1、沃爾瑪供應(yīng)鏈描述供應(yīng)鏈管理從20世紀(jì)8O年代開始提出以來(lái)，經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展已基本成熟。供應(yīng)鏈管理已從企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)展到了企業(yè)外部，已從企業(yè)內(nèi)部信息化擴(kuò)展到企業(yè)分銷網(wǎng)絡(luò)、戰(zhàn)略合作客戶和合作伙伴之間的信息共享與協(xié)作。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)逐漸演變?yōu)楣?yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)與合作伙伴之間的合作關(guān)系日趨緊密，大家關(guān)注的重心不再是產(chǎn)業(yè)鏈上利益分配的比例，而是如何擴(kuò)大可供分配的利益，是以協(xié)同商務(wù)、相互信任和雙贏機(jī)制作為企業(yè)共同的運(yùn)作模式。所 謂供應(yīng)鏈管理，是通過(guò)運(yùn)用管理技術(shù)、信息技術(shù)和過(guò)程控制技術(shù)，達(dá)到對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈上的信息流、物流、資金流、工作流和價(jià)值流的有效規(guī)劃和控制，將客戶、供應(yīng)商、制造商、銷售商和服務(wù)商等合作伙伴連

2、成一個(gè)完整的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式，建立起一個(gè)共享的信息平臺(tái)，構(gòu)建成一個(gè)具有很強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的、協(xié)同化環(huán)境的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟。供應(yīng)鏈管理的問題集中在以生產(chǎn)和銷售同步為目的的自動(dòng)訂貨系統(tǒng)、依托精確的數(shù)據(jù)決策進(jìn)行的自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)，以及最佳物流支撐的零庫(kù)存目標(biāo)管理。在這方面，寶潔與沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈協(xié)同管理模式堪稱典范。寶潔-沃爾瑪模式的形成如果問，是哪個(gè)公司使得“供應(yīng)鏈”這個(gè)詞家喻戶曉，那就是沃爾瑪和寶潔。20世紀(jì)80年代，在這兩家公司開始合作之前，美國(guó)零售商和制造商分享的信息很少，雙方總是圍繞著商品價(jià)格和貨架位置爭(zhēng)奪控制權(quán)，情形就像今日中國(guó)之零供關(guān)系。而隨著寶潔與沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈協(xié)同管理模式的確立，美國(guó)零售商和供應(yīng)商的目

3、光開始轉(zhuǎn)向如何加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理以降低綜合運(yùn)營(yíng)成本，如何提高顧客的滿意度，而不再僅僅盯住渠道控制權(quán)。寶潔，全球最大的日用品制造企業(yè)；沃爾瑪，全球最大的商業(yè)零售企業(yè)。它們之間的合作并非一帆風(fēng)順。寶潔與沃爾瑪經(jīng)歷過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的“冷戰(zhàn)”。寶潔總是企圖控制沃爾瑪對(duì)其產(chǎn)品的銷售價(jià)格和銷售條件，而沃爾瑪也不甘示弱，針鋒相對(duì)，威脅要終止寶潔產(chǎn)品的銷售，或把最差的貨架留給它。當(dāng)然，雙方很快認(rèn)識(shí)到深度合作的好處。1987年，為了尋求更好的手段以保證沃爾瑪分店里“幫寶適”嬰兒紙尿褲的銷售，寶潔負(fù)責(zé)客戶服務(wù)的副總裁Ralph Drayer和沃爾瑪?shù)睦习錝am Walton終于坐到了一起。那一時(shí)刻，被業(yè)界認(rèn)為是協(xié)同商業(yè)流程革

