1、非人力資源經理的 人力資源管理,主講人：崔翔博士 2006/10/24-25,清華紫光,成功企業(yè)所必需具備的管理要素,健全科學的組織管理體系 適合企業(yè)和個人的管理機制 建立健全優(yōu)秀有效的企業(yè)文化,有效的人才吸引穩(wěn)定辦法 針對個體的職涯發(fā)展方案 獨特有效的激勵鼓勵措施,清晰明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,迅猛發(fā)展的國內國際市場與公司的發(fā)展 員工總體素質和人員變化與企業(yè)的管理 具有核心技能的領域與競爭對手的較量 技術水平和產品的開發(fā)與企業(yè)管理重組 管理團隊和中高層管理人員的管理水平 企業(yè)整體的危機意識與WTO 時代的差距 企業(yè)在溝通交流領域與優(yōu)秀公司的差距 企業(yè)文化是否已經建立與員工的滿意度,當前國內企業(yè)面臨

2、的挑戰(zhàn),吸引穩(wěn)定人才策略 人力資源競爭策略 公司核心技能策略 骨干員工發(fā)展策略 目標管理實施策略 績效考核改進策略 企業(yè)文化推廣策略,- 內部機制和規(guī)范運作是否做好了準備？ 人才的廣泛吸引和穩(wěn)定有什么好機制？ 管理的政策、流程是否已建立和完善？ 核心技能的開發(fā)和核心競爭優(yōu)勢在哪里？ 高層的領導能力和管理水平以及價值觀？ 是否具備一流的管理、一流環(huán)境和一流人才？,80%,20%,80%,20%,競爭,淘汰,目前的公司,三年后的公司,當前國內企業(yè)面臨的挑戰(zhàn),迅猛發(fā)展的國內市場 具有驚人的幾何增長 具有無限發(fā)展的潛力 核心技能和服務意識 更復雜更殘酷的競爭 專業(yè)性的廣度和深度 分化組合重組的時代,什

3、么是管理,管理就是企業(yè)管理部門對企業(yè)的各項資源予以正確的調整和處理、以最大限度地提高下屬人員的素質和最充分地發(fā)揮他們的作用完成工作目標的管理過程。 它在公司高層管理人員的統(tǒng)一領導下，發(fā)揮群體總和的力量，使各個本來分散的個人和具有不同能力、不同個性的人，組織成一個有共同目標的、相互協(xié)調的整體，使整個組織的力量大大超過原有的個人的能力的總和，即 1+12，能最大限度地發(fā)揮每個人的才能，并使每個人的才能全部地朝著有利于達到公司目標的方向發(fā)展。,什么是管理,(1)管理是通過他人完成設定的目標。 (2)管理是資源的分享和極大化。 (3)管理是協(xié)助下屬學會自主管理。 管理的最終目的是不要管理。 管理是由五

4、個組成部分有機結合的。 企業(yè)管理的終極目標并不僅是利潤最大化。,什么是人力資源管理?,人力資源管理是指對人力這一資源進行有效開發(fā)、合理利用和科學管理，從而使個人和組織為實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標作出貢獻。 澄清四大錯誤理念: 人的管理就是推行執(zhí)行力。 “人才”的定義即是個人的學歷、能力或技術水平高。 人才數(shù)量的多少決定著企業(yè)核心競爭力的高低。 企業(yè)間的競爭要靠“空降兵”的職業(yè)經理人。,1、完成任務 制定目標 安排議事日程 組織資源、分享資源 檢測評估進展 解決問題 指導、委派、領導和輔導,2、建設團隊 建立價值觀 設定標準 樹立榜樣 尋求意見、建議 處理沖突 與下屬經常溝通政策變化 表揚團隊,管理者的

5、四大職責,3、 培養(yǎng)人才梯隊 隨時隨地培養(yǎng)下屬 創(chuàng)造明星 分擔責任 授權下屬 嚴格要求,4、輔導成長 維護自尊 設定目標、標準 給予特別的詳細的工作效績反饋-正面的和反面的 注重行為方面的個別輔導 提高職業(yè)技能 討論志向,管理者的四大職責,人力資源管理的職能體系,人力資源管理,人 力 資 源 規(guī) 劃,職 能 崗 位 分 析,招 聘 面 試 錄 用,員 工 培 訓 開 發(fā),薪 資 福 利 管 理,員 工 績 效 考 核,員 工 激 勵 獎 懲,人 事 調 整 輪 崗,員 工 關 系 管 理,HR管理的重要性,1、WTO時代，市場的競爭將更加殘酷和激烈。 2、競爭的核心之一是科學技術的競爭。誰掌握

6、了先進的科學技術，誰就會在競爭中立于不敗之地。 3、先進的科學技術是依靠人來掌握、依靠人來發(fā)展的。科學技術的載體是人而不是科學技術本身。 4、由此，企業(yè)的發(fā)展還是對人才的競爭、人才優(yōu)勢的形成、人力資源開發(fā)與管理水平的競爭。 5、人才不會自己產生或生成，需要靠發(fā)展、培訓、教育。 6、說到底，企業(yè)的競爭實質上是人力資源管理制度的競爭。有了好的制度，沒有人才也能把人才吸引過來；反之，沒有好的人力資源管理制度，即使有了人才，人才也會離去。 結論：人力資源管理制度是決定企業(yè)生死存亡的關鍵因素。,人力資源管理的理念基礎,1、在企業(yè)所涉及的各種資源中，企業(yè)和事業(yè)唯一真正的資源是人，員工是企業(yè)最寶貴的資源；

7、2、在公司各項管理活動中，人的管理是位于所有管理中最關鍵的內容之一。公司最重要的資源是人力資本，管理就是協(xié)助各級管理人員全方位管理一線員工和充分開發(fā)人力資源； 3、人力資源管理包括人才的勘探、挖掘、運輸、加工生產、配置、使用、維護、再加工等環(huán)節(jié)全方位的管理。 4、人力資源管理重視員工與公司的共同利益，注重“雙贏”和雙向溝通和交流，建立信任； 5、人力資源管理的核心是吸引人才，穩(wěn)定人才。,“二八”理論 “木桶”理論 “青蛙”理論 “跳蚤”理論 “猴子”理論 “客戶”理論,人力資源管理的理念基礎,決定企業(yè)生死存亡的是人力資源管理 每一位部門經理首先是人力資源經理 HR管理的核心是針對目標的績效管理

