1、講課人：胡德銀 中國勘察設計協(xié)會工程總承包工作委員會 專家 中國成達工程公司高級顧問,原副院長、總工程師 成都寰達項目管理咨詢有限公司董事長、總經理 地址：四川省成都市人民南路四段 28號 郵編：610041 電話：（028）85521525（O） （028）85520550（H）手機） 傳真：（028）85521575 電子信箱：,授課主題與對象,業(yè)主 代表,工程公司,DAB,業(yè)主,工程公司經理 工程項目經理 部室主任 設計經理 采購經理 施工經理 開車經理 項目控制經理 質量經理 財務經理 IT工程師 進度工程師 費用工程師 安全工程師 項目秘書,E,P,C,T,

2、E,V,C,管理主體：,授課對象：,授課內容：,（1）工程總承包項目管理 的基礎知識。 （2） 工程總承包項目管理 的關鍵內容。 （3）工程總承包項目管理 的基礎工作。,活動,80%,價值,80%,20%,80%,20%,現(xiàn)代 EPC工程總承包 項目管理實務 第一部分：工程總承包項目管理基礎知識 第二部分： EPC工程總承包項目管理實務 第三部分： 工程總承包項目管理基礎工作 中國成達工程公司 胡德銀 2004年 4月 成都,前 言 EPC 工程總承包是工程建設項目組織實施方式之一， 目前在國際工程建設市場中大約占有30%40%的份額。 在我國，EPC工程總承包市場還不夠發(fā)育，隨著我國改 革開

3、放政策的不斷深入和我國加入WTO的推動，工程總 承包的優(yōu)越性將逐漸被認識，市場將逐漸擴大。EPC工 程總承包項目管理涉及的面很廣，內容很豐富，本課程 講解其中最能創(chuàng)造價值的部分，即三個20項內容。,本次授課三部分內容之間的關系,（一）工程總承包項目管理基礎知識,（二）工程總承包項目管理,（三）工程公司的基礎工作,（1）項目報價管理 （2）項目初始階段工作 （3）設計管理 （4）采購管理 （5）施工管理 （6）開車管理 （7）項目啟動過程 （8）項目策劃過程 （9）項目實施過程 （10）項目控制過程 （11）項目收尾過程 （12）項目綜合管理 （13）項目范圍管理 （14）項目進度管理 （15）

4、項目成本管理 （16）項目質量管理 （17）項目人力資源管理 （18）項目信息溝通管理 （19）項目風險管理 （20）項目合同管理,項目管理內容,產品實現(xiàn)過程,項目管理過程,（1）組織機構（CSOBS） （2）部門職能 （3）崗位職責 （4）人力資源 （5）物力資源 （6）財力資源 （7）技術資源 （8）程序文件 （9）作業(yè)指導文件 （10）工作手冊 （11）質量管理體系 （12）項目管理體系 （13）CSWBS （14）編碼系統(tǒng) （15）設計工作包辭典 （16）人工時定額 （17）合格供貨商名單 （18）施工工作包辭典 （19）項目管理軟件PMIS （20）公司信息管理系統(tǒng),第一部分 工程總

5、承包項目管理基礎知識,工程總承包項目管理基礎知識 1.1 什么是項目 1.2 項目的基本特性 1.3 什么是工程項目 1.4 兩類項目過程 1.5 項目階段和項目生命周期 1.6 什么是項目管理 1.7 項目管理的主要內容 1.8 項目管理過程組及子過程分布 1.9 什么是 EPC工程總承包 1.10 什么是 Turnkey交鑰匙工程 1.11 什么是 D-B 合同項目 1.12 工程項目管理模式 的演變和發(fā)展 1.13 什么是項目管理承包 PMC 1.14 什么是項目管理服務 PM 1.15 什么是工程公司 1.16 工程公司以項目管理為中心 1.17 工程公司以專業(yè)部室管理為基礎 1.18

6、 項目的矩陣管理 1.19 項目經理負責制 1.20 工程總承包和項目管理的市場準入,1.1 什么是項目 美國 PMI 定義:項目是為完成某一獨特的產 品或服務所做的一次性努力。 * 項目是一個過程。項目不是指目的物；建設一座工廠是一個 項目，工廠本身不是一個項目。 * 項目可以是完成一個產品。例如建成一座工廠。 * 項目也可以是一項服務。例如組織一屆奧運會。 * 項目是一次性的任務。項目有明確的開始時間和明確的結束 時間。也可說是臨時性的任務，任務 完成項目就不再存在。 * 項目所完成的產品或服務是獨特的。任何項目的產品都 各不相同；生產完全相同產品的任務（如一條生產電視機或汽車 的生產線）