4、命的開始?！皩殱?沃爾瑪模式”的形成其實(shí)并不復(fù)雜。最開始時(shí)，寶潔開發(fā)并給沃爾瑪安裝了一套“持續(xù)補(bǔ)貨系統(tǒng)”，具體形式是：雙方通過(guò)EDI(電子數(shù)據(jù)交換)和衛(wèi)星通訊實(shí)現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)，借助于信息系統(tǒng)，寶潔公司能迅速知曉沃爾瑪物流中心內(nèi)的紙尿褲的銷售量、庫(kù)存量、價(jià)格等數(shù)據(jù)。這樣不僅能使寶潔公司及時(shí)制定出符合市場(chǎng)需求的生產(chǎn)和研發(fā)計(jì)劃，同時(shí)也能對(duì)沃爾瑪?shù)膸?kù)存進(jìn)行單品管理，做到連續(xù)補(bǔ)貨，防止滯銷商品庫(kù)存過(guò)多，或暢銷商品斷貨。而沃爾瑪則從原來(lái)繁重的物流作業(yè)中解放出來(lái)，在通過(guò)EDI從寶潔公司獲得信息的基礎(chǔ)上，及時(shí)決策商品的貨架和進(jìn)貨數(shù)量，并由MMI(制造商管理庫(kù)存)系統(tǒng)實(shí)行自動(dòng)進(jìn)貨。沃爾瑪將物流中心或者倉(cāng)庫(kù)的管理權(quán)交給寶

5、潔公司代為實(shí)施，這樣沃爾瑪不僅不用從事具體的物流活動(dòng)，而且由于雙方不用就每筆交易的條件(如配送、價(jià)格問題)等進(jìn)行談判，大大縮短了商品從定貨、進(jìn)貨、保管、分揀到補(bǔ)貨銷售的整個(gè)業(yè)務(wù)流程的時(shí)間。具體作業(yè)流程是：沃爾瑪?shù)母鱾€(gè)店鋪都制定了一個(gè)安全庫(kù)存水平，一旦現(xiàn)有庫(kù)存低于這個(gè)水平，設(shè)在沃爾瑪?shù)挠?jì)算機(jī)就會(huì)通過(guò)通訊衛(wèi)星自動(dòng)向?qū)殱嵐镜募埬蜓澒S定貨。寶潔公司在接到定貨后，將訂購(gòu)商品配送到各店鋪，并實(shí)施在庫(kù)管理。與整個(gè)商品前置時(shí)間縮短相適應(yīng)，兩個(gè)企業(yè)之間的結(jié)算系統(tǒng)也采用了EFT(電子基金轉(zhuǎn)換)系統(tǒng)，通過(guò)這種系統(tǒng)企業(yè)之間的財(cái)務(wù)結(jié)算就不需要傳統(tǒng)的支票形式來(lái)進(jìn)行，而是通過(guò)計(jì)算機(jī)以及POS終端等電子設(shè)備來(lái)完成。供應(yīng)鏈

6、協(xié)同管理的典范在持續(xù)補(bǔ)貨的基礎(chǔ)上，寶潔又和沃爾瑪合力啟動(dòng)了CPFR協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測(cè)與補(bǔ)貨)流程。這是一個(gè)有9個(gè)步驟的流程，它從雙方共同的商業(yè)計(jì)劃開始，到市場(chǎng)推廣、銷售預(yù)測(cè)、訂單預(yù)測(cè)，再到最后對(duì)市場(chǎng)活動(dòng)的評(píng)估總結(jié)，構(gòu)成了一個(gè)可持續(xù)提高的循環(huán)。流程實(shí)施的結(jié)果是雙方的經(jīng)營(yíng)成本和庫(kù)存水平都大大降低。沃爾瑪分店中的寶潔產(chǎn)品利潤(rùn)增長(zhǎng)了48%，存貨接近于零。而寶潔在沃爾瑪?shù)匿N售收入和利潤(rùn)也增長(zhǎng)了50%以上?；谝陨铣晒Φ膰L試，寶潔和沃爾瑪接下來(lái)在信息管理系統(tǒng)、物流倉(cāng)儲(chǔ)體系、客戶關(guān)系管理、供應(yīng)鏈預(yù)測(cè)與合作體系、零售商聯(lián)系平臺(tái)以及人員培訓(xùn)等方面進(jìn)行了全面、持續(xù)、深入而有效的合作。寶潔公司甚至設(shè)置了專門的客戶業(yè)務(wù)發(fā)