8、 HR管理終極目標并不僅是利潤最大化,1、 人才來源：由攫取到培養(yǎng) 2、 職位升遷：由外求到內升 3、 員工招聘：由老手到新手 4、 管理領域：由工作到家庭 5、 用人觀念：由能力到人品 6、 管理觀念：從開源到節(jié)流 7、 核心觀念：全面以人為本 8、 最新思路：HR改人力資本,HR管理理念的變化,人力資源管理的基礎,1.工作職能：理清各職位該做什么事 每件事都有人在做 每個人都做正確的事 2.績效考核：確認做到什么程度是“好” 創(chuàng)建衡量指標 符合考核標準 3.責、權、利高度統(tǒng)一：確認三者之間吻合,職位分析：HR管理的基礎,公司實施戰(zhàn)略任務、目標,設定組織結構確定部門任務目標,崗位設定與職務分

9、析,員工招聘 根據(jù)職務說 明書的要求 條件招聘,職務說明書 崗位職責、權限、工作內容、 年度任務目標、崗位技能要求 任職資格、福利待遇等,員工培訓 根據(jù)說明書 對技能的要 求進行培訓,崗位評估 評價出每個崗位的價 值、確定崗位等級,工作目標 設定年度工作 要實現(xiàn)的目標,制定薪資方案 建立工資等級制度， 制定相應的工資福利,績效管理 進行目標考核，根據(jù) 結果決定獎金、晉升,職位分析的正確流程,1. 個人職位分析（現(xiàn)況）,2. 部門功能分析（現(xiàn)況）,3. 組織功能分析（現(xiàn)況）,4. 組織功能規(guī)劃（應該）,5. 部門功能規(guī)劃（應該）,6. 個人職位規(guī)劃（應該）,撰寫崗位說明書的步驟,轉交上級修改 V

10、3,轉給HR修改 V4,主管修改 V3,主管與員工溝通認可,任職者起草 V1,員工簽字 主管簽字,崗位描述,工 作 標 準,工 作 權 限,工 作 關 系,職 務 背 景,工 作 職 責,工 作 環(huán) 境,資 格 條 件,崗位描述的內容,職務說明書,一般要求,心理要求,生理要求,年 齡,性 別,學 歷,經 驗,健 康 狀 況,體 力 力 量,運 動 靈 活 性,感的 覺靈 器敏 官度,能力,態(tài)度,觀 察,愛 好,性 格,合 作,思 考,創(chuàng) 新,興 趣,學 習,職務說明書的內容,部門職能逐級分解一般可分到三級，部門工作職能為一級職能，為完成一級職能而必須開展的幾個方面的管理為二級職能，而將二級職能

11、分解就可化為具體的業(yè)務活動（即三級職能）。,一級職能,二級職能,三級職能（業(yè)務活動）,財務管理,財務制度的制定,報銷制度 差旅制度 審批制度,編制財務計劃,編制財務計劃 監(jiān)督財務執(zhí)行,財務管理,資金管理、成本核算、財務分析、重要經濟合同審查并監(jiān)督合同執(zhí)行、收款流程優(yōu)化設計審核預算、帳目、帳目調整；向決策層提供財務報告及財務信息和經濟活動分析資料,會計核算,記帳 編制報表 清產核資,內部審計,分公司費用預算與實際發(fā)生額審計 重要經濟合同執(zhí)行情況審計 應收、應付帳款審計,空缺職位申 請,面 試 經招聘人的部門經理批準（主管以上人員還應有GM 批準） 將申請交到HR HR根據(jù)職務說明書確認職缺的任職

12、資格、招聘選拔的內容和標準、選拔的技術手段。 擬定具體招聘計劃，決定來源、費用，上報總裁批準。,招聘流程之審批計劃,招聘流程之審批計劃,HR和用人部門之間的分工合作關系,有效選才面面觀,能力,動機,性格,目標選才,情景測試,動機考察,氣質測試,CAN,WHY,HOW,動力測試,知識,WHAT,能力測試,專業(yè)知識測查,專業(yè)經驗測查,一般能力：不同種類活動中表現(xiàn)出來的共同能力 觀察能力 思維能力（分析、綜合、抽象、概括） 言語能力 想象能力 記憶力 特殊能力：從事專業(yè)活動所必需的能力 數(shù)學能力 繪畫能力 駕駛能力,能力,現(xiàn)場觀察的因素：工作履歷、工作經驗、談吐衣著、個人形象等。 現(xiàn)場初審的原則：記

13、錄：將評價及情況記在簡歷上，區(qū)別出不合格的、符合要求的、非常優(yōu)秀的，避免回公司進行重復勞動；保密，不可以讓后面的求職者了解對前面人的評價；禮貌，即使是明顯不合格的，也應該以禮相待；效率，明確告知回復時間。,初審,1、個人身份資料 2、應聘者過去工作經驗及轉換工作原因 3、求學，進修，培訓過程的了解 4、觀察注意應聘者文字資料中的相互矛盾之處 5、個人人際關系，社交，嗜好等,簡歷整理,面試前的準備HR及部門主管 - 了解JD和各項能力要求（工作說明書） - 審閱應聘者資料（履歷表及所附證明材） - 篩選簡歷，選擇電話訪談對象 - 問題設計、面談設計 - 與“獵頭”公司接觸 準備面談 - HR及部

14、門主管 - 確定面試分工面試準備表 - 制定面試要點 面試問卷 面試分工- HR：公司特性能力、主導能力、基礎能力- 部門主管：專業(yè)知識、學習能力、主導能力等,一、面試準備, 對任用職位的要求與標準了解 準備公司相關資料 做好面談場地、時間、與相關作業(yè)人員安排 準備好面談內容與記錄表格 必要的測試準備事宜,一、面試準備（續(xù)）,應聘者填寫應聘登記表 歡迎應征者/互相介紹 建立融洽的面談氣氛 A. 讓受聘者感到受重視 B. 表現(xiàn)和善熱情樂于協(xié)助 C. 讓應聘者可以自由表達意見 解釋面談的目的 描述面談的過程 解釋職位的基本功能,二、開始面談,面試前審閱背景資料 提問順序 - 教育背景 - 工作經驗