7、不能稱為項目。 * 項目是非重復性的。任何項目都不能重復。 討論：重點掌握項目是過程，項目是一次性、漸進地完成的。,1.2 項目的基本特性 （1）項目的相對性。相對于確定的主體而存在。同一個工程，業(yè)主 的工作構成業(yè)主的一個項目，承包商的工作構成 承包商的一個項目等。 （2）項目的臨時性。項目完成，項目不復存在，項目組隨即解散。 （3）項目的目標性。項目都有確定的目標，如功能、特性 、效益等。 （4）項目的約束性。項目都有一定的約束條件如，資源、環(huán)境等。 （5）項目的一次性。項目是漸進地一次完成的，不能推倒重來。 （6）項目的系統(tǒng)性和整體性。項目是一個系統(tǒng)工程，不能打打停停。 （7）項目的相對獨

8、立性。在一個組織內，項目運行要求相對獨立。 （8）項目的生命周期性。項目有起始、實施、終結過程，即周期。 （9）項目的多變性。外部條件及階段結果的不確定性和多變，使項目 具有多變性（區(qū)別于一條汽車生產線）。 （10）項目的相對重要性。項目不是常規(guī)任務，要求組織重點保證。 討論：對項目特性的無知，造成項目管理的的盲目性。,1.3 什么是工程項目 （1）工程項目的產品或服務對象是工程。 （2）工程項目以形成固定資產為基本特征。 （3）工程的不同階段及其組合，都可構成單獨的一個項目。 （4） 通常是一個合同就是一個項目。 （5）不同的管理主體構成各自的項目。 討論：工程總承包項目哪些管理主體構成各自

9、的項目？,O（M）,E,P,C,T,O（M）,E,P,C,T,O PMC,E,P,C,T,O PMC,E,P,C,T,O（M）,E P,C,T,O（M）,BOT,1.4 兩類項目過程 項目過程可分為兩類： （1）創(chuàng)造項目產品的過程（EPC），亦可稱產品實現(xiàn)過程。 此類過程，項目產品不同，過程也不同，例如工程項目、 軟件開發(fā)項目、醫(yī)藥開發(fā)項目，它們的創(chuàng)造項目產品的 過程各不相同。 此類過程，具體描述（設計）和創(chuàng)造（制造和安裝）項 目產品。 此類過程，關注產品功能、特性和量質。 （2）項目管理過程（PEC）。 此類過程，對大多數(shù)項目都適用，都有相同的管理過程。 此類過程，描述（計劃）和組織（管理和

10、控制）項目的 各項工作。 此類過程，關注項目的效率和效益。 討論： 1）把生產過程混同為管理過程。 2）重視生產過程，忽視管理過程。 3）結果是效率和效益差。（調概率達43%）,工程項目兩類項目過程的對應關系： 討論：上圖產品實現(xiàn)過程下圖項目管理過程）。,(1) 創(chuàng)造項目產品的過程（產品實現(xiàn)過程） 立項過程 F（可研、批準） 設計過程 E（文件、圖紙） 采購過程 P（設備、材料制造供應） 施工過程 C（建筑、安裝） 開車過程 T（產品）,（2）項目管理過程（對產品實現(xiàn)過程進行管理） 實施過程 E（Execution) （組織實施、績效） 策劃過程 P（Planning) 控制過程 C（Cont

11、rolling) 收尾過程 (策劃、計劃） （偏差、糾正） （檢驗、接收） 啟動過程 （招標、委托）,1.5 項目階段和項目生命周期 （1）為便于管理和控制,復雜項目往往劃分為階段進行管理。 （2）每個階段均應有切實的可交付成果，例如可行性研究報告、 工藝設計、工程設計、采購的貨物、建筑安裝工程等。 （3）為提高項目的整體效率和效益，在 的前 提下，階段之間實施交叉；交叉是工程公司的經驗和優(yōu)勢， 也是工程總承包的優(yōu)勢。（PE裝置從40個月縮短為24個月） （4）項目階段的全體被稱為項目生命周期。 討論：1）怎樣掌握機會 威險？ 2） 合理交叉與“三邊”的區(qū)別？,F,E,P,C,T,工程項目的生

12、命周期,交叉,“機會威險”,交叉,交叉,1.6 什么是項目管理 兩份權威性“指南”對項目管理的定義： （1）ISO 10006 項目管理質量指南， 1997 。 “項目管理是在項目連續(xù)過程中，對項目的各方面進行策劃、 組織、監(jiān)測和控制等活動，以達到項目的目標”。 （2）美國 PMI 的PMBOK項目管理知識體系指南，2000。 “項目管理是將項目管理的知識、技能、工具和技術，運 用 于項目活 動中，以便滿足和超過項目干系人對項目的需求 和期望” 。 討論： ISO 10006 從項目管理內容角度定義； PMBOK 從項 目管理方法角度定義。,1.7 項目管理的主要內容 項目管理的 39 個子過

