1、1,管理學(xué)教程Management Science,胡 霞 中國(guó)礦業(yè)大學(xué)管理學(xué)院,2,第八章,Chapter 8 行 動(dòng) 計(jì) 劃 School of Management CUMT,3,第八章 組織設(shè)計(jì),第一節(jié) 組織設(shè)計(jì)的目標(biāo)與原則 第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)基本形式 第四節(jié) 組織職務(wù)設(shè)計(jì) 第五節(jié) 組織設(shè)計(jì)與權(quán)力配置,4,組 織 設(shè) 計(jì),本章學(xué)習(xí)目的和要求 理解與掌握組織設(shè)計(jì)的基本理論，管理幅度與管理層次的關(guān)系，組織設(shè)計(jì)的任務(wù)、依據(jù)與原則，組織設(shè)計(jì)的方法，組織結(jié)構(gòu)的基本類型。 本章學(xué)習(xí)重點(diǎn) 組織設(shè)計(jì)的任務(wù)、依據(jù)與原則，組織設(shè)計(jì)的方法，組織結(jié)構(gòu)的基本類型。,5,若拿走我的財(cái)產(chǎn)-但留給

2、我這個(gè)組織，五年之內(nèi)，我就能卷土重來(lái)！ -小阿爾弗萊德.P.斯隆,6,艾爾弗雷德斯隆（A.P.Sloan,1875-1966）,領(lǐng)導(dǎo)通用汽車(chē)公司超過(guò)42年，他締造了通用汽車(chē)王國(guó)，更開(kāi)創(chuàng)了現(xiàn)代管理實(shí)踐的先河。 在斯隆所建立的管理體制下，下屬各分公司的經(jīng)營(yíng)積極性被充分地調(diào)動(dòng)了起來(lái)，汽車(chē)產(chǎn)量逐年上升，自1928年超過(guò)“福特”之后，一直穩(wěn)居世界首位，其車(chē)內(nèi)市場(chǎng)占有率由1921年的12%增加到1941年的44%。在“通用”所取得的這一連串成就之中，斯隆所做出的創(chuàng)造性貢獻(xiàn)是令后人驚嘆的?！巴ㄓ谩睂?duì)這位奇才也給予了充分的尊重，自他1923年接任總經(jīng)理以來(lái)，一直到他1966年以91歲高齡離開(kāi)人世，始終擔(dān)任著“

3、通用”的總經(jīng)理、董事長(zhǎng)、名譽(yù)長(zhǎng)等職。,7,從1920年開(kāi)始40年中，斯隆為通用汽車(chē)重建了組織結(jié)構(gòu)，一個(gè)龐大、復(fù)雜的組織架構(gòu)。,8,若拿走我的財(cái)產(chǎn)-但留給我這個(gè)組織，五年之內(nèi)，我就能卷土重來(lái)！ -小阿爾弗萊德.P.斯隆,9,第一節(jié),組織設(shè)計(jì)的目標(biāo)與原則,10,1、定義 人們?yōu)榱艘欢繕?biāo)的實(shí)現(xiàn)而進(jìn)行合理的組織和協(xié)調(diào)，并具有一定邊界的社會(huì)實(shí)體。 根據(jù)一定的目的，按照正式的程序建立的一種權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)。,一、“組織”的含義,11,組織誕生,公司雇用一位員工，此員 工和公司共同分擔(dān)業(yè)務(wù)。,組織乃是 2人以上為達(dá)共 同目的所成立的分工合作的集體。,老板 從業(yè)員,2、組織的實(shí)例企業(yè),12,企業(yè)經(jīng)營(yíng)的意義,企業(yè)的運(yùn)