15、 - 曾中斷學業(yè)或就業(yè) （ 5 - 8分鐘內完成）,三、核實背景,問題要簡明扼要，回答要清楚。 掌握并積極使用傾聽技巧。 正確、恰當?shù)厥褂蒙眢w語言，避免給應聘者帶來任何負面的暗示或緊張。 給予應聘者更多講話的機會。 抓住關鍵之處請應聘者詳加說明。,面談進行中的重點,認清面談誤區(qū).少說多聽，注意對方的各方面介紹，特別是過去所做的事。面談者應避免帶有表現(xiàn)性的侃侃而談。 控制談話的主題、方向，避免離題。嚴格遵守和控制談話時間。,面談的注意事項,預先準備提問- 審閱各項能力定義及行為指標 使用面試記錄 - 能力項、做筆記的地方、評分格、 口頭溝通能力及行為舉止等 所問的問題必須: - 關于行為事例 -

16、 不是引導性或空泛的問題 - 要有負面的問題 提問注意事項： - 有針對性 - 不涉及個人陰私,四、考察能力,鼓勵應聘者提出問題 若應聘者合適，可適時多介紹公司的情況以加深其印象。 查核是否遺漏重要問題和資料。 告知應聘者下一步應做什么，及通知其是否錄取之方式與日期。 感謝應聘者所花時間及對此工作的興趣。,面談結束前的重點,當已搜集到足夠的行為事例后,就應結束面談 - 審閱筆記,看是否遺漏重要信息 - 如有需要,進行模擬測驗 - 詢問對方、回答應征者的問題，如工作職責、薪酬福利原則等 - 解釋選拔程序和隨后的步驟, 包括背景調查 - 感謝應征者,結束面談,五、 結束面談,面談后, 整理搜集到的

17、行為事例, 評核應征者: - 共同評估資料 - 在“面試評估表”上評分 - 將不同應征者的評分整理到“面試評價比較表” - 做出選拔決定 背景調查 “背景調查指南”,六、面談之后,跟進問題 做筆記 建立良好氣氛 調節(jié)面試步伐 使用“面談指南” 觀察身體語言 情境式面談 溝通的障礙 提問的方式與類型 避免不當?shù)膯栴} 面談應避免之錯誤 傾聽的技巧,面談技巧,1. 作為一名優(yōu)秀的員工你認為自己已經具備了哪些條件？ 2. 你對目前的工作感到最滿意和最不滿意的地方是什么？ 3. 與哪些人一起工作會讓你不愉快？你會怎樣處理這些問題？ 4. 你個人的優(yōu)點有哪些？能不能舉例說明？ 5. 你個人的缺點呢？ 6.

18、 你用什么方法克服你的缺點？ 7. 從哪幾個方面可以感覺出你的同事們都非常愿意而且愉快地與你一起工作？ 8. 在過去的兩年里，你曾經有過哪些轉變？ 9. 你希望自己在三年或五年以后的職位發(fā)展到哪一個層次或狀況？ 10. 你是如何處理壓力的？ 11. 您還有哪些才能我們還沒談到，但對這份工作會有正面影響？,問題范例,目的： 保證薪酬在勞動力市場上具有競爭性，吸引優(yōu)秀人才； 對員工的貢獻給予相應的回報，激勵保留員工； 通過薪酬機制，將短、中、長期經濟利益結合，促進公司與員工結成利益共同體關系。 原則： 員工的職位等級、工作表現(xiàn)、勞動力市場狀況、員工的潛力等是決定員工個人工資的依據(jù)； 外部勞動力市場

19、的工資水平是確定公司工資標準的重要參考依據(jù)； 根據(jù)不同崗位的特點，制定不同的工資結構，以最大限度地激勵員工的表現(xiàn)； 反對平均主義分配，工資分配適度向高職位、關鍵人才、市場供給短缺人才傾斜。,薪酬體系設計的目的,年功報酬價值觀,職位報酬價值觀,該崗位所需能力該崗位被考核人 所需水平現(xiàn)有水平 產品知識 4 4 市場知識 4 2 財務知識 3 1 決策能力 5 5 談判技能 5 5 變革管理 5 2 授權能力 5 5 帶隊伍能力 5 2 計劃組織能力 5 2,能力報酬價值觀,薪酬,經濟性薪酬,非經濟性薪酬,固定工資 月度獎金 年度獎金 現(xiàn)金補貼 保險福利 帶薪休假 利潤分享 持股 ,工作認可 挑戰(zhàn)性

20、工作 工作環(huán)境 工作氛圍 發(fā)展、晉升機會 能力提高 職業(yè)安全 ,薪酬體系的構成,整體薪酬管理體系,以前,現(xiàn)在,改變中的薪資環(huán)境,1、保密的原則 2、對外具有競爭性原則 3、對內具有公平性原則 4、經濟性和實用性原則 5、避免“鞭打快牛”的原則 6、以工作績效為考評重點的原則 7、重視時效性原則 8、重視員工反饋原則 9、激勵性的原則 10、合法性原則,薪酬管理的一般原則,工資制度的合理設置,制定本企業(yè)的薪酬原則與策略,職務設計與職務分析,職務評價,工資結構設計,擬寫企業(yè)文化策略等文件,組織結構設計編寫職務說明與規(guī)格,確定付酬因素 選擇評價方法,確定和繪出工資結構線,工資狀況調查及數(shù)據(jù)收集,工資

21、分級與定薪,工資制度的執(zhí)行控制與調整,地區(qū)及行業(yè)調查,工資范圍及數(shù)值的確定,競爭力與成本控制生產指數(shù)調整等,職位評價,職位評價方法,排序法或排列法,比較對象是職位整體而不是對職位的個別層面進行評估。 首先列出企業(yè)內的所有職位，然后采取順序性方式（類似高矮個站隊排序的方式）逐一比較兩個職位間的重要性，排列出各職位的相對位置。,分類法,首先決定公司職位等級的數(shù)量（根據(jù)技巧、職能、責任、決策層次、知識、使用的裝備、教育程度及必要的訓練等因素來決定職位等級）； 然后評價者再將各個職位安置到合適的職位等級中。,因素比較法,先決定職位比較 因素（例如技能、職責、工作條件等）， 在規(guī)劃各個因素的等級時，每個

22、因素賦予金錢的價值，構成工作價值的各個因素的相互比較。,評點法,先將職位劃分出構成的因素及主要成分，對各個因素予以量化打分，確定每個職位在每一因素項上的得分； 然后把各個因素的各項得分匯總，得出每個職位的總分；最后，按照一定的歸級標準得出每一職位的具體等級。,職位評價的可選因素,應用知識解決問題 工作知識和技能 面對問題的復雜程度 學歷要求 工作經驗要求 使用外國語言程度 工作關系 溝通程度 工作創(chuàng)新程度 參與突發(fā)事件處理程度,授權程度應負職責 授權程度 主要應負職責 職責影響程度 工作環(huán)境 事業(yè)環(huán)境 職責管轄人數(shù) 職責影響金額 失誤損失金額,薪資設計的流程,激勵性的薪酬策略,提供良好的人文環(huán)