13、程，按知識領域劃分，可歸納為九個方面。,項目管理,項目綜合管理,項目范圍管理,項目進度管理,項目費用管理,項目質量管理,項目人力資源管理,項目信息管理,項目風險管理,項目采購管理,項目計劃編制 項目計劃實施 項目綜合變更控制,項目啟動 項目范圍策劃 項目范圍定義 項目范圍驗證 項目范圍變更控制,項目活動定義 項目活動排序 項目活動周期估算 項目進度計劃編制 項目進度控制,項目資源策劃 項目費用估算 項目費用預算 項目費用控制,項目質量策劃 項目質量保證 項目質量控制,項目組織策劃 項目職員獲得 項目團隊開發(fā),項目信息溝通策劃 項目資料分配和傳遞 項目效績報告 項目信息管理收尾,項目風險管理計劃

14、 項目風險識別 項目風險定性分析 項目風險定量分析 項目風險應對計劃 項目風險監(jiān)控,項目采購策劃 項目采購文件編制 項目采購招標 項目采購評標定標 項目采購合同管理 項目采購合同收尾,1.8 項目管理過程組及子過程的分布 項目管理過程按屬性被劃分為 5 個過程組，它們是： （1）啟動過程組 核實項目或階段可以啟動，并批準實施。 （2）策劃過程組 對項目或階段進行策劃，并形成項目計劃。 （3）實施過程組 協(xié)調人員和其他資源，執(zhí)行項目計劃。 （4）控制過程組 測量和監(jiān)控，必要時采取糾正措施。 （5）收尾過程組 項目或階段的正式接收，并達到有序結束。 討論：1） 科學的項目管理應按 5個過程組的規(guī)律

15、進行組織。 2） 5個過程組的聯(lián)系是有規(guī)律的和相互重疊的。,啟動過程,計劃編 制過程,實施過程,控制過程,收尾過程,啟動過程組,計劃編制 過程組,實施過程組,控制過程組,收尾過程,收尾過程組,各過程組的聯(lián)系,各過程組的重疊,返饋,返饋,1.8 項目管理過程組及子過程分布（續(xù)） PMI 研究結果，項目管理九個方面的內容（ 39 個子過程）， 分布在 5個過程組中。如下圖：,項目開始,項目結束,時間,啟動過程組,策劃過程組,實施過程組,控制過程組,收尾過程組,（1）啟動過程,（11）項目計劃編制 （10）費用預算 （9）費用估算 （8）資源策劃 （7）進度計劃編制 （6）活動周期估算 （5）活動排

16、序 （4）活動定義 （3）范圍定義 （2）范圍策劃 核心過程,（22）采購文件編制 （21）采購策劃 （20）風險對策開發(fā) （19）風險定量分析 （18）風險定性分析 （17）風險識別 （16）風險計劃 （15）職員獲得 （14）信息溝通策劃 （13）組織策劃 （12）質量策劃 輔助過程,（30）合同管理 （29）評標定標 （28）招標 （27）資料分配和傳遞 （26）團隊開發(fā) （25）質量保證 （24）范圍驗證 （23）項目計劃實施,（37）風險監(jiān)控 （36）效績報告 （35）質量控制 （34）費用控制 （33）進度控制 （32）范圍變更控制 （31）綜合變更控制,（39）管理收尾 （38）

17、合同收尾,1.9 什么是 EPC工程總承包 （1） 業(yè)主把工程的設計、采購、施工全部委托給一家 工程總承包商，總承包商對工程的安全、質量、 進度和造價全面負責。 （2）總承包商可以把部分設計、采購和施工任務分包給 分承包商承擔，分包合同由總承包商與分承包商之 間簽訂。 （3）分承包商對工程項目承擔 的義務，通過總承包商對 業(yè)主負責。 （4） 業(yè)主對工程總承包項目進行整體的、原則的、目標 的協(xié)調和控制，對具體實施工作介入較少。 （5）業(yè)主按合同規(guī)定支付合同價款，承包商按合同規(guī)定完 成工程，最終按合同規(guī)定驗收和結算。 討論： 1） EPC工程總承包是業(yè)主項目管理風險的轉移。,1.9 什么是 EPC

18、 工程總承包（續(xù)） 項目管理主體之間的關系,雇主 （業(yè)主）,雇主代表,爭端裁決 委員會,總承包商,E,C,T,V,E,P,C,T,EEngineering Pprocurement CConstruction TTest VVendor,討論：1）業(yè)主角色。 2）雇主代表角色（PM、 PMC、工程師）。 3）爭議裁決委員會角色。 4）總承包商角色。 5）分承包商角色。,1.9 什么是EPC工程總承包（續(xù)） FIDIC推薦的項目管理模式 1999年版 FIDIC 合同條件 FIDIC 合同條件名稱 承包模式 （1） 施工合同條件（紅皮書） 平行承包 Conditions of Contract

