟的區(qū)域性。使得品牌企業(yè)的高毛利自營品種以微利的特性，順利的過渡給連鎖終端會員，極大的提高了終端會員的贏利水平。,二、授之以漁 不如授之以魚,在煤、電、油、運(yùn)、人工、店面租金等成本暴漲的今天，大家都在講“剩者為王”，我們依然面臨著生存法則的殘酷性。先求生存，后求發(fā)展，成為必然。在現(xiàn)實(shí)性的利益面前和宏偉描述的承諾中，藥通聯(lián)盟要實(shí)實(shí)在在的給會員以魚而不

6、是未來可能實(shí)現(xiàn)的漁網(wǎng)。 藥通聯(lián)盟匯聚全國1600家連鎖的龐大資源，給品牌企業(yè)一個(gè)滿意訂單，壓低品牌企業(yè)成本費(fèi)用，利用自身優(yōu)勢，降低物流成本，控制營銷費(fèi)用，不搞噱頭和花樣，把利潤實(shí)實(shí)在在的讓給終端。 只有終端藥店過得更好，才是我們整個(gè)行業(yè)的春天！,三、打破自營品種占比30%鐵律的困惑,藥通聯(lián)盟提升自營品種占比。 連鎖企業(yè)自營品種銷售一般不超過總銷售的30%，品牌品種占比不低于40%，便可以達(dá)到毛利收入與吸引客流的平衡，即3+3+4原則，低于這個(gè)比例，企業(yè)利潤難以最大化。高于這個(gè)比例，客流量和銷售額受影響。但也有的連鎖企業(yè)認(rèn)為“3+3+4”是個(gè)偽命題，大大提高自營品種的占比，壓縮品牌藥比重，預(yù)期利

7、潤增加，而店均銷售和客流量日趨下降，結(jié)果理性回歸成為郁悶的現(xiàn)實(shí)決擇。 藥通聯(lián)盟為此專門設(shè)計(jì)了“品牌+自營”的產(chǎn)品線及產(chǎn)品群大大解決了上線30%的自營品種品類管理的魔咒，使自營品種的上限從理論上提升至70%成為可能。,三、打破自營品種占比30%鐵律的困惑,三、打破自營品種占比30%鐵律的困惑,工業(yè)、零售商、顧客都贏才是真正的和諧營銷。 品牌企業(yè)透過價(jià)格優(yōu)勢和集客效應(yīng)，來滿足強(qiáng)勢終端高毛利、高動銷率的需求。進(jìn)而通過強(qiáng)勢終端的陳列、促銷、座堂醫(yī)生等，推薦給消費(fèi)者。消費(fèi)者在消費(fèi)過程中體驗(yàn)了大品牌高品質(zhì)的療效，得到了生理和心理的滿足，進(jìn)而更加忠實(shí)于名廠、名藥、名店的良好消費(fèi)行為。,四、品牌自營品種必有強(qiáng)

8、推的共識,“對品牌自營品種，必須去搶，必須要有狼性”。這是某著名連鎖總經(jīng)理對采購部的批示。,四、品牌自營品種必有強(qiáng)推的共識,也是藥通聯(lián)盟快速發(fā)展的強(qiáng)大動力。引進(jìn)品牌品種，避免顧客流失，加強(qiáng)本地競爭，是今天所有經(jīng)營者的共識，但引進(jìn)后，卻發(fā)現(xiàn)效果不明顯，是什么原因呢？ 、品類管理沒有細(xì)化，對品牌品種定位不準(zhǔn)確，沒有根據(jù)品牌產(chǎn)品的功效和毛利率，進(jìn)行充分分類，將其列入核心商品管理。使之與主力商品、次商品、清場商品在管理上，沒有形成嚴(yán)格區(qū)隔，造成有意識沒行動。 、政策趨同，使品牌藥功力沒有彰顯。今天的門店標(biāo)簽上一眼望去“首推！”“首推！”“首推！”滿眼的首推品種，店員無所適從，全是重點(diǎn)就沒了重點(diǎn)，就盡可