4、作與發(fā)展,金錢(qián)、人 基礎(chǔ)資源,技術(shù)專業(yè)知識(shí),*具高度技術(shù)的研 究員與熟練的現(xiàn) 場(chǎng)從業(yè)人員。 *高性能的機(jī)器設(shè) 備與作業(yè)流程。,*將(外部)資源與 顧客的需求相結(jié) 合以轉(zhuǎn)換新價(jià)值 形態(tài)。,*企業(yè)因顧客 購(gòu)買(mǎi)取 得該價(jià)值上 的報(bào)酬。,外部 基礎(chǔ)資源 人、物、金錢(qián),創(chuàng)造被顧客所認(rèn)同的新價(jià)值,企業(yè)經(jīng)營(yíng),顧客需求,顧客,13,經(jīng)營(yíng)組織的發(fā)展 組織的誕生分工化專門(mén)化部門(mén)化階層化,公司之事業(yè)員工之規(guī)模逐漸擴(kuò)大,圖 企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織的發(fā)展架構(gòu),組織設(shè)計(jì)的出現(xiàn),14,1、定義 對(duì)一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)進(jìn)行規(guī)劃、構(gòu)建、創(chuàng)新和變革，以便從組織上確保組織愿景目標(biāo)和工作計(jì)劃的有效實(shí)現(xiàn)。 2、目標(biāo) 使組織的運(yùn)作更有效率。,二、組織設(shè)

5、計(jì),15,【例】方達(dá)公司為什么運(yùn)轉(zhuǎn)不順利？,方達(dá)公司是上海一家中型企業(yè)，主要業(yè)務(wù)是為企業(yè)用戶設(shè)計(jì)和制作商品目錄手冊(cè)。公司在浦東區(qū)和市區(qū)內(nèi)各設(shè)一個(gè)業(yè)務(wù)中心。 A中心設(shè)采購(gòu)部和目錄部。采購(gòu)部：接受用戶的定單，選擇定購(gòu)所需材料；目錄部：設(shè)計(jì)用戶定制的商品目錄。方達(dá)公司要求每個(gè)采購(gòu)員獨(dú)立開(kāi)展工作，目錄部設(shè)計(jì)人員須服從采購(gòu)員要求。 方達(dá)公司的總部和B中心都設(shè)在市區(qū)。B中心：商品目錄的制作。 張強(qiáng)：業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)主管，經(jīng)常聽(tīng)到設(shè)計(jì)人員抱怨自己受到約束過(guò)大，無(wú)法實(shí)現(xiàn)藝術(shù)上創(chuàng)新與完美。在聽(tīng)取有關(guān)人員建議后，根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展需要，決定在B中心成立一個(gè)市場(chǎng)部(分析市場(chǎng)需求和挖掘市場(chǎng)潛力，并向采購(gòu)員提出建議)。但成立后不

6、久，各種不同意見(jiàn)：采購(gòu)員和設(shè)計(jì)員強(qiáng)烈反映，市場(chǎng)部不但多余，干涉了他們工作；市場(chǎng)部人員，采購(gòu)員和設(shè)計(jì)員太過(guò)墨守成規(guī)、缺乏遠(yuǎn)見(jiàn)。 張強(qiáng)作為公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)主管，雖然做了大量的說(shuō)服工作并先后調(diào)換了有關(guān)人員，但效果仍不理想。,16,1.是設(shè)立市場(chǎng)部的決策錯(cuò)了嗎?還是采購(gòu)員和設(shè)計(jì)員之間的私怨需要解決?抑或是各職能部門(mén)之間的溝通沒(méi)有建立起有效的渠道? 2.方達(dá)公司有沒(méi)有必要單獨(dú)成立一個(gè)負(fù)責(zé)市場(chǎng)研究的機(jī)構(gòu)?如有必要，應(yīng)該怎么設(shè)置?如果沒(méi)必要，是否應(yīng)該由什么人員或部門(mén)來(lái)承擔(dān)起這方面的責(zé)任?對(duì)方達(dá)公司中的各業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)部門(mén)，應(yīng)該如何界定其職責(zé)權(quán)限? 3.方達(dá)公司實(shí)質(zhì)上是職能型結(jié)構(gòu)還是地區(qū)事業(yè)部結(jié)構(gòu)? 這些問(wèn)題的回答與

