1、Page 1,情景引入,“一爐百年火，鑄成全聚德；天下第一樓，美名遍中國。”始建于1864年的全聚德，歷經(jīng)百年滄桑，歷久彌新，它是近代中國餐飲史的縮影，是北京飲食特色的代表。經(jīng)過幾代全聚德人的艱辛開拓，全聚德已發(fā)展成為擁有60余家成員企業(yè)、年?duì)I業(yè)額5億元、年接待顧客500余萬人次、總資產(chǎn)6億余元、無形資產(chǎn)7億余元的中國最大的餐飲集團(tuán)之一。隨著市場經(jīng)濟(jì)的建立，社會環(huán)境在變化，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)在變遷，人們的消費(fèi)需求在改變。國際資本進(jìn)入中國市場，帶來空前的競爭和挑戰(zhàn)，企業(yè)的生存和發(fā)展面臨巨大壓力。對于從傳統(tǒng)中走來，習(xí)慣于傳統(tǒng)思維方式和經(jīng)營模式，囿于傳統(tǒng)商譽(yù)的國有老字號企業(yè)，能否適應(yīng)新時(shí)期的形勢發(fā)展?能否跟上

2、時(shí)代的步伐?能否經(jīng)受住市場的考驗(yàn)?這已成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)。在北京，許多昔日的老字號已風(fēng)光不再，著名的餐飲業(yè)“八大樓”，有的已寂然無聞，有的步履維艱，前途未卜。老字號能否超越傳統(tǒng)走向現(xiàn)代，不斷創(chuàng)造輝煌的經(jīng)營業(yè)績?傳統(tǒng)老字號能否與現(xiàn)代品牌接軌?昔日的金字招牌在新時(shí)期能否熠熠生輝?如何生輝?要解決以上問題，單靠懂得一家單店的經(jīng)營是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，需要企業(yè)的決策者以發(fā)展的眼光、戰(zhàn)略的思維高瞻遠(yuǎn)矚，從長遠(yuǎn)考慮重新規(guī)劃企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略。,Page 2,第 三 章 連鎖經(jīng)營戰(zhàn)略管理,連鎖企業(yè)的目標(biāo)選擇與市場定位,連鎖企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略,連鎖企業(yè)的競爭戰(zhàn)略,連鎖企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,連鎖企業(yè)的運(yùn)營戰(zhàn)略,戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理,Pag

3、e 3,第一節(jié) 戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理,Page 4,什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略怎樣形成？沃爾瑪戰(zhàn)略是什么？,戰(zhàn)略1：基本的組織使命、目標(biāo)的形成；實(shí)現(xiàn)它們的政策和程序策略；以及保證戰(zhàn)略實(shí)施以達(dá)到組織目標(biāo)所需的方法,課前引導(dǎo),戰(zhàn)略2：一個(gè)組織制定目標(biāo)并設(shè)法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程,Page 5,什么是“戰(zhàn)略管理” ？,企業(yè)戰(zhàn)略管理是確立企業(yè)使命，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營要素設(shè)定企業(yè)目標(biāo)，保證目標(biāo)正確落實(shí)并使企業(yè)使命最終實(shí)現(xiàn)的一個(gè)動(dòng)態(tài)過程。,該過程主要包括三個(gè)關(guān)鍵部分： 一是戰(zhàn)略分析了解組織所處的環(huán)境和競爭地位； 二是戰(zhàn)略選擇對可行性戰(zhàn)略方案進(jìn)行評價(jià)和選擇； 三是戰(zhàn)略實(shí)施采取一定措施實(shí)現(xiàn)預(yù)期戰(zhàn)略目標(biāo)。,Page 6,展望使