23、境 實行彈性工作制，使工作方式更加靈活多樣 強調靈活的福利體系管理 重視員工的個體成長和職業(yè)生涯的發(fā)展 收入與業(yè)績掛鉤 基本收入與風險收入相結合 近期收入與中長期收入相結合 公平、競爭、激勵、實用相結合,績效考核的概念,績效管理是一個過程，包含以下內容： 1、首先明確要做什么（目標和計劃）； 2、然后找到衡量工作做得好壞的標準進行監(jiān)測（構建指標體系并進行監(jiān)測）； 3、發(fā)現(xiàn)做得好的（績效考核）； 4、進行獎勵（激勵機制），使其繼續(xù)保持，或者做得更好，能夠完成更高的目標。 5、更重要的是，發(fā)現(xiàn)不好的地方（檢討改進），通過分析找到問題所在，不斷升級，使工作做得更好。 這個過程就是績效管理過程。企業(yè)為

24、了完成這個管理過程，所構建起來的管理體系，就是績效管理體系。,不單是為了檢查過去，重點是發(fā)展將來 上下級績效伙伴、部屬高度責任心的參與 評估員工的行為而不是評估人 獎酬與發(fā)展二大系統(tǒng)同時并舉 評估是一個不斷進行的過程,績效管理的重要理念,績效管理,1不考核的東西員工是不會去做的。 因此，要有具體的工作目標，制定出明確的、可量化的考核標準。 2不理解的東西員工是不會主動自覺地去做的。因此，要力求使績效管理的體系深入員工心中，通過培訓消除和澄清對績效管理的錯誤認識。 3沒有獎懲的東西員工是不會去做的。 員工需要動力才能多拉快跑。只讓馬兒快跑卻不給馬兒吃草是無法讓駿馬飛馳的。,績效考核的重要理念,1

25、績效考核不等于績效管理。 2績效考核不僅僅是主管給員工打分。 3績效考核不是迫使員工好好干的棍棒。 4績效考核不是扣工資的工具和理由。 5、績效考核不是只在績效低下時才使用。 6、績效考核不是可有可無的形式主義。 7、績效考核不是應付人事部的填表工作。,績效考核的常見誤區(qū),績效管理的作用,1、滿足員工心理上的一種高層次成就感的需要和完成任務后所需的認可感； 2、總結經驗，明確今后的工作目標； 3、個人職業(yè)生涯發(fā)展方向的了解，使員工增強組織歸屬感； 4、滿足員工實現(xiàn)目標的參與感； 5、找出差距，持續(xù)改進工作，提升能力。,績效管理的歷史性變化,對員工進行甄別與區(qū)分，使優(yōu)秀員工脫穎而出 將合適的員工

26、放到合適的崗位 正確制定人力資源規(guī)劃和薪酬規(guī)劃 為員工晉升、降職、調任、加薪多少提供依據(jù) 針對個人優(yōu)缺點正確制定員工發(fā)展培訓計劃 及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)及員工問題、及時制定計劃 辨認杰出和差的績效，實施獎懲的依據(jù) 合理進行人員調整、淘汰不適合的員工 強化下屬人員已有的正確行為和糾正問題 促使員工目標與企業(yè)目標一致,績效管理對人力資源管理的意義,1、加深了解自己的職責和目標；不考核的員工是不會做的 2、了解目前工作的績效狀況，改善未來的工作計劃 3、本人發(fā)展意識的了解和滿足，使員工增強組織歸屬感； 4、在對自己有影響的工作評估過程中獲得參與感；參與績效目標的制定，滿足員工實現(xiàn)目標的參與感； 5、找出差距，

27、明確今后的工作目標； 6、完成任務后所需的認可感；自己的成就和能力可以獲得主管的賞識；滿足心理上的一種高層次成就感的需要； 7、與部門經理進行溝通，獲得說明困難和解釋誤會的機會； 8、了解與自己有關的各項政策的推行情況； 9、發(fā)現(xiàn)培訓的需求并制定培訓計劃； 10、了解自己在公司的發(fā)展前程。,績效管理對一般員工的意義,了解目前工作的績效狀況，改善未來工作計劃 改善激勵機制，促進員工工作的熱情和信心 明確員工培訓的需求、共同探討員工的培訓和開發(fā)的需求及行動計劃、明確下一步實現(xiàn)的目標 改善管理層和員工溝通，普及全局觀念 為員工薪資標準提供參考信息 能幫助下屬建立職業(yè)工作關系 借以闡述主管對下屬的期望

28、 了解下屬對其職責與目標任務的看法 取得下屬對主管、對公司的看法和建議 提供主管向下屬解釋薪資處理等人事決策的機會,績效管理對管理者的意義,整體績效考核體系,1套政策 2類目標 3個維度 4個階段 5檔打分 6個原則 7個來源 8個字母 9個要素 10個步驟,1套政策,考核政策 實施細則 時間進程 實施步驟 實施方法 管理機構 培訓輔導 相關政策,2類目標,目標通?？梢苑殖蓛深悾?“一般性目標”：包括完成計劃生產額、銷售額、控制開支在一定預算比例內，以及在市場銷售渠道上增加客戶數(shù)量等； “突破性目標”：給員工增加更大壓力，促使他們向新的目標、新的領域開拓。,三個維度,工作業(yè)績 工作態(tài)度 工作能

29、力,工作業(yè)績舉例,銷售目標達成率； 毛利目標達成率； 應收帳款回收率； 每天平均訪問戶數(shù)； 新老客戶數(shù)量； 產品比例； 完成銷售總額； 利潤指標； 增加市場份額； 減低成本等。,指針對日趨激烈的市場競爭環(huán)境，尤其在近三年，能夠促使公司完成業(yè)務目標和實現(xiàn)個人成功的行為模式。比如： 敬業(yè)精神、創(chuàng)新精神、團隊精神、主動性； 責任心、敢于負責、忠于職守； 刻苦勤奮、勇于革新； 率先垂范、以身作則； 實事求是、扎實穩(wěn)健等。,工作態(tài)度/行為舉例,某公司績效考核的軟硬指標舉例,責任心 誠實可靠 學歷背景 工作技能 相關經驗 學習能力 創(chuàng)造性 領導能力 溝通能力,待人友好熱情 積極聯(lián)系客戶 工作深入細致 員工