7、管理的組織設(shè)計(jì)密切相關(guān)。,17,三、組織設(shè)計(jì)的目標(biāo)及其影響因素,1、戰(zhàn)略 2、環(huán)境 3、技術(shù) 4、規(guī)模 5、所處發(fā)展階段,18,1、戰(zhàn)略,一個(gè)組織的戰(zhàn)略就是它的總目標(biāo)，它涉及到一定時(shí)期內(nèi)組織的全局方針、主要政策與任務(wù)的運(yùn)籌謀劃，它決定著本組織在一定時(shí)期內(nèi)的活動(dòng)方向和水平，它是制定策略和計(jì)劃的準(zhǔn)繩。,19,戰(zhàn)略：源于軍事術(shù)語(yǔ)。本意是通過(guò)搜尋戰(zhàn)爭(zhēng)中敵我雙方在軍事、政治、經(jīng)濟(jì)、地理等各方面的情報(bào)，將之加以分析、研究，從而對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)全局及各個(gè)局部的關(guān)系做出系統(tǒng)、科學(xué)的判斷，以此而對(duì)整個(gè)戰(zhàn)爭(zhēng)及其各個(gè)階段軍事力量的準(zhǔn)備和運(yùn)用做出正確的部署。 所謂企業(yè)戰(zhàn)略，是組織為了達(dá)到較長(zhǎng)時(shí)期的總目標(biāo)，通過(guò)對(duì)內(nèi)外部環(huán)境分析而

8、做出的行動(dòng)方針和和資源使用方向的總體性謀劃和對(duì)策。,20,“對(duì)沒(méi)有戰(zhàn)略的企業(yè)來(lái)說(shuō)，就像是在險(xiǎn)惡的氣候中飛行的飛機(jī)，始終在氣流中顛簸，在暴雨中穿行，最后很可能迷失方向。即使飛機(jī)不墜毀，也不無(wú)耗盡燃料之虞。如果對(duì)于將來(lái)沒(méi)有一個(gè)長(zhǎng)期的明確的方向，對(duì)本企業(yè)的未來(lái)形勢(shì)沒(méi)有一個(gè)實(shí)在的指導(dǎo)方針，不管企業(yè)的規(guī)模多大、地位多穩(wěn)定，都將在新的革命性的技術(shù)和經(jīng)濟(jì)的大變革中失去其生存條件?！?21,凱燦公司,22,戰(zhàn)略選擇企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略比較,密集型戰(zhàn)略 優(yōu)點(diǎn)：易形成“專”、“精”優(yōu)勢(shì)；需追加的資源少；管理相對(duì)容易；經(jīng)營(yíng)效果易評(píng)價(jià) 缺點(diǎn)：市場(chǎng)變化時(shí)易受沖擊 一體化戰(zhàn)略 優(yōu)點(diǎn)：減少交易成本；增加生產(chǎn)保障 缺點(diǎn)：管理復(fù)雜 多

9、元化戰(zhàn)略 優(yōu)點(diǎn)：分散風(fēng)險(xiǎn)；提高能力 缺點(diǎn)：資源分散；不易管理,23,戰(zhàn)略選擇不同，在兩個(gè)層次上影響組織結(jié)構(gòu)： 不同的戰(zhàn)略要求不同的職務(wù)活動(dòng)，從而影響管理職務(wù)的設(shè)計(jì)； 戰(zhàn)略重點(diǎn)的改變會(huì)引起組織的工作重點(diǎn)、各部門(mén)與職務(wù)在組織中重要程度的改變。,24,戰(zhàn)略影響組織結(jié)構(gòu)的觀點(diǎn),25,2、環(huán)境 (1)對(duì)職務(wù)和部門(mén)設(shè)計(jì)的影響 社會(huì)分工方式的不同決定了組織內(nèi)部工作內(nèi)容、所需完成的任務(wù)、所需設(shè)立的職務(wù)和部門(mén)不一樣。 (2)對(duì)各部門(mén)關(guān)系的影響 環(huán)境不同，使組織中各項(xiàng)工作完成的難易程度以及對(duì)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的影響程度亦不相同。,26,外部環(huán)境是否穩(wěn)定，對(duì)組織結(jié)構(gòu)的要求也是不一樣的。穩(wěn)定環(huán)境中的經(jīng)營(yíng)，要求設(shè)計(jì)出被稱為“

