1、1. 羅氏工業(yè)公司現(xiàn)狀分析1.1公司背景 RI（Rhodes Industries），羅氏工業(yè)公司，在20世紀(jì)50年代由羅伯特 羅得（Robert Rhodes）創(chuàng)建于加拿大的南安大略省。盡管羅伯特是一名工程師，但他更像是一個(gè)企業(yè)家。羅伯特從做管材和工業(yè)用玻璃起家。隨著生意的起步，他很快就進(jìn)入到工業(yè)用密封劑、涂層和清潔劑的生產(chǎn)領(lǐng)域，甚至還制造消聲器和貨車零配件。RI的大部分?jǐn)U展發(fā)生在60年代，公司兼并了加拿大和美國(guó)許多小的制造企業(yè)。RI的組織結(jié)構(gòu)就像一個(gè)大的聯(lián)合企業(yè)，公司旗下各式各樣的分支機(jī)構(gòu)散布在北美各地，這些工廠都直接向安大略的總部報(bào)告。每個(gè)工廠在當(dāng)?shù)囟加凶约旱臉I(yè)務(wù)并被允許在能給RI帶來利

2、潤(rùn)的前提下獨(dú)立運(yùn)作。 70年代到80年代，RI當(dāng)時(shí)的總裁克利福德邁克爾（Clifford Michaels）采取有利措施把RI推向了國(guó)際化道路。他的戰(zhàn)略是在全世界范圍內(nèi)并購(gòu)小企業(yè)?？死５孪嘈胚@些企業(yè)會(huì)形成一個(gè)有凝聚力的整體。而且，通過低成本制造和服務(wù)全球市場(chǎng)，這些企業(yè)會(huì)給RI帶來協(xié)同力和利潤(rùn)。有時(shí)RI并購(gòu)某個(gè)企業(yè)僅僅是因?yàn)閮r(jià)錢劃算。最終，除了原來的業(yè)主外，RI還涉及了許多不同的行業(yè)，比如消費(fèi)類產(chǎn)品（紙制品和信封）、電子設(shè)備（配電板、燈泡和安全系統(tǒng)）。這些新并購(gòu)進(jìn)入的企業(yè)大多有自己的商標(biāo)并為大型跨國(guó)公司如通用電器或康寧玻璃代工生產(chǎn)。 在90年代的時(shí)候，RI的新總裁，公司創(chuàng)始人羅伯特羅得的孫子肖

3、恩 羅得（Sean Rhodes）接受了公司的業(yè)務(wù)并開始采用業(yè)務(wù)集中的戰(zhàn)略。肖恩把RI的業(yè)務(wù)按產(chǎn)品種類分為三個(gè)部門：工業(yè)產(chǎn)品部門、消費(fèi)產(chǎn)品部門和電子產(chǎn)品部門。肖恩在上述三個(gè)業(yè)務(wù)部門領(lǐng)域內(nèi)進(jìn)行了更多的并購(gòu)并剝離了許多不相關(guān)產(chǎn)業(yè)。三個(gè)部門在北美、歐洲和亞洲都有自己的工廠、營(yíng)銷和流通渠道。工業(yè)產(chǎn)品部的產(chǎn)品包括管材、玻璃、工業(yè)用密封劑、涂層、清潔設(shè)備和貨車配件等；電子產(chǎn)品部生產(chǎn)特種燈泡、配電板、電腦芯片以及代工生產(chǎn)電阻器和電容器等；消費(fèi)產(chǎn)品部的產(chǎn)品包括餐盤和玻璃制品、紙制品和信封、鉛筆和鋼筆等。1.2組織結(jié)構(gòu) 2004年大衛(wèi)接替肖恩成為公司的新總裁。大衛(wèi)非常關(guān)心RI是否需要一個(gè)新的組織結(jié)構(gòu)的問題。如圖

4、1所示，RI目前的組織結(jié)構(gòu)建立在北美、歐洲和亞洲三個(gè)主要的地理區(qū)域之上。每個(gè)區(qū)域的各種自治的業(yè)務(wù)單位向該區(qū)域的副總裁報(bào)告。當(dāng)幾個(gè)單元位于同一個(gè)國(guó)家時(shí)，其中一個(gè)單位的總裁也兼任該國(guó)各商業(yè)單位之間的協(xié)調(diào)人。但是絕大部分的協(xié)調(diào)工作還是由區(qū)域副總裁來完成的。各個(gè)業(yè)務(wù)單位非常獨(dú)立，這賦予了各個(gè)單位的經(jīng)理們很大的靈活性和動(dòng)力?？偛煤虲EO法律事務(wù)和管理部公司關(guān)系和公共事務(wù)部財(cái)務(wù)和并購(gòu)部歐洲地區(qū)副總裁北美地區(qū)副總裁亞洲地區(qū)副總裁 亞洲分支 北美分支 歐洲分支圖1 羅氏工業(yè)公司組織結(jié)構(gòu)圖相對(duì)來說，安大略總部的職能部門規(guī)模較小。三個(gè)中心部門：公司關(guān)系和公共事務(wù)部、財(cái)務(wù)和并購(gòu)部以及法律事務(wù)和管理部負(fù)責(zé)公司全球范圍