4、命 與目標(biāo),戰(zhàn)略方案,理性篩選,內(nèi)部資 源分析,外部環(huán) 境分析,實(shí)施,考慮戰(zhàn)略 發(fā)展方向,考慮組織 結(jié)構(gòu),長期監(jiān)控,長期監(jiān)控,Page 7,第二節(jié) 連鎖企業(yè)的使命與目標(biāo)選擇,Page 8,沃爾瑪?shù)氖姑?“讓普通老百姓買到有錢人用的東西”。,一、 連鎖企業(yè)的使命,將星巴克建成全球極品咖啡的翹楚，同時(shí)在公司不斷成長的過程中，始終堅(jiān)持自己一貫的原則。,星巴克使命宣言,東方愛嬰的愿景與使命,Page 9,二、連鎖企業(yè)的目標(biāo)選擇,1、連鎖企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)（企業(yè)內(nèi)部）,(1)連鎖企業(yè)的基本目標(biāo)：經(jīng)濟(jì)目標(biāo),(2)為企業(yè)所有者或投資人帶來收益（投資者）。,(3)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營管理者的理想抱負(fù)（經(jīng)營者）。,(4)實(shí)現(xiàn)廣

5、大職工利益（職工）：,(5)承擔(dān)企業(yè)公民的責(zé)任（社會）,家樂福的經(jīng)營目標(biāo),Page 10,我們的顧客 在每一個(gè)國家、每一種業(yè)態(tài)，在最好的商品選擇中提供最優(yōu) 的價(jià)格。 我們的員工提供一份有前景的工作和激勵(lì)性的報(bào)酬，并以此使員工在相互信任的氛圍中充分發(fā)揮自我能力，并提升自我。 我們的股東提供持續(xù)的投資回報(bào)，并保證我們多元化及全球化的成長前景。 我們的合作伙伴、特許經(jīng)營店或分公司擁有領(lǐng)先的業(yè)態(tài)和品牌，專業(yè)的市場和銷售知識，采購能力和不斷進(jìn)步的技術(shù)。 我們的供應(yīng)商提供市場、顧客信息，及在平等與互惠的關(guān)系中為完善產(chǎn)品進(jìn)行的合作。 全國性和當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)作為有責(zé)任感的經(jīng)濟(jì)成員和企業(yè)公民，積極參與社區(qū)的活動(dòng),Pa

6、ge 11,思考：企業(yè)的目標(biāo)是否越具體越好，應(yīng)如何衡量企業(yè)目標(biāo)制定的好壞？,Page 12,2、連鎖企業(yè)市場目標(biāo),目標(biāo)市場三步曲： 市場細(xì)分化、目標(biāo)市場選定、市場定位,Page 13,創(chuàng)辦于2006年的“職達(dá)求職旅社”，在全國幾個(gè)大城市設(shè)有連鎖分店，這家旅舍以大學(xué)生求職群體為主要客戶群體，不僅旺季的客房床位供不應(yīng)求，部分門店更創(chuàng)下了近40%的利潤率，與當(dāng)前利潤持續(xù)下滑的經(jīng)濟(jì)性連鎖酒店形成鮮明對比。職達(dá)做過一項(xiàng)專門的調(diào)查，為了謀求較為滿意的工作，中國高校學(xué)生在畢業(yè)前一年左右就開始奔走于北京、上海、廣州等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)城市參加各種招聘會，參加企業(yè)的筆試面試等。每年全國有500萬應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生，加上歷屆待

7、業(yè)和跳槽者，每年有近1000萬的大學(xué)生奔波在外。這些學(xué)生求職者一般經(jīng)濟(jì)比較窘迫，奔波求職的經(jīng)歷又比較漫長，因此他們很難有能力支付在一般酒店的長期住宿費(fèi)用。對酒店行業(yè)而言，這其實(shí)是一個(gè)蘊(yùn)藏著巨大需求，但過去少有人注意的細(xì)分市場。職達(dá)求職旅社就是瞄準(zhǔn)了這一市場。,Page 14,日本為老年人開便利店 為吸引新的顧客群，日本便利店經(jīng)營商日前在日本岡崎市開設(shè)了第一批專為老年人服務(wù)的便利店。便利店的顧客群通常為二三十歲的年輕人，便利店之間的競爭十分激烈，許多商店生意不佳。 便利店經(jīng)營商于是另辟蹊徑，將新的目標(biāo)客戶群瞄準(zhǔn)日本老年人，在日本各地少量開設(shè)專門為老年人服務(wù)的示范便利店。在這些便利店中，有專門為老