19、for Construction （2） 生產設備和設計-施工合同條件（黃皮書） 工程總承包 Conditions of Contract for Plant and Design-Build （3） EPC/交鑰匙工程合同條件（銀皮書） 工程總承包 Conditions of Contract for EPC/Turnkey Projects （4） 簡明合同條件（綠皮書） 適用簡單工程 Short Form of Contract 討論：FIDIC 推薦的 3 種模式中有 2 種屬工程總承包性質。,1.9 什是工程總承包（續(xù)） （1）創(chuàng)造項目產品過程的綜合管理 （2）項目管理過程的綜合管理

20、 討論：項目綜合管理的重要性。綜合創(chuàng)造價值和效益。,M,E,P,C,T,項目經理負責綜合管理,設計經理負責設計管理,采購經理負責采購管理,施工經理負責施工管理,開車經理負責開車服務管理,項目經理負責綜合管理,設計經理負責設計管理,采購經理負責采購管理,施工經理負責施工管理,開車經理負責開車服務管理,M,E,P,C,T,1.9 什么是EPC工程總承包（續(xù)） 關于工程總承包和施工總承包 （1）工程總承包是指 EPC、D-B、TURNKEY承包。 （2）施工總承包是指由一個施工單位總承包全部施工 工作，然后把部分施工工作分包給若干施工分包 商來完成。 （3）如果施工單位有能力承包 EPC、D-B、

21、TURNKEY工程，同樣也屬工程總承包；不能稱 為施工總承包。 討論：1）工程總承包能否把設計分包出去？ 2）工程總承包是否可把全部工程分包出去？ 3）區(qū)別： “皮包公司”； PMC。,1.10 什么是Turnkey交鑰匙工程 （1）是 EPC工程總承包的延伸；向前可延伸到可行性研 究，向后可延伸到開車操作。 （2）承包商向業(yè)主提交的是功能滿足合同要求，配套設 施齊全，“轉動鑰匙”即可投入使用的工程。 （3）適用于業(yè)主要求承包商有確定的工期、造價、質量 保證，而作為回報，業(yè)主愿意支付較高的承包費用 的工程項目。項目實施的大部分風險轉移給承包商。 （4） 業(yè)主只按合同規(guī)定的工期、造價、質量保證進

22、行驗 收，對項目實施過程介入較少。 （5）業(yè)主、總承包商、分承包商之間的合同關系與 EPC 工程總承包相同。 討論：1）交鑰匙承包是工程總承包的模式 之一。 2）什么項目適合于交鑰匙承包？,1.11 什么是 D-B合同項目 （1） D-B（Design-Build)模式是工程總承包模式之一。 （2）要求采購設備較少的項目采用D-B模式合同，例 如建筑類項目。（要求采購設備較多的項目采用 EPC模式合同）。 （3） 成套設備供應商負責設計和施工的項目，例如成套 鍋爐設備，采用D-B模式合同。（FIDIC Condition of Contract for Plant 1 進度提前; 1進度拖后,

23、已完工作的預算費用（贏得值）,已完成工作的實耗費用,%完成百分數(shù)（人工時或費用）,當前時間,EAC,ACV,BAC,計劃工作的預算費用,ACWP,BCWS,BCWP,SV,CV,日歷時間,2.14.5 項目進 度 控 制（續(xù)） 贏得值原理在進度控制中的應用 （1）建立基準 BCWS。 （2）測量贏得值 BCWP。 （3）計算偏差：SV= BCWP - BCWS。 （4）換算為進度偏差： SV 本月 BCWP SV=0,進度符合計劃； SV0,進度提前； SV0，進度拖后。 （5）趨勢預測。 （6）糾正措施或調整計劃。,2.14.5 項目進度控制（續(xù)） 輸入、工具和技術、輸出,輸入,輸出,工具和

24、技術,1 項目進度計劃 2 績效報告 3 變更請求 4 進度管理計劃,1 進度變更控制 系統(tǒng) 2 績效測量技術 3 補充計劃 4 項目管理軟件,1 項目進度計劃 的修正 2 糾正措施 3 經驗總結,2.15 項目成本（費用）管理 項目費用管理包括以下四個過程： 2.15.1 項目資源策劃過程。 2.15.2 項目費用估算過程。 2.15.3 項目費用預算過程。 2.15.4 項目費用控制過程。,2.15 項目成本（費用）管理（續(xù)） 項目財務管理 （1）工程公司財務部分企業(yè)財務和項目財務。 （2）實行項目核算制。 （3）公司財務部派出項目財務經理，在項目經理 和財務部雙重領導下工作。 （4）項目