5、的事務(wù)。其他的職能部門如人力資源管理部、新產(chǎn)品開發(fā)部、營(yíng)銷和制作部在每個(gè)分公司都單獨(dú)設(shè)立，而且各個(gè)地區(qū)之間的這些職能部門之間的聯(lián)系非常的少。每個(gè)分公司自行決定自己的研發(fā)和生產(chǎn)，并負(fù)責(zé)在所在國(guó)或地區(qū)銷售自己的產(chǎn)品1。1.3主要問題 從RI原有的組織結(jié)構(gòu)來看，其主要是建立北美、歐洲和亞洲三個(gè)主要的地理區(qū)域之上的，也就是說RI原有的組織結(jié)構(gòu)是全球區(qū)域型事業(yè)部結(jié)構(gòu)。但是，高層管理當(dāng)局使用全球區(qū)域型結(jié)構(gòu)也會(huì)遇到問題，這主要來源于各區(qū)域事業(yè)部的自主權(quán)。每個(gè)事業(yè)部只是為了滿足該區(qū)域的需求而運(yùn)作。從RI的組織結(jié)構(gòu)來看，羅氏工業(yè)公司遇到的問題主要有三大類：第一， 各個(gè)子公司就像是獨(dú)立的公司那樣各自為政。它們有著

6、自己的報(bào)告制度并只為本部門利益最大化而努力。各個(gè)公司的這種過當(dāng)?shù)淖灾螜?quán)使得RI合并全球各個(gè)分公司的財(cái)務(wù)報(bào)告越來越難，這樣一來，RI就無法獲得統(tǒng)一的信息和報(bào)告系統(tǒng)帶來的有效性。第二， 許多的主要戰(zhàn)略決策的制定是為了最大化單個(gè)業(yè)務(wù)單位或單個(gè)國(guó)家或地區(qū)的利益。與那些RI全球性的項(xiàng)目相比，各地的項(xiàng)目和利潤(rùn)中心獲得越來越多的時(shí)間和資源。第三， RI內(nèi)部沒有能實(shí)現(xiàn)技術(shù)、新的產(chǎn)品設(shè)計(jì)理念和其他創(chuàng)新思想的傳播。在RI中，沒有人從整個(gè)公司的角度來看待產(chǎn)品和子公司的問題，這使得RI無法利用各個(gè)分公司的生產(chǎn)改進(jìn)和新產(chǎn)品創(chuàng)新。如果改進(jìn)RI在世界各地的子公司的協(xié)調(diào)，每年將為公司節(jié)約7%的成本并能挖掘出約10%的市場(chǎng)潛力

7、。1.4組織結(jié)構(gòu)變革咨詢公司推薦RI可以采用兩種方式來改進(jìn)其組織結(jié)構(gòu)?！痉桨敢弧浚涸诳偛吭O(shè)立一個(gè)新的國(guó)際部來協(xié)調(diào)公司在世界范圍內(nèi)的技術(shù)轉(zhuǎn)移、產(chǎn)品制造和全球營(yíng)銷（如圖2所示）。這個(gè)新設(shè)立的部門將在三個(gè)主要的產(chǎn)品事業(yè)部（工業(yè)產(chǎn)品部門、消費(fèi)產(chǎn)品部門和電子產(chǎn)品部門）各安排一個(gè)產(chǎn)品主管。該主管將擁有在全世界范圍內(nèi)協(xié)調(diào)本產(chǎn)品事業(yè)部行動(dòng)和創(chuàng)新權(quán)力。每個(gè)產(chǎn)品主管同時(shí)將組建一個(gè)團(tuán)隊(duì)到各個(gè)工廠巡視并把某一地區(qū)的創(chuàng)新信息和產(chǎn)品改進(jìn)的信息傳播到公司的其他分廠。總裁和CEO法律事務(wù)和管理部財(cái)務(wù)和并購(gòu)部公司關(guān)系和公共事務(wù)部國(guó)際產(chǎn)品主管亞洲歐洲北美歐洲地區(qū)副總裁亞洲地區(qū)副總裁北美地區(qū)副總裁 亞洲分支 北美分支 歐洲分支圖2