7、展部，以項(xiàng)目管理的方式密切與沃爾瑪?shù)年P(guān)系，以求最大限度地降低成本、提高效率。靈活高效的物流配送使得沃爾瑪在激烈的零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中技高一籌。沃爾瑪可以保證，商品從配送中心運(yùn)到任何一家商店的時(shí)間不超過(guò)48小時(shí)，沃爾瑪?shù)姆值曦浖芷骄恢芸梢匝a(bǔ)貨兩次，而其他同業(yè)商店平均兩周才補(bǔ)一次貨。通過(guò)維持盡量少的存貨，沃爾瑪既節(jié)省了存貯空間又降低了庫(kù)存成本，最終使得沃爾瑪?shù)匿N售成本比行業(yè)平均標(biāo)準(zhǔn)低了近三個(gè)百分點(diǎn)。而更大的利益其實(shí)是軟性的。寶潔和沃爾瑪?shù)暮献饕呀?jīng)超越了單純的物流層面，它們開始共享最終顧客的信息和會(huì)員卡上的資料。寶潔可以更好地了解沃爾瑪和最終客戶的產(chǎn)品需求，從而更有效地制造產(chǎn)品?？偠灾?yīng)鏈協(xié)同管理模

8、式大大降低了整條供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)成本，提高了對(duì)顧客需求的反應(yīng)速度，更好地保持了顧客的忠誠(chéng)度，為雙方帶來(lái)了豐厚的回報(bào)。根據(jù)貝恩公司的一項(xiàng)研究，2004年寶潔514億美元的銷售額中的8%來(lái)自沃爾瑪，而沃爾瑪2560億美元銷售額中就有3.5%歸功于寶潔。寶潔與沃爾瑪創(chuàng)造了制造商與零售商緊密合作的樣板，越來(lái)越多的商家與廠商開始建立親密接觸。全美最大的倉(cāng)儲(chǔ)零售商好市多量販店、塔吉特，還有法國(guó)的家樂福都在努力朝向這一模式努力。對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示現(xiàn)今的中國(guó)流通領(lǐng)域，制造商和連鎖零售企業(yè)在合作中存在著激烈的對(duì)抗。從表象上來(lái)看，主要是源于在產(chǎn)品價(jià)格和營(yíng)銷政策上的分歧，但實(shí)際上卻是源于對(duì)渠道控制權(quán)的爭(zhēng)奪，以及由此而帶來(lái)

9、的對(duì)產(chǎn)品資源、營(yíng)銷資源和人力資源的搶奪和攫取。連鎖零售企業(yè)以壓低進(jìn)價(jià)、遲付貨款以及收取進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、節(jié)日促銷費(fèi)等方式企圖盡量占有廠家資源，并將成本轉(zhuǎn)嫁給制造商。而制造商為了避免失去主動(dòng)，不得不繼續(xù)保持原有的效率不高的自有渠道，以最大限度地維持對(duì)產(chǎn)品價(jià)格和貨物走向的控制，以期對(duì)連鎖零售企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略制衡。這樣你來(lái)我往，雙方的成本自然居高不下，贏利能力和成長(zhǎng)性均受到嚴(yán)重制約。而“寶潔-沃爾瑪模式”告訴我們，要改變這一現(xiàn)狀，制造商和零售商必須摒棄“冷戰(zhàn)思維”，應(yīng)在建立充分信任關(guān)系的基礎(chǔ)上，把對(duì)渠道資源的搶奪和攫取轉(zhuǎn)移到對(duì)供應(yīng)鏈的再造和價(jià)值的增值上來(lái)。 供應(yīng)鏈管理思想產(chǎn)生的必然性 第一,世紀(jì)之交的企業(yè)所面臨的