10、機(jī)械式管理系統(tǒng)”的穩(wěn)固結(jié)構(gòu)；多變的環(huán)境則要求組織結(jié)構(gòu)靈活的“有機(jī)式管理系統(tǒng)”。,27,3、技術(shù) 英國(guó)著名女管理學(xué)家瓊伍德沃德，她與同事們對(duì)100多家企業(yè)進(jìn)行調(diào)查發(fā)現(xiàn)： 單件小批量生產(chǎn)的企業(yè)管理層次少，控制幅度窄，專業(yè)化程度也低，命令鏈不明確，采用參與式管理，分權(quán)程度高； 大批量生產(chǎn)的企業(yè)管理層次較多，控制幅度較寬，專業(yè)化程度高，命令鏈比較明確，采用集權(quán)化管理，主要采用機(jī)械式的組織結(jié)構(gòu)； 自動(dòng)化程度較高的企業(yè)管理層次多，控制幅度窄，命令鏈較長(zhǎng)，采用集權(quán)化管理，主要采用較靈活的組織結(jié)構(gòu)。,28,瓊伍德沃德有關(guān)技術(shù)、結(jié)構(gòu)的發(fā)現(xiàn),29,總的說(shuō)來(lái)，技術(shù)尤其是信息技術(shù)對(duì)組織的影響，主要表現(xiàn)在： 1.在組織

11、結(jié)構(gòu)方面，由非信息化組織向信息化組織轉(zhuǎn)化； 2.在組織性質(zhì)方面，由單一的實(shí)體組織轉(zhuǎn)型為實(shí)體組織與虛擬組織的共存。,30,4、組織規(guī)模 美國(guó)的彼得布勞和他的同事們對(duì)110家美國(guó)的制造公司進(jìn)行研究表明： 組織規(guī)模越大，工作就越專業(yè)化； 組織規(guī)模越大，標(biāo)準(zhǔn)操作化程度和制度就越健全； 組織規(guī)模越大，組織的部門(mén)、管理的跨度和組織的層次都隨之增加，分權(quán)的程度就越高。 因此，組織設(shè)計(jì)應(yīng)該考慮組織規(guī)模的大小，并隨著組織規(guī)模的發(fā)展而不斷地調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的形式。,31,5、組織所處的發(fā)展階段 組織的規(guī)模往往與組織的發(fā)展階段相聯(lián)系。伴隨著組織的發(fā)展，組織活動(dòng)的內(nèi)容會(huì)日趨復(fù)雜，人數(shù)會(huì)逐漸增多，活動(dòng)的規(guī)模會(huì)越來(lái)越大，組織

12、的結(jié)構(gòu)也隨之而經(jīng)常調(diào)整。 美國(guó)學(xué)者J.Thomas Cannon提出了組織發(fā)展五階段的理論，認(rèn)為組織的發(fā)展過(guò)程中要經(jīng)歷“創(chuàng)業(yè)”、“職能發(fā)展”、“分權(quán)”、“參謀激增”和“再集權(quán)階段”，指出發(fā)展的階段不同，要求有與之相適應(yīng)的不同的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。,32,1、目標(biāo)一致原則 2、管理幅度原則 3、命令統(tǒng)一原則 4、權(quán)責(zé)對(duì)等的原則 5、因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則,四、組織設(shè)計(jì)的原則,33,3、命令統(tǒng)一原則 “命令統(tǒng)一”或“統(tǒng)一指揮”原則，指的是組織中任何成員只能接受一個(gè)上司的領(lǐng)導(dǎo)。 統(tǒng)一命令是組織工作的一條重要原則，甚至是一項(xiàng)基本原則。組織內(nèi)部的分工越細(xì)、越深入，統(tǒng)一命令原則對(duì)于保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的作用

13、越重要。只有實(shí)行這條原則，才能防止政出多門(mén)，遇事相互扯皮、推諉，才能保證有效地統(tǒng)一和協(xié)調(diào)各方面的力量、各單位的活動(dòng)。 組織設(shè)計(jì)中應(yīng)注意避免的、組織工作中存在的“多頭領(lǐng)導(dǎo)”現(xiàn)象。,34,4、權(quán)責(zé)對(duì)等的原則 為了保證“事事有人做”、“事事都能正確地被做”，則不僅要明確各個(gè)部門(mén)的任務(wù)和責(zé)任，而且在組織設(shè)計(jì)中，要規(guī)定相應(yīng)的取得和使用必需的人力、物力、財(cái)力以及信息等工作條件的權(quán)力。 對(duì)等的權(quán)責(zé)也意味著賦予某個(gè)部門(mén)或崗位的權(quán)力不能超過(guò)其應(yīng)負(fù)的職責(zé)。,35,5、因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則 因事設(shè)職是使目標(biāo)活動(dòng)的每項(xiàng)內(nèi)容都落實(shí)到具體的崗位和部門(mén)，使“事事有人做”，而 非“人人有事做”。要求因事設(shè)職，因職用