8、 增設(shè)產(chǎn)品主管的組織結(jié)構(gòu)圖【方案二】：公司所有的分支機(jī)構(gòu)中生產(chǎn)同一產(chǎn)品的部門都向同一個(gè)產(chǎn)品線業(yè)務(wù)經(jīng)理匯報(bào)。該業(yè)務(wù)經(jīng)理和他手下的員工則負(fù)責(zé)制定本產(chǎn)品部的商業(yè)戰(zhàn)略并負(fù)責(zé)提高其產(chǎn)品部的制造效率并協(xié)調(diào)世界范圍內(nèi)的產(chǎn)品研發(fā)。如圖3所示?？偛煤虲EO公司關(guān)系和公共事務(wù)部財(cái)務(wù)和并購(gòu)部法律事務(wù)和管理部全球業(yè)務(wù)經(jīng)理工業(yè)產(chǎn)品全球業(yè)務(wù)經(jīng)理電子產(chǎn)品全球業(yè)務(wù)經(jīng)理消費(fèi)產(chǎn)品生產(chǎn)工業(yè)產(chǎn)品的全球分公司 生產(chǎn)電子產(chǎn)品的全球分公司生產(chǎn)消費(fèi)產(chǎn)品的全球分公司 圖3 增設(shè)全球業(yè)務(wù)經(jīng)理的組織結(jié)構(gòu)圖羅氏工業(yè)公司為了更好地生存與發(fā)展，從組織結(jié)構(gòu)上分析、尋找問題，根據(jù)問題尋找解決方案，這種做法是值得借鑒的。任何一種組織結(jié)構(gòu)都不可能從始至終都非常

9、有效地適應(yīng)組織的發(fā)展2,組織就必須進(jìn)行變革。2.羅氏工業(yè)公司組織結(jié)構(gòu)變革方案的分析2.1方案一這一方案的優(yōu)點(diǎn)是不會(huì)給公司原有組織結(jié)構(gòu)帶來巨大的變動(dòng)。但是，在方案的實(shí)施上，還會(huì)遇到許多問題。如果公司各地的分廠被迫同其他地區(qū)的分廠進(jìn)行協(xié)調(diào)，這些分廠能不能繼續(xù)保持他們?cè)诋?dāng)?shù)厥袌?chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力和適應(yīng)能力呢？新設(shè)立的國(guó)際部產(chǎn)品主管能不能改變各個(gè)分公司經(jīng)理的行為習(xí)慣，使他們采取更為全球化的行動(dòng)呢？答案是不確定的。之所以會(huì)出現(xiàn)這樣的問題，完全是由于公司體制上的問題。設(shè)立新的國(guó)際部來協(xié)調(diào)產(chǎn)品事業(yè)部的行動(dòng)和創(chuàng)新，只是一件治標(biāo)不治本的事情。因?yàn)?，各個(gè)區(qū)域事業(yè)部的根本利益關(guān)系并沒有改變。各區(qū)域公司之間對(duì)于交流信息這件事依

10、然很被動(dòng)，他們依然會(huì)盡可能的根據(jù)自己的利益得失來制定公司行動(dòng)。所以，國(guó)際部的產(chǎn)品主管只能暫時(shí)緩解各區(qū)域公司各自為政、只為自己區(qū)域需要工作等問題。另一方面，RI所施行的全球區(qū)域型事業(yè)部結(jié)構(gòu)是在當(dāng)公司的產(chǎn)品和服務(wù)擁有當(dāng)?shù)貒?guó)的優(yōu)勢(shì)時(shí)，才往往采用這一結(jié)構(gòu)。這種優(yōu)勢(shì)意味著當(dāng)依據(jù)當(dāng)?shù)匦枨蠛臀幕瘉碓O(shè)計(jì)制作時(shí)，產(chǎn)品更為成功。但是，RI作為一個(gè)工業(yè)公司，其生產(chǎn)的均是標(biāo)準(zhǔn)化程度相當(dāng)高的產(chǎn)品，它不可能在不同的區(qū)域生產(chǎn)不同文化需求的產(chǎn)品?？梢哉fRI絲毫沒有因全球區(qū)域型的結(jié)構(gòu)而獲得任何競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，倒反而受了這一組織結(jié)構(gòu)弊端的拖累。2.2方案二當(dāng)公司產(chǎn)品可以標(biāo)準(zhǔn)化并在全世界銷售時(shí)，全球產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)是最好的。羅氏工業(yè)公司作