9、能的推介利益最大化的品種。使零售價(jià)越高越成為了推薦的重點(diǎn)，結(jié)果是質(zhì)次價(jià)高的產(chǎn)品成為了核心品種，這就是銷售額下降、客流下降基本原因，營業(yè)員越執(zhí)行公司政策，執(zhí)行的越好，結(jié)果反而越差。,四、品牌自營品種必有強(qiáng)推的共識,品牌自營品種真的重要嗎？ 要樹立品牌自營品種利潤和利益最高的信念和共識，通過高層堅(jiān)定、中層堅(jiān)決、基層堅(jiān)守來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。 1.品牌自營品種降低推薦難度就是最高毛利！消費(fèi)者忠實(shí)于品牌企業(yè)，信任品牌產(chǎn)品的高品質(zhì)特征。極大的提高了推薦成功率，使?fàn)I業(yè)員單位銷售額大幅提升3-5倍。這筆賬能算清楚，是推跑了和推成了的基本關(guān)系。 2.品牌自營品種聚集顧客對門店的忠誠度,就是最高利益! 品牌自營品種的自然

10、銷售量和指名購買率，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一般商品的原因，就是在于顧客的消費(fèi)心理和習(xí)慣。品牌產(chǎn)品比重越大，門店客流越凝固。維護(hù)客流量、推升客流量，就是帶動銷售額。顧客忠誠于門店就是最高利益，而恰恰能滿足顧客的并不是會員制、促銷品等等花哨的手段，最能影響消費(fèi)者購買行為的無非就是療效和服務(wù)，而這些正是品牌企業(yè)能稱之為品牌的基本內(nèi)涵。藥店的本質(zhì)就是賣健康、賣品質(zhì)！,四、品牌自營品種必有強(qiáng)推的共識,品牌自營品種如何來管理呢？ 1.核心產(chǎn)品核心政策 制定遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于首推產(chǎn)品的店內(nèi)激勵政策，引導(dǎo)店員行為，常規(guī)上一般制定零售價(jià)15-20%，甚至20%以上的獎勵政策，區(qū)隔與非品牌產(chǎn)品的首推政策，使店員對品牌產(chǎn)品的推薦具有狼性，

11、使品牌藥的推薦成為常態(tài)。,四、品牌自營品種必有強(qiáng)推的共識,2.優(yōu)質(zhì)必然優(yōu)價(jià) 品牌產(chǎn)品的價(jià)格優(yōu)勢在于消費(fèi)者對高價(jià)位的接受度，在品牌自營品種價(jià)格定位上，一般可以按進(jìn)價(jià)+強(qiáng)推政策再乘二的原則制定策略。如某品牌自營品種進(jìn)價(jià)4元加2元店內(nèi)促銷政策再加100%毛利等于零售價(jià)12元(4+2）2=12元。價(jià)格策略成功的核心在于消費(fèi)者接受，店員滿意，門店利潤最大化。,四、品牌自營品種必有強(qiáng)推的共識,3.狼性管理保障執(zhí)行力 一個(gè)有使命感有必勝信念的團(tuán)隊(duì)，為了自己必須達(dá)成的結(jié)果，必須兌現(xiàn)自己的承諾。依據(jù)3+3+4的原則，如果某品種在門店的銷售總量為10件，那么品牌自營品種必須銷售7件即70%（產(chǎn)品不同占比不同）。如

12、果不能兌現(xiàn)承諾，團(tuán)隊(duì)自上而下主動承擔(dān)責(zé)任，兌現(xiàn)承諾進(jìn)行非物質(zhì)體罰（如跑步、俯臥撐等，應(yīng)主動提出并上行下效），如達(dá)成成果給予自下而上的名譽(yù)和掌聲激勵。團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的文化因素和制度因素，缺一不可。,四、品牌自營品種必有強(qiáng)推的共識,二、品類管理精細(xì)化 核心品種在利益分配、陳列布局等等管理上必須要責(zé)任到點(diǎn)、責(zé)任到人，避免吃大鍋飯，誰努力誰受益的原則得到充分的體現(xiàn)。凡是成功的企業(yè)都是依靠細(xì)節(jié)致勝的法寶。高毛利并不是高動銷率。藥通聯(lián)盟幫助會員要做的就是既要高毛利又要高動銷率來提升門店業(yè)績，凝固客流，實(shí)現(xiàn)利益最大化。,五、品牌品種開發(fā)的動力,藥通聯(lián)盟模式得到了廣泛支持和關(guān)注。同時(shí)也被抄襲和復(fù)制，聯(lián)盟規(guī)章中的大