10、市場(chǎng)空間和形態(tài)都與以往不一樣。這種變化必然會(huì)對(duì)傳統(tǒng)管理所形成的思維方式帶來(lái)挑戰(zhàn)。同時(shí),信息社會(huì)或網(wǎng)絡(luò)社會(huì)已經(jīng)開始影響到我們的生活,這必然要帶來(lái)工作和生活方式的改變,其中最主要的就是消費(fèi)需求的變化。在短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代,量的供給不足是主要矛盾,所以企業(yè)的管理模式主要以提高效率、最大限度地從數(shù)量上滿足用戶的需求為主要特征。現(xiàn)在,隨著人們經(jīng)濟(jì)生活水平的提高,個(gè)性化需求越來(lái)越明顯,一個(gè)企業(yè)靠一種產(chǎn)品打天下的時(shí)代已不復(fù)存在,多樣化需求對(duì)企業(yè)管理的影響越來(lái)越大。誰(shuí)都知道,只生產(chǎn)一種產(chǎn)品的組織最簡(jiǎn)單,而品種的增加必然會(huì)增大管理的難度和對(duì)資源獲取的難度。企業(yè)快速滿足用戶需求的愿望往往受到資源獲取的制約。從產(chǎn)品開發(fā)轉(zhuǎn)

11、入批量化生產(chǎn)的速度,再?gòu)呐炕a(chǎn)轉(zhuǎn)向市場(chǎng)銷售的速度,都需要新的資源來(lái)支持。但是這些資源的獲取很難,尤其是知識(shí),這不是說(shuō)今天想到,明天就能夠獲得的,獲得知識(shí)需要時(shí)間,需要成本。最后,兼顧社會(huì)利益的壓力也越來(lái)越大,如環(huán)保問題、可持續(xù)發(fā)展問題等等,使企業(yè)既要考慮自己的經(jīng)濟(jì)利益,還要考慮社會(huì)利益,而有時(shí)候社會(huì)利益和企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益是不相協(xié)調(diào)的。 第二,傳統(tǒng)管理模式的主要特征及其在新環(huán)境下的不適應(yīng)性。傳統(tǒng)管理模式的主要特征可以從它的決策背景、管理制度等幾個(gè)方面來(lái)看。傳統(tǒng)管理模式是以規(guī)?；枨蠛蛥^(qū)域性的賣方市場(chǎng)為決策背景,通過(guò)規(guī)模效應(yīng)降低成本,獲得效益。在這種決策背景下,它所選擇的生產(chǎn)方式,必然是少品種、大

12、批量,采用剛性和專用的流水生產(chǎn)線,因?yàn)檫@種生產(chǎn)方式可以最大限度地提高效率,降低成本,其規(guī)?；б媸亲詈玫?。但是它的致命弱點(diǎn)是適應(yīng)品種變化的能力很差,一旦外界發(fā)生新的需求,原有的生產(chǎn)系統(tǒng)很難適應(yīng)。從組織結(jié)構(gòu)的特征來(lái)看,它是一種多級(jí)遞階控制的組織結(jié)構(gòu),管理的跨度小、層次多。管理層次的增加必然影響整個(gè)企業(yè)的響應(yīng)速度。再?gòu)墓芾硭枷牒凸芾碇贫鹊奶卣骺?主要是以一種集權(quán)式管理,以追求穩(wěn)定和控制為主。就是說(shuō),過(guò)去為了控制影響企業(yè)生產(chǎn)的這些資源,企業(yè)要么是自己投資建設(shè),要么是參資控股,目的只有一個(gè),就是要控制可能影響自己生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的資源。要最大限度地來(lái)控制這些資源,必然走向集權(quán)式,因?yàn)橹挥屑瘷?quán)式管理才能最大限

13、度地實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)資源的控制。 第三,傳統(tǒng)管理模式在新環(huán)境下顯現(xiàn)的主要弊端。傳統(tǒng)管理模式的主要弊端之一,就是 縱向一體化(Vertical Integration)管理模式。這種模式增加了企業(yè)的投資負(fù)擔(dān),因?yàn)槠髽I(yè)要想控制這些資源,通常的做法是自己籌集資金進(jìn)行建設(shè),然后自己進(jìn)行經(jīng)營(yíng)和管理。按照這種思想去經(jīng)營(yíng),肯定會(huì)增加投資負(fù)擔(dān)。除此之外,企業(yè)還要承擔(dān)喪失市場(chǎng)時(shí)機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)殡S著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇,即使你可能發(fā)現(xiàn)一個(gè)新的市場(chǎng)機(jī)會(huì),但是由于企業(yè)要自己投資進(jìn)行擴(kuò)建或改建,而這都需要時(shí)間(如基本建設(shè)周期),這段時(shí)間很可能就是企業(yè)喪失市場(chǎng)時(shí)機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)期?？v向一體化模式還迫使企業(yè)去從事自己并不擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)活動(dòng)。這就是說(shuō)