30、積極性高 影響帶動客戶 溝通密切高效 分享知識經驗 提出改進建議 團隊建設優(yōu)秀,銷售額 回款額 銷售費用控制 潛在客戶數(shù) 合作伙伴數(shù) 簽單成功率 大客戶數(shù)量 客戶滿意程度,素 質,行 為,業(yè)績,素質評定量表：5 優(yōu)秀 4 良好 3 中等 2 不合格 1 較差,業(yè)績目標管理： 計劃業(yè)績 實際業(yè)績,績效考核評分標準：5 杰出 4 優(yōu)秀 3 良好 2 改進 1 淘汰,屬于學習性的目標，其結果是幫助員工獲得知識，強化技能，以及在目前崗位和未來可能的發(fā)展機會上所需要的行為模式。例如 崗位技能 業(yè)務知識 員工培訓 工作改善 潛能發(fā)揮,工作能力舉例,全體管理人員(即有直接下屬者)，還有第四類目標。所有管理人

31、員都應具備有效的管理能力，才能給員工創(chuàng)造出一個高效運作的環(huán)境。例如： 績效管理 員工激勵 員工溝通 員工發(fā)展 團隊建設,管理指標舉例,某公司三個維度的考核體系舉例,績效管理的4個階段,績效管理不是一個單一活動。實際上，它是部門經理對于員工實行管理的系統(tǒng)過程。主要有四個階段： 目標設定目標實施績效考核績效提升 這四個階段具有內在關聯(lián)性而且逐步過渡到績效考核，是基于公司的組織戰(zhàn)略和企業(yè)目標，最終以支持這些組織戰(zhàn)略和目標為結果。,四個階段之一：目標制訂,目標制訂指的是主管人員和員工就全年整個工作進行協(xié)議討論而制定出具體的可實施的工作目標。它包括目標的分解。 公司管理層與部門經理就一個時期內的有效目標

32、和具體的實施、以及衡量標準達成共識。 根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、組織目標運用系統(tǒng)化的管理方式，把各項管理事務展開為：有主次的、可控的、有效和高效的管理活動，激勵員工共同參予，以實現(xiàn)組織和個人目標的過程。,公司目標,部門職能,職位職責 目標展開,部門KPI 目標創(chuàng)建,部門目標 分解展開,職位績效衡量 目標創(chuàng)建,崗位職責,個人績效考核,目標的設定與管理,學習與發(fā)展,崗位職能,目標管理體系,四個階段之二：目標實施,目標實施指的是主管人員和員工全年整個過程通過相互作用實施雙方協(xié)議討論的目標。它包括(但不止于)下列關鍵活動: 激勵：對于取得的成就進行贊賞和獎勵； 反饋：對于工作的質量、進度、行為發(fā)表建設性的建

33、議和看法，以便幫助員工調整行為或者改變方法，促使各項目標的順利完成。反饋的意見和看法可以是主管的觀察結論，也可以是來自顧客、同事的反映，等等。 輔導：部門經理或主管要對員工下屬進行細致的工作輔導和傳授。 發(fā)展：為員工創(chuàng)造一種工作環(huán)境，引導員工完成自己的個人發(fā)展目標，或者獲得其它即時需要的技能、知識和行為。,目標實施的具體內容,部門經理/主管定期和員工交流，包括正式和非正式溝通; 部門經理/主管隨時就員工的各項目標的完成情況，在目標設定和效績考核表上進行記錄； 對于反饋面談，部門經理/主管應當做面談紀要并使雙方各執(zhí)一份； 員工應當保留目標完成方面的資料，并且在目標設定和效績考核表上記錄； 鼓勵員

34、工主動向主管征求反饋意見。討論過程可以包含事實澄清、解決方案、要求部門經理/主管各方面的支持和配合等。 部門經理/主管在每個季度至少應當主動組織一次每個下屬的溝通面談。 新聘員工試用期內由部門經理每個月進行一次溝通面談。,采取自上而下的考核程序進行管理，即上一級主管考核下一級。員工和主管一起，以當初認同的在一段時間內的目標和衡量標準為基礎、回顧個人效績表現(xiàn)。 （1）HR發(fā)布績效考核辦法，發(fā)放績效考核表。（2）員工以本人實績與行為事實為依據(jù)，個人逐項評分。（3）直接主管以員工的實績與行為事實為依據(jù)，對員工逐項評分并寫評語。（4）直接主管與員工面談，并提出改進意見。如員工本人不同意主管考核意見，可

35、向上一級主管提出申訴并由上一級主管作出最終考核。員工應理解和服從考核結果。（5）月度、季度或半年考核時，各業(yè)務部或職能部僅向人力資源部遞送績效考核分匯總表，考核表存在各業(yè)務部或職能部門。年終考核時，應將年度績效考核表和考核分數(shù)匯總表一并送交HR。（6）員工的年終考核分數(shù)匯總表交HR存檔，HR對年終考核結果作出分類統(tǒng)計分析，報總經理簽核。,四個階段之三：績效考核,某公司績效考核流程舉例,四個階段之四：績效提升,績效管理是一個持續(xù)和互動的過程，它包括經理們和下屬在一個體系下持續(xù)更好地一起工作以實現(xiàn)企業(yè)目標的過程。因此要側重對未來績效的規(guī)劃和改善，而不是僅僅對過去的表現(xiàn)作出形式上的評估和打分。,安分

36、型,工作表現(xiàn),萎縮型,沖鋒型,貢獻型,工作貢獻,高,高,通過績效考核提升員工能力,訓,懲,獎,培,低,低,某公司5檔標準的考核,A-杰出（所有領域表現(xiàn)杰出） B-優(yōu)秀（關鍵領域達成并超出） C-尚可（多數(shù)關鍵領域達成） D-改進（約半數(shù)關鍵領域達成） E-淘汰（多數(shù)關鍵領域未達成）,10%（重點嘉獎，有晉升潛力） 20%（可獎勵或加薪8-10%左右） 30%（可獎勵或加薪5%左右） 20%（不能獎勵或加薪并擬定改進工作的計劃） 10%（需擬定改進計劃或予以辭退）,以上績效結果應用，應根據(jù)公司每年整體業(yè)績情況有所調整，部門經理和人力資源部經理可提出建議，由公司總經理或績效考核委員會決定。,5檔考