25、財務經理負責： 1）項目資金的管理； 2）保函管理； 3）保險管理； 4）稅務管理； 5）成本核算。 （5）項目費用控制由費用控制工程師負責管理。 討論：項目成本管理應建立項目財務核算制度。,2.15.1 項目資源策劃過程 （1）項目資源策劃確定項目所需的資源，是項目 費用估算的依據(jù)。 （2）工程總承包項目資源包括：人力、設備、材 料及相關費用。 （3）項目資源數(shù)量的準確程度是逐漸深化的，報 價階段誤差比較大，所以有一定風險；隨著 設計加深，資源數(shù)量逐漸準確。 （4）項目資源策劃應按WBS進行，避免重復或漏 項。,2.15.1 項目資源策劃過程 輸入、工具和技術、輸出 討論： 1）項目資源策劃

26、確定項目所需的資源，是項目費用估算的依據(jù)。 2）工程總承包項目資源包括：人力、設備、材料及相關費用。 3）項目資源數(shù)量的準確程度是逐漸深化的，報價階段誤差比較大， 所以有一定風險；隨著設計加深，資源數(shù)量逐漸準確。 4）項目資源策劃應按WBS進行，避免重復或漏項。,輸入,輸出,工具和技術,1 項目工作分解 結構WBS 2 歷史資料 3 項目范圍說明 書 4 資源庫說明,1 專家評審 2 方案論證,1 資源需求,2.15.2 項目費用估算過程 （1）項目費用估算應按WBS進行，以便對費 用和進度進行管理。 （2）項目費用估算應通過風險分析，計入風險 費用。 （3）為了對費用實施有效的控制，項目費用

27、估 算應進行多次（如下圖）。,2.15.2 項目費用估算過程（續(xù)）,報價階段,基礎工程設計階段,詳細工程設計階段,施工階段,開車階段,報價估算,初期控制估算,批準的控制估算,初期控制估算,首次核定估算,二次核定估算,（工藝設計）,開口價,固定價,簽訂合同,工藝發(fā)表,基礎工程設計發(fā)表,詳細工程設計發(fā)表,施工完成,試運行完成,2.15.2 項目費用估算過程（續(xù)） 輸入、工具和技術、輸出 討論： 1）項目費用估算應按WBS進行，以便對費用和進度進行管理。 2）項目費用估算應通過風險分析，計入風險費用。 3）為了對費用實施有效的控制，項目費用估算應進行多次 （如下圖）。,輸入,輸出,工具和技術,1 項

28、目工作分解 結構 2 項目資源需求 3 資源單價 4 活動周期估算 5 歷史資料 6 記帳碼一覽表,1 類比估算法 2 參數(shù)法 3 自下而上估算 法 4 計算機方法,1 費用估算 2 支持性資料 3 費用管理計劃,2.15.3 項目費用預算過程 （1）項目費用預算是把項目費用估算分配到單個工 作包上去。 （2）按項目進度計劃分配預算，即可得出費用基準 計劃。 （3）項目費用預算經過批準即成為項目費用控制的 基準。 （4）注意國際上“估算”、“預算”與國內“估算”、“概 算”、“預算”的區(qū)別。,2.15.3 項目費用預算過程（續(xù)） 輸入、工具和技術、輸出 討論： 1）項目費用預算是把項目費用估算

29、分配到單個工作包上去。 2）按項目進度計劃分配預算，即可得出費用基準計劃。 3）項目費用預算經過批準即成為項目費用控制的基準。 4）注意國際上“估算”、“預算”與國內“估算”、“概算”、“預算” 的區(qū)別。,輸入,輸出,工具和技術,1 項目費用估算 2 項目工作分解 結構 3 項目進度計劃,1 自上而下分配 法 2 計算機方法,1 項目費用基準 計劃（BCWS）,2.15.4 項目費用控制過程 （1）項目費用控制過程按制定基準，績效測量，偏 差分析，趨勢預測，糾正措施，調整基準，連 續(xù)地進行。 （2）項目費用控制的最新技術是“贏得值原理費用/進 度綜合控制”技術。 （3）通常只有當項目范圍變更，

30、并經業(yè)主批準，才能 調整控制基準。,2.15.4 項目費用控制過程（續(xù)） （1）建立基準BCWS。 （2）測量贏得值BCWP。 （3）記錄實耗值ACWP。 （4）計算費用偏差：CV=BCWP - ACWP。 CV=0,費用符合預算； CV0,費用節(jié)??； CV0，費用超支。 （5）趨勢預測。 （6）糾正措施或調整計劃。,2.15.4 項目費用控制過程（續(xù)） 輸入、工具和技術、輸出 討論： 1）項目費用控制過程按制定基準，績效測量，偏差分析， 趨勢預測，糾正措施，調整基準，連續(xù)地進行。 2）項目費用控制的最新技術是“贏得值原理費用/進度綜合 控制”技術。 3）通常只有當項目范圍變更，并經業(yè)主批準，