8、年人設(shè)計(jì)的休息空間，放有桌子、液晶電視和按摩椅等。老年顧客購物之余，可以在此處自由地吃東西、聊天。貨架之間的空間更大，方便老人推購物車行走。商店中賣的多為老年人偏愛的商品。便利店中所有的價(jià)格標(biāo)簽都是大號的，便于老人辨認(rèn)，同時(shí)還配備有血壓計(jì)。這項(xiàng)服務(wù)大受歡迎，老年便利店的營業(yè)額增長了。,Page 15,案例：,Page 16,三、企業(yè)環(huán)境分析,案例分析：宜家如何進(jìn)行戰(zhàn)略選擇？,Page 17,第三節(jié) 連鎖企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略,連鎖企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略包括 企業(yè)營銷戰(zhàn)略、企業(yè)運(yùn)營戰(zhàn)略 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)競爭戰(zhàn)略,Page 18,一、連鎖企業(yè)運(yùn)營戰(zhàn)略,對運(yùn)營中的各個(gè)環(huán)節(jié)確定目的標(biāo)準(zhǔn)、 制定管理制度、確定經(jīng)營規(guī)模、控

9、制產(chǎn)品質(zhì)量等問題而制定的長期運(yùn)營規(guī)劃。,Page 19,連鎖企業(yè)運(yùn)營戰(zhàn)略,規(guī)模經(jīng)營戰(zhàn)略 在保證單店質(zhì)量的情況下擴(kuò)張規(guī)模，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì),商業(yè)化運(yùn)作戰(zhàn)略 明晰的產(chǎn)權(quán)關(guān)系；堅(jiān)持市場為主導(dǎo)；追求利潤最大化；,顧客滿意戰(zhàn)略 充分認(rèn)識顧客價(jià)值；樹立顧客第一的經(jīng)營理念；提高整體服務(wù)水平.,標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化戰(zhàn)略 專業(yè)分工、制度明確、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、最大限度提高工作效率,企業(yè)形象戰(zhàn)略 塑造連鎖企業(yè)形象,Page 20,案例點(diǎn)擊 標(biāo)準(zhǔn)化修練真功夫,思考：餐飲連鎖企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化與商品零售連鎖企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略有什么不同？,Page 21,連鎖企業(yè)形象戰(zhàn)略,CIS戰(zhàn)略： CIS在發(fā)展的過程中不斷得以完善，逐漸形成了Corpora

10、te Identity System，即“企業(yè)的識別系統(tǒng)”，即人們通常所說的CIS戰(zhàn)略。,CIS戰(zhàn)略最早起源于第一次世界大戰(zhàn)前的德國AEC公司。他們在系列電器產(chǎn)品上采用了彼得貝漢斯所設(shè)計(jì)的商標(biāo)，使這一商標(biāo)此后成為該企業(yè)統(tǒng)一視覺形象的CI雛形。 1933年至1934年，由英國工業(yè)協(xié)會會長弗蘭克畢克負(fù)責(zé)規(guī)劃的倫敦地鐵，在設(shè)計(jì)政策與識別上也稱得上是世界經(jīng)典之作，第二次世界大戰(zhàn)以后，歐美各大企業(yè)紛紛導(dǎo)入CI。 1951年，美國國家廣播公司NBC在各媒體廣泛運(yùn)用由高登設(shè)計(jì)的巨眼標(biāo)志。而可口可樂醒目的紅色與波動(dòng)的條紋所構(gòu)成的“COCACOCA”標(biāo)志為他樹立起了風(fēng)行全球的品牌形象。 1970年，日本東洋工業(yè)

11、馬自達(dá)（MAZDA）汽車第一個(gè)在日本運(yùn)用CI之后，大榮(DAIEI)百貨、伊士丹 （ISETAN）百貨等企業(yè)紛紛仿效。 70年代，中國臺灣開始萌發(fā)CI。1985年以后，在中國的公共關(guān)系正向縱深方向發(fā)展的過程中，CIS戰(zhàn)略也悄然而至，并由廣東神州燃?xì)饩呗?lián)合實(shí)業(yè)公司最早導(dǎo)入。1993年以后，中國各地企業(yè)開始對CIS戰(zhàn)略有了全面的認(rèn)識和理解，在塑造企業(yè)整體形象中得以運(yùn)用并取得了成效。,Page 22,CIS戰(zhàn)略一般由三大要素組成：,理念識別 理念就是指企業(yè)的經(jīng)營管理的觀念，也是CIS戰(zhàn)略的核心 .,活動(dòng)識別 活動(dòng)識別是企業(yè)動(dòng)態(tài)的識別形式，企業(yè)的各種活動(dòng)要充分體現(xiàn)出企業(yè)的理念，這樣才能塑造出良好的企業(yè)