37、核標準,優(yōu)秀（所有領域表現(xiàn)杰出） 良好（關鍵領域達到超出） 較好（多數(shù)關鍵領域達成） 一般（關鍵領域基本達成） 差（多數(shù)關鍵領域未達成）,10%（發(fā)放110%月度基薪） 30%（發(fā)放100%月度基薪） 40%（發(fā)放80%月度基薪） 15%（發(fā)放70%月度基薪） 5%（無獎金，亟需改進）,1、公開的原則 2、客觀性原則 3、時效性原則 4、實用性原則 5、工作性原則 6、民主性原則,6個原則,1、根據(jù)公司年度計劃； 2、根據(jù)上級主管要求； 3、根據(jù)公司和部門職能； 4、根據(jù)崗位說明書； 5、根據(jù)“平衡計分卡” ； 6、根據(jù)企業(yè)文化； 7、根據(jù)不同的維度。,7個來源,8個字母-1：SMART原則,

38、S (Specific)代表具體，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)； M (Measurable)代表可度量，指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的； A (Acceptable)代表雙方同意認可并承諾。 R (Realistic)代表可實現(xiàn)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設立過高或過低的目標； T代表有時限(Time Limited)，注重完成績效指標的特定期限。,Focused Targets 集中重點的 目標不可以定的太多,太多就意味著沒有重點. Empowerment Level 有授權等級的 對于為完成主要工作職責所采取的行動方

39、案,必須界定員工在完成這一工作過程中所得到的授權等級。如：有的工作他可以完全做主，有的需要匯報上級。這樣做的好處一是幫助員工辨清自己的職權范圍，另外在評估時也要做適當?shù)目紤]（因為有時工作沒有完成不一定是員工自己的責任） Weighted Grade 有權重要求的 在員工承擔的主要工作職責中（KRA），不同的KRA重要性是不一樣的。在設定目標時，要把100%的權數(shù)依重要性不同分配給不同的KRA，這樣一來可以讓員工體會事情的輕重緩急，而且在評估中也會有不同的重要性的體現(xiàn)。,8個字母-2：FEW原則,九個要素,1、目標類別 2、目標名稱 3、目標定義 4、責任人和部門 5、權重,6、完成或達成標準的

40、計算方法/公式 7、日常目標/突破性目標或指標 8、數(shù)據(jù)來源和收集 9、統(tǒng)計周期,核心工作職責的考核 確定了該職位所需要完成的三至五項的主要工作內容。 核心工作結果的考核 由核心工作職責引發(fā)的工作成果。 核心績效指標的考核 履行該職位工作職責并達到績效標準所需要完成的最主要的指標。,核心績效指標,如何理解核心績效指標（KPI）,。及時性/時間/速度 。金額 。品質 。數(shù)量 。成本 。正確性 。準確性/差錯率,。安全性 。滿意度 。執(zhí)行頻率 。發(fā)生率 。完成率 ?？刂坡?。完整性,常用的核心績效指標,平衡記分卡,財務方面,資本回報率 現(xiàn)金流量 項目盈利能力 銷售利潤 應收帳款周轉率,用戶方面,與

41、客戶溝通指標 用戶排序調查 用戶滿意指標 市場份額 保留客戶指標,學習發(fā)展方面,新產品和服務收入 改進指標的比率 員工滿意度調查 員工建議數(shù)量 員工培訓情況,內部經營方面,質量管理 各項工作流程制度 應收帳款實效 安全指標 項目情況指標,股東如何看我們,我們擅長于什么,我們在學習和創(chuàng)新 方面做得如何,用戶如何看我們,平衡計分卡的KPI指標,10個步驟,成立公司績效考核機構 確定績效考核的實施政策與行動計劃 實施系列培訓和輔導 確定績效考核的內容與標準 確定崗位/部門的KPI標準 確定獎懲和薪酬掛鉤方案 實施績效考核 確定明年績效和考核的目標 實施全方位的績效面談 績效考核結果反饋和運用,第一步

42、：成立績效考核小組,成立相應的管理機構負責考核的綜合協(xié)調，即設置公司“績效考核領導小組”（或“績效考核委員會”）。 設置“績效考核委員會”的方法是，由公司人事部和高管人員推選“績效考核領導小組委員會”的成員，總經理是總負責人，各部門都將設置對口的小組委員。 該小組的工作職責是：負責制定和討論相關的政策、流程，協(xié)調工作業(yè)務和考核的關系和安排，處理考核過程中出現(xiàn)的問題和投訴，決定優(yōu)秀員工的比例，等。,第二步：制訂考核實施計劃,“績效考核領導小組”、公司高層管理人員、人力資源部與各部門經理共同討論有關導入績效考核方案的實施計劃。 績效考核小組針對公司在績效考核方面存在的問題，開展討論、檢查對方案深層

43、次理解，并對績效考核實施方案進行澄清和解釋。 根據(jù)大家討論的結果，人力資源部對實施方案進行修改和完善，并提交給公司高層對績效考核方案的實施計劃予以正式批準。 考核領導小組對計劃中涉及的方法、步驟、程序、課程內容和主題、時間表等予以確認。 公司與績效考核有關的人員、部門主管和其他相關人士，共同確認實施作業(yè)計劃的內容、步驟和程序。,第三步：全員培訓和輔導,人力資源部組織為全體干部提供內部培訓，宣講有關績效考核對企業(yè)和對員工的意義、實施目的，以及對績效考核方案的全面闡述。 人力資源部撰寫和提供績效考核宣傳輔導資料或發(fā)放VCD教材，由人力資源部通過網上和印發(fā)等手段來配合績效考核政策的學習和理解、配合輔

44、導過程的順利開展，促進全體員工理解項目的意義和執(zhí)行。 各部門組織學習討論，檢查大家對績效考核政策的理解。根據(jù)反映出來的疑問、難點和其他問題，經過分析后再加以有針對性的輔導。,第四步：確定考核內容與標準,領導小組整理出績效考核實施的流程、步驟、表格、計分方法等實施細則，并發(fā)放到部門。 各部門根據(jù)考核實施時間表，在明確了績效考核實施計劃的推進方針和時間安排后，開始組織本部門的學習討論，讓大家對考核有深刻理解，來協(xié)助全體員工的認可和參與。 領導小組成員可以到各個部門協(xié)助部門經理對實施細則進行宣講和輔導。,第五步：確定薪酬獎金方案,人力資源部根據(jù)現(xiàn)有職位、職務分類、企業(yè)現(xiàn)狀、高層要求、市場薪資調查數(shù)據(jù)