31、才能調整控 制基準。,輸入,輸出,工具和技術,1 項目費用基準 計劃 2 項目績效報告 3 費用變更要求 4 費用管理計劃,1 費用變更控制 系統(tǒng) 2 績效測量技術 3 補充策劃 4 計算機方法,1 費用偏差 2 糾正措施 2 趨勢預測 3 調整基準 4 監(jiān)控報告 5 經驗總結,2.16 項目質量管理 項目質量管理是為了使項目和項目產品滿足規(guī)定的要求。 項目質量管理包括以下三個過程： 2.16.1 項目質量策劃過程。 2.16.2 項目質量保證過程。 2.16.3 項目質量控制過程。,2.16 項目質量管理（續(xù)） （1）許多工程公司把質量管理職能與職業(yè)健康、 安全、環(huán)保職能合并，設置質量安全部

32、。 （2）工程公司應建立符合ISO9001質量管理體 系-要求的質量管理體系。 （3）工程公司應建立符合OHSAS18001職業(yè)健 康安全管理體系-規(guī)范要求的管理體系。 （4）工程公司應建立符合ISO14001環(huán)境管理體 系-規(guī)范及使用要求的環(huán)境管理體系。 （5）工程公司應成立HSE委員會，以加強對工程 項目職業(yè)健康、安全和環(huán)保管理的指導和監(jiān) 督。,2.16 項目質量管理（續(xù)） 項目質量管理系統(tǒng),質量安全部,項目經理,質量經理,控制經理,設計經理,采購經理,施工經理,開車經理,監(jiān)督、檢查 和質量信息,2.16 項目質量管理（續(xù)） 項目質量經理/質量工程師 （1）每個項目由公司質量安全部派出項目

33、質量經理 或質量 工程師。 （2）項目質量經理或質量工程師在項目經理和公司 質量安全部雙重領導下工作。 （3）項目質量經理或質量工程師負責編制項目質量 計劃。 （4）項目質量經理或質量工程師主要負責公司質量 體系在項目中貫徹執(zhí)行的情況。 （5）其日常工作有質量監(jiān)督、質量信息反饋、質量 事故分析等。 討論：1）項目質量經理或質量工程師主要確保公司質量體系 在項目中貫徹執(zhí)行。 2）項目質量控制是項目各崗位的職責。,2.16 項目質量管理（續(xù)） 項目安全管理系統(tǒng),質量安全部,項目經理,安全經理,控制經理,設計經理,采購經理,施工經理,開車經理,監(jiān)督、檢查 和安全信息,2.16 項目質量管理過程（續(xù)）

34、 項目安全經理/安全工程師 （1）項目安全經理/安全工程師由安全歸口管理部門 （質量安全部或項目管理部等）派出。 （2）項目安全經理/安全工程師接受項目經理和安全 歸口管理部門雙重領導。 （3）項目安全經理/安全工程師負責安全計劃的編制 和檢查、督促實施。 （4）其日常工作為監(jiān)督、檢查、信息反饋、督促改進。 （5）項目安全經理/安全工程師有權行使特殊全力。 討論：1）項目安全經理或安全工程師主要監(jiān)督、檢查安全計劃在項目 中貫徹執(zhí)行。 2）項目安全操作是項目各崗位的職責。,2.16.1 項目質量策劃過程 （1）項目質量策劃過程的輸出是項目質量計劃。 （2）現(xiàn)代質量管理的基本宗旨是：質量出自計劃，

35、 而非出自檢查。 （3）項目質量計劃應確定項目質量標準及達到標 準的方法。 （4）項目質量計劃可引用公司質量體系文件中的 有關內容。 （5）通常項目質量計劃應附有項目質量檢查表。,2.16.1 項目質量策劃過程（續(xù)） 輸入、工具和技術、輸出,輸入,輸出,工具和技術,1 質量方針 2 項目范圍說明書 3 項目產品說明書 4 標準和規(guī)范 5 其他過程的輸出,1 本利分析法 2 基準對比法 3 流程圖法 4 經驗設計,1 項目質量管理 計劃 2 質量控制操作 規(guī)定 3 質量檢查表,2.16.2 項目質量保證過程 （1）質量保證活動在公司質量體系中實施；質量 保證由公司質量保證部對項目管理團隊提供。

36、（2）工程總承包項目質量保證包括項目管理質量 保證和項目產 品質量保證兩個方面。 （3）項目管理質量保證的目標是提高項目效率和 效益。,2.16.2 項目質量保證過程（續(xù)） 輸入、工具和技術、輸出,輸入,輸出,工具和技術,1 項目質量管理 計劃 2 質量控制測量 結果 3 質量控制操作 規(guī)定,1 同上質量策劃 過程使用的方 法和技術 2 質量審核,1 質量改進,2.16.3 項目質量控制過程 （1）項目工作成果包括產品成果（如可交付成果） 和項目管理成果（成本和進度績效）。 （2）預防把錯誤排除在過程之外；檢查把錯誤 排除在到達客戶之前。 （3）項目質量控制的職責應落實到每一個崗位，而 非僅僅