12、形象,視覺識別 視覺識別是企業(yè)的靜態(tài)識別形式，企業(yè)的標(biāo)志、標(biāo)準(zhǔn)色是通過視覺系統(tǒng)將企業(yè)的形象傳遞給大眾的。,A Mind Identity,C Visual Identity,B Behavior Identity,Page 23,二、連鎖企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,連鎖企業(yè)根據(jù)其特點(diǎn)和經(jīng)營模式，針對連鎖企業(yè)發(fā)展過程中的發(fā)展資金、發(fā)展方向、發(fā)展方式、速度及風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避等問題制定的一種連鎖企業(yè)戰(zhàn)略。,Page 24,1、發(fā)展的資本戰(zhàn)略 自由資金積累、股票籌資、貸款、風(fēng)險(xiǎn)投資兼并重組。,2、擴(kuò)張發(fā)展方向戰(zhàn)略 市場擴(kuò)張、業(yè)態(tài)擴(kuò)展、行業(yè)擴(kuò)張、區(qū)域擴(kuò)張、國際擴(kuò)張、縱向一體化。 小天鵝集團(tuán),3、擴(kuò)展方式戰(zhàn)略 直營擴(kuò)張、聯(lián)盟、

13、兼并、特許加盟,4、擴(kuò)張速度戰(zhàn)略 緩慢、穩(wěn)健、快速,小肥羊的擴(kuò)張,Page 25,三、 連鎖企業(yè)競爭戰(zhàn)略,連鎖企業(yè)在企業(yè)經(jīng)營環(huán)境中突出自己的企業(yè)優(yōu)勢，彌補(bǔ)自己競爭劣勢，強(qiáng)占市場，規(guī)避或克制競爭對手經(jīng)營戰(zhàn)略。,Page 26,1、連鎖企業(yè)競爭表現(xiàn)形式,不同業(yè)態(tài)連鎖企業(yè)之間的競爭 相同業(yè)態(tài)連鎖企業(yè)之間的競爭 中外連鎖企業(yè)之間的競爭 工商連鎖企業(yè)之間的競爭,Page 27,2、競爭優(yōu)勢的來源,Page 28,機(jī)會和威脅分析法(SWOT) S-strength(優(yōu)勢),W-weak(弱勢)，O-opportunity(機(jī)會)，T-threat(威脅) 目的是要根據(jù)這些因素的變化，根據(jù)企業(yè)自身情況作出相

14、應(yīng)的對策,機(jī)會和威脅分析矩陣圖,威脅程度 低 高,機(jī) 高 會 程 度 低,3、競爭戰(zhàn)略選擇,Page 29,目標(biāo)集聚戰(zhàn)略,差異化 戰(zhàn)略,成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,產(chǎn)品 服務(wù) 形象,成本控制 規(guī)模經(jīng)濟(jì) 自有品牌 技術(shù)革新,地區(qū) 顧客 產(chǎn)品,競爭戰(zhàn)略,Page 30,Page 31,案例：沃爾瑪?shù)某杀究刂?零售企業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施主要體現(xiàn)在商品購、存、銷流轉(zhuǎn)過程的成本和費(fèi)用的控制，只有降低商品的進(jìn)價(jià)成本和儲存成本、降低商品的銷售費(fèi)用，才能實(shí)現(xiàn)商品流轉(zhuǎn)的全過程的成本費(fèi)用的控制。在這方面，沃爾瑪無疑是零售業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略最徹底實(shí)施者和經(jīng)營典范. 沃爾瑪?shù)慕?jīng)營宗旨是“天天平價(jià)，始終如一”，它指的是“不僅一種或若干種