14、,如果一個(gè)企業(yè)把核心業(yè)務(wù)和非核心業(yè)務(wù)都抓在自己手里,就不得不從事那些自己并不擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)。例如,美國(guó)福特汽車制造廠擁有一個(gè)牧場(chǎng),為它的汽車坐墊提供原料; 美國(guó)的一個(gè)報(bào)業(yè)大王擁有一片森林,專為生產(chǎn)新聞?dòng)眉執(zhí)峁┠静?。這樣一來(lái),汽車制造商要經(jīng)營(yíng)牧場(chǎng),報(bào)業(yè)大王要經(jīng)營(yíng)林場(chǎng),必須從事自己并不擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)。不僅如此,還要在每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域都直接面臨眾多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?？v向一體化模式還有一個(gè)弊端,就是增大了企業(yè)的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn),因?yàn)榘凑者@種模式經(jīng)營(yíng),一旦企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品被市場(chǎng)淘汰,為它配套的輔助性的上游企業(yè)也都跟著倒閉。因?yàn)樗鼈兪菫樯嫌纹髽I(yè)配置的,沒有社會(huì)上專業(yè)廠的產(chǎn)品有競(jìng)爭(zhēng)力和生存力。 由以上分析可以看出,面對(duì)著瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng),

15、傳統(tǒng)的管理模式顯然是適應(yīng)不了的。于是也就自然產(chǎn)生了對(duì)傳統(tǒng)管理模式進(jìn)行改革或者改造的客觀需求。對(duì)于如何進(jìn)行這種改革,目前有很多思想,供應(yīng)鏈管理只是眾多新思想中的一個(gè)代表。 供應(yīng)鏈管理的基本思想就是橫向一體化(Horizontal Integration),即把原來(lái)由企業(yè)自己生產(chǎn)的零部件外包出去,充分利用外部資源,跟這些企業(yè)成了一種水平關(guān)系,人們形象地稱其為橫向一體化。供應(yīng)鏈管理跟我們通常所講的一個(gè)組織內(nèi)部的管理是不一樣的。組織內(nèi)部的管理體現(xiàn)為一種權(quán)力關(guān)系,即上級(jí)可以指揮下級(jí)。而供應(yīng)鏈?zhǔn)蔷哂歇?dú)立法人地位企業(yè)的合作鏈,企業(yè)無(wú)論大小都是平等的,因此供應(yīng)鏈管理主要體現(xiàn)為如何加強(qiáng)合作、加強(qiáng)對(duì)資源協(xié)調(diào)運(yùn)作和管理水平。 典型的供應(yīng)鏈上有一個(gè)起核心作用的企業(yè)。核心企業(yè)是供應(yīng)鏈上信息流和物流的協(xié)調(diào)中心。它的下游端是從銷售商一直到用戶,上游端是供應(yīng)商和供應(yīng)商的供應(yīng)商。它獲得下游的需求信息,經(jīng)過(guò)組合處理后再傳向上游企業(yè)(供應(yīng)商),這是一個(gè)中心。第二個(gè)是物流協(xié)調(diào)中心。零部件供應(yīng)商將各種零部件傳遞過(guò)來(lái),經(jīng)過(guò)核心企業(yè)的裝配或者其他形式的處理,再經(jīng)由下游企業(yè)傳遞到用戶。顯然,信息流和物流必須有機(jī)地協(xié)調(diào)運(yùn)作,才能使供應(yīng)鏈真正獲得競(jìng)爭(zhēng)力。否則,供應(yīng)鏈管理的整體效益就實(shí)現(xiàn)不了。 實(shí)踐