37、是質量經理。,2.16.3 項目質量控制過程（續(xù)） 輸入、工具和技術、輸出,輸入,輸出,工具和技術,1 工作成果 2 質量管理計劃 3 質量控制操作 規(guī)定 4 質量檢查表,1 檢查 2 控制圖 3 統(tǒng)計抽樣調查 4 流程圖法 5 趨勢分析法,1 質量改進 2 接收決定 3 返工 4 已完的質量檢 查表,2.17 項目人力資源管理 項目人力資源管理包括以下三個過程： 2.17.1 項目組織策劃過程。 2.17.2 項目職員獲得（人力調度）過程。 2.17.3 項目團隊開發(fā)過程。,2.17.1 項目組織策劃過程 （1）根據(jù)WBS確定項目的組織機構（OBS）。 （2）規(guī)定項目各崗位的職責，并形成文件

38、 （可采用項目管理體系文件范本）。 （3）根據(jù)崗位的職責確定報告關系。 對上可反映情況，不可越級請示； 對下可調查了解，不可越級指示。,2.17.1 項目組織策劃過程（續(xù)） 輸入、工具和技術、輸出,輸入,輸出,工具和技術,1 項目界面 2 職員需求 3 約束條件,1 模板方法 2 人力資源管理 慣例 3 組織理論 4 受益者分析,1 角色和職責委派 2 職員管理計劃 3 項目組織機構圖 4 支持性資料,2.17.2 項目職員獲得（人力調度）過程 （1）人力資源需求由項目經理負責提出。 （2）公司內部人力資源由職能部室負責保證和調 度；外部人力資源由人力資源部負責招聘。 （3）通常項目組成員是穩(wěn)

39、定的，項目組以下具體 工作人員是根 據(jù)人力負荷需求浮動的。 （4）項目組人力調度職責從制度上落實到項目經 理、專業(yè)部室和人力資源部三方，項目經理 有權使用公司資源。,2.17.2 項目職員獲得（人力調度）過程（續(xù)） 輸入、工具和技術、輸出,輸入,輸出,工具和技術,1 職員需求計劃 2 職員庫說明 3 職員招聘規(guī)定,1 談判 2 預委派 3 招聘,1 落實的項目職員 2 項目組名單,2.17.3 項目團隊開發(fā)過程 （1）最大限度發(fā)揮項目團隊的個人能力和團隊能力。 尊重個人意向； 強調團隊精神； 加強培訓。 （2）有效的激勵機制和政策。 客觀的績效評價； 合理的獎金設計； 設計人員的獎金； 管理人

40、員的獎金。 以晉升和提薪為主要激勵手段。,2.17.3 項目團隊開發(fā)過程（續(xù)） 輸入、工具和技術、輸出,輸入,輸出,工具和技術,1 項目職員 2 項目計劃 3 職員管理計劃 4 效績報告 5 外部反饋,1 團隊建設活動 2 一般管理技能 3 獎勵和表彰系統(tǒng) 4 集中辦公方式 5 培訓,1 效績改進 2 效績評價的輸入,2.18 項目信息溝通管理 項目信息溝通管理包括以下四個過程： 2.18.1 項目信息溝通策劃過程。 2.18.2 項目資料分配和傳遞過程。 2.18.3 項目績效報告過程。 2.18.4 項目信息管理收尾過程。,2.18.1 項目信息溝通策劃過程 （1）確定項目干系人的信息需求

41、和溝通需求。 （2）何人、何時、需要何種信息。 （3）用何種方法提供信息。 （4）項目信息溝通管理計劃應包括上述內容，并 形成文件。,輸入,輸出,工具和技術,1 信息溝通需求 2 信息溝通技術,1 受益者分析方法,1 項目信息溝通 管理計劃,2.18.1 項目信息溝通策劃過程（續(xù)） 輸入、工具和技術、輸出,2.18.2 項目資料分配和傳遞過程 （1）項目內部資料的分配和傳遞應嚴格實行文件 控制程序。 （2）項目外部資料和信函的分配和傳遞應規(guī)定專 門程序，專人負責管理，通常由項目秘書負 責管理。 （3）必須保證使用有效版本文件和資料（包括專 業(yè)之間條件的傳遞,2.18.2 項目資料分配和傳遞過程

42、（續(xù)） 輸入、工具和技術、輸出,輸入,輸出,工具和技術,1 工作成果 2 信息溝通管理 計劃 3 項目計劃,1 信息溝通技能 2 資料檢索系統(tǒng) 3 資料分配和傳 遞系統(tǒng),1 項目記錄 2 項目報告,2.18.3 項目績效報告過程 （1）項目績效報告的內容主要包括：狀態(tài)報告， 進展報告， 預測報告。 （2）項目績效報告一般應提供范圍、進度、費用、 質量的信息。 （3）項目績效報告的最新技術應采用贏得值原理 （EVC）費用/進度綜合控制技術。,2.18.3 項目績效報告過程（續(xù)） 輸入、工具和技術、輸出,輸入,輸出,工具和技術,1 項目計劃 2 工作成果 3 項目記錄,1 績效審核 2 偏差分析