15、商品低價(jià)銷售，而是所有商品都以最低價(jià)格銷售；不僅是在一時(shí)或一段時(shí)間低價(jià)銷售，而是常年都以最低價(jià)格銷售；不僅是在一地或一些地區(qū)低價(jià)銷售，而是在所有地區(qū)都以最低價(jià)格銷售”。正是力求使沃爾瑪商品比其他商店更便宜這一指導(dǎo)思想使得沃爾瑪成為本行業(yè)中的成本控制專家，它最終將成本降至行業(yè)最低，真正做到了天天平價(jià)。 * 進(jìn)貨成本控制 * 物流成本控制 * 其它費(fèi)用控制,成本領(lǐng)先戰(zhàn)略應(yīng)用,Page 32,成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的盲區(qū), 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的第一個(gè)盲區(qū)是過分強(qiáng)調(diào)成本 優(yōu)勢而忽視其它戰(zhàn)略。, 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的第二個(gè)盲區(qū)是人們極易將成 本領(lǐng)先看成簡單的價(jià)格競爭，從而步入低價(jià) 競爭的風(fēng)險(xiǎn)之中。,Page 33,案例：美國

16、百年老店伍爾沃斯 美國著名的百年老店伍爾沃斯，一向以低價(jià)著稱于世，當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生巨大變化時(shí)，也一味死守低價(jià)，不思改革。為了實(shí)施低價(jià)策略，伍爾沃斯拒絕售賣更多更新的商品，甚至取消了一些必要的服務(wù)。有些中年美國人不無傷感地回憶說：“小時(shí)候，我經(jīng)常跟著媽媽到伍爾沃斯，在我的記憶里，那是個(gè)很好玩的地方，有許多小孩感興趣的東西。然而，長大后就很少光顧了，原因是那里的服務(wù)態(tài)度越來越差，當(dāng)人們需要什么特別幫助時(shí)，總找不到人幫忙。正是伍爾沃斯逐漸走下坡路的真正原因，當(dāng)它一味追求價(jià)格低廉時(shí)，卻失去了原先的競爭基礎(chǔ)-忠實(shí)的消費(fèi)者。進(jìn)入90年代，伍爾沃斯年年虧損，到1997年7月，該公司不得不被迫宣告破產(chǎn)。,Pag

17、e 34,案例：美國諾頓百貨公司 美國諾頓百貨公司，可謂是百貨業(yè)的服務(wù)典范。諾頓的員工都是零售超人，他們在不時(shí)找機(jī)會協(xié)助顧客。他們會替要參加重要會議的顧客熨平襯衫；會為試衣間忙著試穿各式各樣衣服的顧客安排餐店；會替顧客到別家商店購買他們找不到的商品，然后打七折賣給顧客；會拿著各種可供選擇的衣服和皮鞋到懶得出門，或不能抽身到店里購買的顧客那里；會在天寒地凍的天氣替顧客暖車，以便他們能在店里多買些東西；替準(zhǔn)備赴宴會的顧客緊急送去衣服；他們甚至?xí)姘衍囎油Ｔ诘晖獾念櫩透读P款單。其實(shí)，諾頓的成功沒有獨(dú)特的訣竅，只是很多服務(wù)別人想到的，而諾頓卻真正做到了，正如一位分析家所指出的：“諾頓的服務(wù)與衣服質(zhì)量并非獨(dú)家絕活，但似乎只有這家公司能在這方面發(fā)揮得淋漓盡致?！?差異化戰(zhàn)略應(yīng)用,Page 35,差異化服務(wù)戰(zhàn)略的誤區(qū), 任何企業(yè)都應(yīng)該了解服務(wù)的主次之分和層次之分，如果忽略了這一點(diǎn)，服務(wù)就可能從經(jīng)營優(yōu)勢轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營劣勢。, 任何企業(yè)都應(yīng)該平衡服務(wù)內(nèi)容與服務(wù)成本之間的關(guān)系，明確什么可為什么不可為，既要滿足消費(fèi)者的服務(wù)期望，也要滿足消費(fèi)者的價(jià)格期望。,Page 36,案