13、量標(biāo)志性符號和口號被快速仿效。新聞媒體的追捧和同行的關(guān)注，更多的看到藥通聯(lián)盟的表面繁榮。 而藥通聯(lián)盟本身存在著許多需要提高的問題。,五、品牌品種開發(fā)的動力,品牌企業(yè)選擇性小。 消費(fèi)者認(rèn)定的、愿意指名購買的品牌，才是真正的品牌。并不是有廣告的就一定是名牌企業(yè)。而消費(fèi)者真正認(rèn)可的品牌企業(yè)，即“阿斯利康”型企業(yè)極少。資源過于集中，而更多的是核心產(chǎn)品是品牌，企業(yè)本身不是品牌企業(yè)！與強(qiáng)勢品牌企業(yè)在品牌管理、成本控制、訂單規(guī)模、管理對接、模式認(rèn)同、邊際效應(yīng)等等上，都需要一個(gè)漫長的磨合與調(diào)整。品牌企業(yè)，需要聯(lián)盟會員發(fā)揮龐大的動銷能力，也需要藥通聯(lián)盟能盡快組織更多的會員與之博奕。以贏得品牌企業(yè)的支持和更多品牌

14、企業(yè)的加入。,五、品牌品種開發(fā)的動力,品牌品類的局限性。 眾所周知，每個(gè)企業(yè)的文號資源都是有限的，往往市場中急需的品種，不一定品牌企業(yè)具備的資源。亦或有資源又受到設(shè)備、產(chǎn)能等等原因制約。為了增加聯(lián)盟會員對品類的需求，就需要聯(lián)盟在了解需求后，與品牌企業(yè)高強(qiáng)度、高難度的合作。傳統(tǒng)的OEM已經(jīng)受到政策上的大大壓縮，從資本層面解決問題，成為擴(kuò)大品類的唯一選擇。配合聯(lián)盟豐富品種，廣大會員對聯(lián)盟的付款方式上給予了極大的便利和支持，甚至突破了傳統(tǒng)付款方式。使聯(lián)盟與品牌企業(yè)在博奕中增加了資金方式的靈活性，為品牌企業(yè)發(fā)展二線廠或收購企業(yè)提供了動力，以期解決品牌企業(yè)單一品種的問題。,五、品牌品種開發(fā)的動力,品牌企

15、業(yè)的品牌性 品牌企業(yè)的高品質(zhì)注定了品牌產(chǎn)品的高成本。藥通聯(lián)盟雖然創(chuàng)新推出品牌自營品種和諧營銷模式，但物流企業(yè)的行業(yè)分工特點(diǎn)，控制物流成本，降低營銷費(fèi)用，區(qū)隔競爭對手，將品牌品種以微利的形式過渡給會員成為必然選擇。而會員單位對品牌產(chǎn)品的零售價(jià)格定價(jià)的共識，是藥通聯(lián)盟的基本共識：高舉高打，反復(fù)強(qiáng)調(diào)品牌性和高品質(zhì)！既能為會員帶來最高利潤和利益，也能使品牌企業(yè)的品牌進(jìn)一步加強(qiáng)，以贏得品牌企業(yè)對藥通聯(lián)盟更多的理解、支持和鞏固。,六、藥通聯(lián)盟是品牌企業(yè)的服務(wù)外包商,品牌企業(yè)高成本未必意味著高利潤。品牌企業(yè)是市場惡性競爭的最大受害者，即要保持高品質(zhì)，又要參與市場價(jià)格戰(zhàn)，往往是在二線品種上維持低毛利或無利，而現(xiàn)有的銷售體系無費(fèi)用或無意愿承擔(dān)二線品種的銷售。,六、藥通聯(lián)盟是品牌企業(yè)的服務(wù)外包商,使產(chǎn)品外包成為可能，但在產(chǎn)品外包的過程中出現(xiàn)了： 1代理商分散管理難度大，服務(wù)復(fù)雜化。 2品牌維護(hù)不力，追求利益最大化，危害企業(yè)形象。 3訂單沒有合理性，要么規(guī)模小，要么要貨急，生產(chǎn)難度大， 擾亂生產(chǎn)秩序。 4不能與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略接軌或同步，落后于企業(yè)需求，影響 企業(yè)決策。 5合作單一，規(guī)模小，抗風(fēng)險(xiǎn)能力差，易更迭。,六、藥通聯(lián)盟是品牌企業(yè)的服務(wù)外包商,而強(qiáng)勢終端企業(yè)，對自營品種的選擇也是問題不斷： 1采購分散，采購任務(wù)繁重，供應(yīng)商錯(cuò)綜復(fù)雜。 2更多通過省代、區(qū)代得到層層