11、為一個(gè)工業(yè)生產(chǎn)商，其產(chǎn)品適合全球范圍內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)。這也就意味著全球產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)是最適合RI的組織結(jié)構(gòu)。這一方案從根本上解決了公司原來組織結(jié)構(gòu)造成的各分公司過當(dāng)?shù)淖灾螜?quán)的問題。這一組織變革，打破了各分公司原有的以各區(qū)域分公司為利益集體的模式。使得公司所有分支機(jī)構(gòu)中生產(chǎn)同一產(chǎn)品的部門（工業(yè)產(chǎn)品、電子產(chǎn)品、消費(fèi)產(chǎn)品）隸屬于同一個(gè)全球業(yè)務(wù)經(jīng)理，使全球生產(chǎn)同一產(chǎn)品的部門成為一個(gè)整體，具有相同利害關(guān)系。這樣，各分公司在進(jìn)行戰(zhàn)略決策時(shí)，就會(huì)考慮到自己隸屬的整個(gè)全球業(yè)務(wù)部的整體利益。這使各分公司不再只為了自己的需要而運(yùn)作，而是為整個(gè)全球業(yè)務(wù)部門的利益最大化而努力，必要時(shí)候就會(huì)放棄分公司的“小利”，換來集體

12、的“大利”。同時(shí)，由于各國(guó)生產(chǎn)同一產(chǎn)品的部門統(tǒng)一由同一個(gè)全球業(yè)務(wù)經(jīng)理管理，各分公司的財(cái)務(wù)報(bào)告便可讓三個(gè)全球業(yè)務(wù)經(jīng)理分別整理全球范圍內(nèi)各產(chǎn)品部門的財(cái)務(wù)報(bào)告，再成交給總部CEO。這樣就很好的解決了總公司無法獲得統(tǒng)一的信息和報(bào)告系統(tǒng)帶來的有效性的問題。同樣的，在實(shí)施全球產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)以后，公司所有分支機(jī)構(gòu)中同一產(chǎn)品的生產(chǎn)部門可以通過全球業(yè)務(wù)經(jīng)理的協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)技術(shù)、新產(chǎn)品設(shè)計(jì)理念或其他創(chuàng)新思路的傳播。在這里，全球業(yè)務(wù)經(jīng)理包含了與“方案一”中“國(guó)際部”的產(chǎn)品主管同樣的職能，可以在全世界范圍內(nèi)協(xié)調(diào)各產(chǎn)業(yè)部門行動(dòng)或傳播創(chuàng)新和產(chǎn)品改進(jìn)的信息。盡管這樣的全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)對(duì)RI來說將是一個(gè)巨大的組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)，但是“治病

13、”要治本，只有對(duì)現(xiàn)在的區(qū)域型事業(yè)部進(jìn)行徹底改革，實(shí)行方案二的全球產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)，才能解決RI目前遇到的問題。3.羅氏工業(yè)公司組織結(jié)構(gòu)變革的效果評(píng)估3.1組織變革帶來的好處羅氏工業(yè)公司施行全球產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)，是對(duì)現(xiàn)在的區(qū)域型事業(yè)部進(jìn)行的徹底改革，從根本上解決了公司原來組織結(jié)構(gòu)造成的各分公司過當(dāng)?shù)淖灾螜?quán)的問題。同時(shí)，通過公司全球業(yè)務(wù)經(jīng)理的協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)了技術(shù)、新產(chǎn)品設(shè)計(jì)理念或其他創(chuàng)新思路的傳播。可以說，羅氏工業(yè)公司施行全球事業(yè)部結(jié)構(gòu)，解決了公司的難題，是有效的一種組織結(jié)構(gòu)變革，能產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。3.2組織變革過程中應(yīng)注意的問題通常情況下，產(chǎn)品事業(yè)部之間并不能很好地共事，很可能會(huì)在某些國(guó)家的經(jīng)營(yíng)中相互競(jìng)爭(zhēng)，而不是共同合作。而且，產(chǎn)品經(jīng)理們可能會(huì)忽視開發(fā)某些國(guó)家的市場(chǎng)。所以在施行過程中要協(xié)調(diào)好各產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)，并建立相關(guān)的激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，鼓勵(lì)產(chǎn)品經(jīng)理相互競(jìng)爭(zhēng)、相互合作。組織變革并不是一蹴而成的，組織變革也是有阻力的，所以在進(jìn)行組織變革時(shí)，要特別注意克服其阻力?？朔渥枇?/p>