45、及行業(yè)特性、同行業(yè)企業(yè)的成功經驗等因素，進行薪資結構和獎金體系進行重新規(guī)劃和調整的設計。 人力資源部將薪資獎金調整的初步調整規(guī)劃向公司高層領導提出說明、提請批準。 公司高層根據(jù)HR提供的獎金體系調整方案，通過開會討論、文件審核、法律顧問咨詢等步驟，確定施行公司新的獎金體系方案。 按照高層批準既定的薪資調整方案，HR對現(xiàn)有薪資予以調整并公布新的薪酬和獎金體系。,第六步：實施績效考核,人力資源部根據(jù)制訂的績效考核辦法，發(fā)放績效考核表，組織各個部門的考核實施。 領導小組成員將分別參與各個部門的考核動員會、考核填表、考核評分，協(xié)助部門經理對員工的提出的疑問或具體的技術進行現(xiàn)場解釋和澄清。 員工以本人的

46、實績與行為事實為依據(jù)，準備工作總結、本人總結匯報、個人逐項填表自評。 上級對照考評規(guī)則給員工打分。根據(jù)員工本人填表自評，直接主管以員工的實績與行為事實為依據(jù)，并收集有關事實依據(jù)，特別是收集其他部門或本部門同事對該員工的評價，然后對員工逐項評分并寫評語和事例。再提交給人力資源部和公司績效考核領導小組。,實施績效考核,HR組織提供培訓，輔導部門經理如何給員工打分，以及注意事項和常見誤區(qū)。 公司績效考核領導小組整理收集各個部門考核的結果，對業(yè)務部門或職能部門進行綜合考核打分，并根據(jù)正態(tài)分布原理對員工和部門的評分數(shù)據(jù)進行審批（同時考慮考勤等情況）。根據(jù)每個部門的業(yè)績、成果等考核要素，進行優(yōu)秀團隊的提名

47、、推薦、評審和審查。 公司績效考核領導小組召開協(xié)調會討論考核評分情況、確定各部門的最終考核成績。 人力資源部將各個部門復審后的分數(shù)反饋給部門經理。,第七步：確定新年度工作目標,第八步：確定部門和崗位指標,各個部門經理按照一定的格式和范例，開始組織本部門員工設計本部門的工作指標或標準。 人力資源部和領導小組輔導協(xié)助各個部門對各部門的工作目標和考核指標進行設計和修正，并對相關人員提供相關的個別培訓，提供成功企業(yè)的案例和相關的數(shù)據(jù)庫以加快指標的順利制定。 各部門將初步設計出來的工作目標/指標匯總提交給公司的領導小組以及高層管理人員，并請高層管理人員對部門目標/指標進行必要的修正和確認。 公司高層對各

48、部門的工作指標進行審定。 根據(jù)公司高層管理人員的意見，領導小組對各個部門的工作指標進行修改和完善。,第九步：實施績效考核面談,各部門經理組織績效面談，將高層批準的考核結果和最后評分通報給員工，了解其意見，說明打分理由，肯定優(yōu)缺點，提出不足并提出改進意見，共同討論行動方案、制定工作發(fā)展目標。 部門經理和員工一起共同討論明年發(fā)展計劃和個人工作目標，完成明年績效考核的工作計劃和具體指標的制定，明確業(yè)務方向。 如員工本人同意最終考核評分意見和目標的設定，面談后在績效考核表和目標制定表上簽字。,第十步：績效考核的結果運用,根據(jù)業(yè)務完成情況和員工的考核成績，人力資源部組織優(yōu)秀部門和優(yōu)秀員工的評比。 公司高

49、層討論并通過提名。 人力資源部組織公司員工大會，對考核的效果和情況進行總結和匯報，公布對優(yōu)秀團隊和員工名單予以表彰。 考核結果與薪酬掛鉤。根據(jù)考核成績，人力資源部通知財務部門加扣獎金。 根據(jù)考核成績，人力資源部進行人員崗位的調整。 考核領導小組召開考核工作總結會。 人力資源部將編輯設計績效考核手冊，為明年執(zhí)行和運行績效考核體系打好基礎。,績效考核的結果運用,薪酬調整（即部門和個人獎懲與考核結果掛鉤、考核結果與獎金和薪酬掛鉤） 績效工資發(fā)放 職務晉升（降） 任職資格等級調整 培訓發(fā)展 責任、權利平臺增擴 接班人培養(yǎng) 績效考核手冊的編寫 十佳員工、優(yōu)秀主管、優(yōu)秀團隊評比,A員工培訓管理者以及培訓工

50、作負責人，在進行培訓需求分析時，可以把人事考核的結果作為員工是否需要培訓，培訓什么的主要依據(jù)。B績效改進根據(jù)績效考核的結果，制訂績效改進計劃，對員工實行有針對性的指導，改善和提高員工的工作績效。C激勵員工對考核結果優(yōu)異者或突出者，公司將給予一定的獎勵。在決定每個月份、季度或每個年度的獎勵時，績效考核結果是重要的依據(jù)。D人事調整人事調整必須嚴格與人事考核的結果結合起來，做到人員有出有進，干部可上可下；工資有高有低；優(yōu)秀人才受到表彰，平庸人員得到批評； E薪資調整 將工作成果與目標比較，可以考察得出員工工作績效如何，以及員工之間的績效比較，之后根據(jù)績效考核的結果為員工合理增減薪資，努力實現(xiàn)多勞多得

51、，少勞少得，不勞不得，避免了“大鍋飯”的現(xiàn)象。,績效考核的結果應用,B,績效,薪資,績效,人事費用,績效成長率 人事費用成長率,不同的員工因年資、績效等因素會落在A、B、C中之某一位置，績效考核的目的，即是促使：A區(qū)的人加速進入B區(qū); C區(qū)的人加速返回B區(qū)；B區(qū)的人可以保持長久。,C,A,培訓管理的目的,0 1 2 3 4 5 6,時間,企業(yè)要保持競爭力，必須進行更廣泛的員工培訓 與開發(fā)，培訓已不僅僅是讓員工獲得新技能以實現(xiàn)企業(yè)目標。 許多企業(yè)或機構為員工提供培訓發(fā)展機會，將其作為雇傭的一個關鍵平臺；甚至還把提供更多的培訓當作留住員工的一種策略。,培訓的重要性, 培訓不是“娛樂”或“休息” 培