14、人。 同時(shí)，在組織設(shè)計(jì)過(guò)程中，必須重視人的因素： 保證“有能力的人有機(jī)會(huì)做他們真正勝任的工作”； 考慮到組織內(nèi)外現(xiàn)有人力資源的特點(diǎn)； 有利于人的能力的提高，有利于人的發(fā)展。,36,第二節(jié),組 織 結(jié) 構(gòu) 設(shè) 計(jì),37,組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)該明確誰(shuí)去做什么，誰(shuí)要對(duì)什么結(jié)果負(fù)責(zé)，并且消除由于分工含糊不清造成的執(zhí)行中的障礙，還要提供能反映和支持企業(yè)目標(biāo)的決策和溝通網(wǎng)絡(luò)。 為了使人們能為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而有效地工作，就必須設(shè)計(jì)和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)，這就是組織管理職能的目的。 哈羅德孔茨（Harold Koontz）,38,第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),一、管理幅度 1、管理幅度概念 2、管理幅度的實(shí)踐 3、影響管理幅度的因

15、素 二、管理層次 1、高聳（錐）形結(jié)構(gòu) 2、扁平型結(jié)構(gòu),39,組織的最高主管因受到時(shí)間和精力的限制，需委托一定數(shù)量的人分擔(dān)其管理工作。 任何主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)量總是有限的。這個(gè)有限的直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量被稱做管理幅度。,一、管理幅度,1、管理幅度,40,2、管理幅度的實(shí)踐,20世紀(jì)初期，美國(guó)將軍伊恩漢密爾頓(Ian Hamilton)根據(jù)他作為一個(gè)軍官的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)了對(duì)管理幅度大小的認(rèn)識(shí)。 “一般人的頭腦在管理36個(gè)人時(shí)將能處于最佳的工作狀態(tài)。一個(gè)軍士在僅僅指揮3個(gè)士兵時(shí)并不十分忙碌，一個(gè)陸軍中將難以指揮6個(gè)師長(zhǎng)的活動(dòng)。伊恩漢密爾頓最后建議，越接近于整個(gè)組織的最高領(lǐng)導(dǎo)人，他的管理幅

16、度越接近6個(gè)人越好?！?41,亨利法約爾指出，合適的管理幅度應(yīng)該是最高經(jīng)理管理45名部門(mén)經(jīng)理，部門(mén)經(jīng)理管理23名管理人員，管理人員管理24名工長(zhǎng)，工長(zhǎng)管理2530名工人。 英國(guó)有名的管理顧問(wèn)厄威克(Lyndall F. Urwick)上校提出了他觀察到的心理現(xiàn)象：一個(gè)人的“注意力跨度”能夠同時(shí)給予注意的事項(xiàng)的數(shù)目是有限的，并以此為依據(jù)討論管理幅度的大小?！皼](méi)有一個(gè)管理者能夠直接管理超過(guò)5個(gè)或者至多6個(gè)工作緊密相關(guān)的下屬的工作?！?42,美國(guó)管理學(xué)會(huì)的研究報(bào)告(1952年)介紹了當(dāng)時(shí)在141家“公認(rèn)的具有良好組織實(shí)踐”的公司調(diào)查結(jié)果，該項(xiàng)調(diào)查的主題是這些公司中的總經(jīng)理的管理幅度實(shí)踐情況，結(jié)果發(fā)現(xiàn)

17、總經(jīng)理的管理幅度為124人不等。 由于同樣的理由，最高主管的委托人也需將受托擔(dān)任的部分管理工作再委托給另一些人來(lái)協(xié)助進(jìn)行，并依此類推下去，直至受托人直接安排和協(xié)調(diào)組織成員的具體業(yè)務(wù)活動(dòng)，由此形成組織中最高主管到具體工作人員之間的不同管理層次。,43,3、影響管理幅度的因素,任何組織都需要解決主管人員直接指揮與監(jiān)督的下屬數(shù)量問(wèn)題，但在同樣獲得成功的組織中，每位主管直接管理的下屬數(shù)量卻往往是不同的。 美國(guó)管理協(xié)會(huì)在對(duì)100家大公司的調(diào)查中，向總經(jīng)理匯報(bào)工作的高級(jí)管理人員的人數(shù)從1人到24人不等，平均是9人，而在41家小公司中，25個(gè)總經(jīng)理有7個(gè)以上的直接下屬，最普遍的人數(shù)是8人。,44,有效的管理