43、3 趨勢分析 4 贏得值分析,1 績效報告 2 變更要求,2.18.4 項目信息管理收尾過程 （1）項目檔案的收集、整理、入庫，應建立程序 和作業(yè) 指導文件。 （2）把經驗總結作為項目信息管理收尾的重要內 容，并形 成文件歸檔。作為修改工作手冊 的依據(jù)。 （3）信息管理收尾應納入項目管理程序，未完成 上述（1）、（2）項工作項目部不能解散。,2.18.4 項目信息管理收尾過程（續(xù)） 輸入、工具和技術、輸出,輸入,輸出,工具和技術,1 績效測量文件 2 項目產品有關 文件 3 其他項目記錄,1 同項目績效 報告采用的 技術和方法,1 項目檔案 2 正式接收 3 經驗總結,2.19 項目風險管理

44、項目風險管理的目標： 把正面事件的概率和影響擴到最大； 把負面事件的概率和影響縮到最小。 項目風險管理的內容： 2.19.1 項目風險管理計劃編制 2.19.2 項目風險識別 2.19.3 項目風險定性分析 2.19.4 項目風險定量分析 2.19.5 項目風險應對計劃編制 2.19.6 項目風險監(jiān)控,2.19.1 項目風險管理計劃編制過程 （1）項目風險管理計劃描述工程總承包全過程如何 管理風險。 （2）工程總承包項目風險通常在報價階段開始識別 和分析，為報價策略和確定未可預見費提供依 據(jù)。 （3）風險是指不確定因素，包括威脅和機會。例如 進度可能因氣候異常而拖期，這是一種威脅； 費用可能因

45、為市場材料價格降低而節(jié)省，這是 一種機會。 （4）工程公司承擔風險與所冒風險的回報應相平衡。 （5）FIDIC合同條件的原則是讓最能控制風險的一 方承擔風險，以減少威脅和增加機會。 討論：1）目前，工程總承包項目管理中風險管理尚未被重視。 2）風險管理的職責尚未落實，大型項目應配備風險管理員。,2.19.1 項目風險管理計劃編制過程（續(xù)） 輸入、工具和技術、輸出,輸入,輸出,工具和技術,1 項目合同 2 工作分解結構 3 組織的風險 管理政策,1 風險管理計劃 編制會議,1 風險管理計劃,2.19.2 項目風險識別過程 （1）風險識別應提出風險源一覽表。 （2）工程總承包項目風險分為以下幾類：

46、 1）技術、質量、操作風險：例如技術是否 成熟/保證值是否現(xiàn)實/采用標準是否適當 等。 2）項目管理風險：例如工期是否合理/資源 是否充足/資金是否落實等。 3）外部風險：例如項目范圍變更/法律法規(guī) 變化/不可抗力等。 （3）風險識別的方法通常采用檢查表（模板）， 過去項目的經驗，開會討論等。 （4）風險識別貫穿于整個項目生命周期。,2.19.2 項目風險識別過程（續(xù)） 輸入、工具和技術、輸出,輸入,輸出,工具和技術,1 風險管理計劃 2 項目計劃 3 其他策劃過程的 輸出 4 歷史資料,1 風險審核表 2 風險分類 3 訪問,1 風險源一覽表 2 潛在的風險事件 3 風險征兆 4 其他過程的

47、輸入,2.19.3 項目風險定性分析過程 （1）定性分析指評估已識別的風險可能發(fā)生的概 率，及其對項目目標的影響后果。 （2）風險概率是指風險發(fā)生的可能性（從0到100 %）。 （3）風險影響后果是指風險一旦發(fā)生對項目目標 產生的影響。 （4）風險影響后果通常用極低，低，中，高，極 高無檔來度量。 （5）綜合風險概率和影響后果，排出風險嚴重程 度的先后次序。,2.19.3 項目風險定性分析過程（續(xù)） 輸入、工具和技術、輸出,輸入,輸出,工具和技術,1 風險管理計劃 2 已識別的風險源 3 風險影響范圍,1 風險等級評定矩陣,1 風險源排序清單 2 風險發(fā)生概率 3 對項目目標的 影響（量化）,2.19.4 項目風險定量分析過程 （1）對于高概率和對項目目標有嚴重影響的風險 需進一步作定量分析。 （2）工程總承包項目的定量分析，除確定風險發(fā) 生概率外，還應具體估計風險一旦發(fā)生需要 的金額。該金額乘以發(fā)生概率即為應列入估 算的風險預備費。 （3）通過蒙特卡洛模擬技術，可以 得出達到項目 成本目標的概率，也可以得出達到項目進