52、訓內容應該與實際工作結合 沒有實踐的培訓不會成為有效培訓 正式培訓與非正式培訓的學習組織結合 自我培訓 培訓是：傳授-實踐-反饋-再傳授-再實踐 培訓不但重要而且必要 企業(yè)應該有一定的培訓投入（費用） 領導要帶頭積極參與 改善管理層的思維方式和管理水平比一般員工更重要 培訓應該是“保健”而不是“治病”,培訓的重要性,員工培訓的內容, 企業(yè)文化與經營理念教育 企業(yè)規(guī)章制度與紀律 安全、法律教育 崗位應知應會與上崗合格證 學歷與專業(yè)證書 商務、客戶服務和接待禮儀 精神文明與思想教育 科技與文化新知識 企業(yè)文化與管理模式 專業(yè)技術知識 崗位業(yè)務專長與技能 經營管理知識 基礎文化知識,管理人員培訓的側

53、重點,企業(yè)管理綜合能力； 國內外經營管理最新動態(tài)、思潮； 產品、行業(yè)、信息科技最新動態(tài)、進展； 國內政治經濟形勢與行業(yè)發(fā)展動向和政策 企業(yè)管理知識與技能； 各工作崗位專業(yè)知識； 業(yè)務能力提高； 先進模式經驗學習或解析； 人際關系溝通與組織協(xié)調。,課堂培訓 在崗培訓 項目小組 輪崗機制 導師機制 經驗分享 個別輔導 觀察模仿 回顧總結,掛職鍛煉/考察 特殊委派 自學/函授 繼續(xù)教育/證書培訓 深造 做項目匯報 內部教學等,員工培訓的渠道,加強員工的個人培訓管理 員工資料庫/員工培訓記錄卡 真正了解內部的需求 部門主管的需求、產品的需求、發(fā)展的需求 內部培訓師制度 鼓勵員工在培訓領域創(chuàng)新 培訓應該

54、從崗位要求出發(fā) 崗位變遷、運作流程改變、業(yè)務轉型,員工培訓的渠道,現(xiàn)具有的能力水平,培訓需求,公司戰(zhàn)略發(fā)展需要,后備人才儲備情況,各個時期工作重點,員工專項工作技能,設計并提供培訓課程,工作計劃,績效考核,效果評估,差 距,差 距,差 距,反 饋,反 饋,反 饋,歸 納,個人職業(yè)生涯設計,學習計劃,應具備的知識技能,崗位描述,目前培訓工作的重點：針對個人崗位技能,公司培訓的需求,員工職業(yè)生涯設計流程,確定志向,自我評估,生涯評估,職業(yè)選擇,擬定幾個方向與人溝通,多種方式進行評估,確定方法和科學性,確定行業(yè)和自己的興趣,職業(yè)生涯 路線選擇,確定目標,行動計劃 和措施,當?shù)氐貐^(qū)及行業(yè)調查并思考,長

55、期和中期目標的確定,執(zhí)行、評估、回饋調整等,個人 自己對自己的職業(yè)負責 評估自身的興趣、技巧和價值 尋找職業(yè)信息和資源. 建立目標和職業(yè)發(fā)展計劃 充分利用發(fā)展機會 與你的上司討論你的職業(yè)發(fā)展 按照可行的職業(yè)發(fā)展計劃執(zhí)行,領導 及時提供反饋 提供發(fā)展的支持 參與職業(yè)發(fā)展的討論 支持員工的職業(yè)發(fā)展,組織 與員工溝通公司的政策和流程 提供發(fā)展的機會 提供職業(yè)信息和職業(yè)發(fā)展項目 提供一系列職業(yè)發(fā)展的選擇,培訓和發(fā)展過程中的角色,員工關系管理,1、勞動關系管理（打官司、仲裁） 2、解聘管理（勞動關系解除、裁員、跳槽分析、離職管理、離職面談） 3、獎懲管理（表揚先進，懲罰落后） 4、情報管理（內外情報信息

56、的收集和反饋） 5、沖突管理（部門之間、員工之間、上下級之間、總部與辦事處） 6、危機管理（及時處理各種糾紛和意外事件、天災人禍） 7、溝通管理（加強和保證內外溝通渠道的暢通無阻） 8、社團管理（非官方的群眾組織、工會組織、俱樂部、協(xié)會等） 9、健康管理（經營健康、風氣健康、身心健康） 10、投訴管理（及時處理員工申訴，最大程度地解決員工問題） 11、企業(yè)文化管理（倡導和推廣企業(yè)文化和企業(yè)核心價值觀） 12、激勵管理（如何留人留心、調動積極性、愉快工作）,離職管理,（一）員工辭職對企業(yè)的影響 （二）一般員工辭職的原因 1企業(yè)工作條件及環(huán)境不好？ 2、企業(yè)未尊重員工的權益和給與公平待遇？ 3、員

57、工感到在本企業(yè)沒有前途？ 4、導致員工不滿的常見原因？ 5、其他個人原因辭職的情況？ (三) 辭職一般的處理過程及注意事項,獎懲管理,(一)獎勵 長期服務獎、特殊貢獻獎、優(yōu)秀人才獎、優(yōu)秀建議獎、推薦人才獎、發(fā)明創(chuàng)造獎、熱心公益獎定期評選“明星員工”、“十佳員工”、優(yōu)秀員工、優(yōu)秀主管等。 （二）懲罰 制定、公布、執(zhí)行獎懲制度、及時處罰違紀現(xiàn)象、責任落實到人、24字真經。,獎懲管理,使員工除了獲得可以符合其技能和職能的工資之外，還要覺得受到特殊的重視和待遇； 高素質、高技能、高報酬三者之間成正比； 合適的人、合適的崗位、合適的報酬； 改革寬松的績效評估和工資增長制度，打破“大鍋飯”、干好干壞一個樣

58、的歷史慣性； 對工作表現(xiàn)差強人意的員工先給予改正機會和期限，仍達不到要求的一律末尾淘汰和清退； 強化公司獎懲條例和員工行為準則； 定期評選“十佳員工”、優(yōu)秀員工和主管、長期服務獎等。,情報管理,1、注意收集競爭對手的信息和情報； 2、隨時隨地注意員工的情緒變化和反映； 3、密切注視和觀察員工的表現(xiàn)和言談舉止； 4、一葉知秋、防微杜漸、力爭在問題沒有暴發(fā)之前就扼殺在萌芽之中。,1、超然回避 2、安撫調和 3、妥協(xié)讓步 4、強硬決戰(zhàn) 5、協(xié)商協(xié)作,1、暫時回避策略 2、建立聯(lián)絡小組 3、樹立超級目標 4、采取強制辦法 5、樹立雙贏策略 6、協(xié)調沖突發(fā)泄 7、溝通控制沖突,沖突管理,1.企業(yè)高層或董事會不測事件、突然死亡、大換血； 2.核心員工突然辭職、集