18、幅度受到諸多因素影響，主要有管理者和被管理者的： 工作內(nèi)容 工作能力 工作環(huán)境與工作條件。,45,表：管理幅度的影響因素及其影響情況,46,摩西的岳父喬叟看到摩西從早到晚整天坐在那里，以色列人在他面前排起了長(zhǎng)隊(duì)，耐心地等著見(jiàn)他，表達(dá)自己的愿望和傾訴心中的不滿。 喬叟對(duì)摩西說(shuō)：“你這樣做不太好。你和那些等著見(jiàn)你的人都受不了，你們會(huì)累壞的。你不應(yīng)該自己一個(gè)人做這件事。”然后喬叟建議摩西在每1000人中選出一位代表，再在其中每100人選出一位代表，每50人及每10人選出一位代表。重大事項(xiàng)仍然由摩西自己來(lái)決定，但瑣碎的事情就由那些選出的代表來(lái)作出裁決。 摩西接受了建議。從那之后，他帶領(lǐng)以色列人向迦南進(jìn)

19、發(fā)的任務(wù)就輕松了許多。 （資料來(lái)源：圣經(jīng)舊約第二章“出埃及記”，這被稱之為第一次有文獻(xiàn)記載的管理層級(jí)制度。）,二、管理層次,47,管理層次受到組織規(guī)模和管理幅度的影響。 這與組織規(guī)模成正比：組織規(guī)模越大，包括的成員越多，則層次越多。 在組織規(guī)模已定的條件下，這與管理幅度成反比：主管直接控制的下屬越多，管理層次越少；相反，管理幅度越少，則管理層次增加。,二、管理層次,48,1、高聳（錐）形結(jié)構(gòu),錐形結(jié)構(gòu)是管理幅度小，管理層次較多的高、尖、細(xì)的金字塔形態(tài)。 其優(yōu)點(diǎn)與局限性正好與扁平結(jié)構(gòu)相反。,49,較小管理幅度可以使每位主管進(jìn)行嚴(yán)密的監(jiān)督和控制； 相鄰上、下級(jí)之間聯(lián)絡(luò)迅速； 過(guò)多的管理層次，不僅影

20、響了信息從基層傳遞到高層的速度，使信息在傳遞過(guò)程中失真； 過(guò)多的管理層次，可能影響各主管積極性的發(fā)揮； 過(guò)多的管理層次也往往容易使計(jì)劃的控制工作復(fù)雜化； 管理層次多，管理費(fèi)用高。,50,2、扁平型結(jié)構(gòu),扁平結(jié)構(gòu)是指組織規(guī)模已定、管理幅度較大、管理層次較少的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。 優(yōu)點(diǎn)： 由于層次少，信息的傳遞速度快，失真的可能性也較小，有利于組織內(nèi)信息溝通傳遞，提高組織效率； 有利于分權(quán)與授權(quán)； 管理層次少，管理人員也少，可以節(jié)約管理費(fèi)用； 有利于下屬主動(dòng)性和首創(chuàng)精神的發(fā)揮。,51,局限性： 過(guò)大的管理幅度使得主管人員不能對(duì)每位下屬進(jìn)行充分、有效的指導(dǎo)和監(jiān)督，負(fù)擔(dān)較重； 某些事情有失控的危險(xiǎn)； 要

21、求管理人員有較高的素質(zhì)。,52,實(shí)例 20世紀(jì)80年代初，美國(guó)通用電器公司有100多個(gè)副主席，500多個(gè)高級(jí)管理人員，大約2500個(gè)管理者，在最高層與一線的生產(chǎn)車(chē)間之間有多達(dá)12個(gè)管理層，其子公司共有60多個(gè)，使整個(gè)組織沒(méi)有足夠開(kāi)放性，思想難以流動(dòng)。,53,通過(guò)組織扁平化設(shè)計(jì)，通用電氣逐漸將60多個(gè)子公司精簡(jiǎn)到11家相對(duì)獨(dú)立的部門(mén)公司，因此在日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)中能夠戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，成為世界500強(qiáng)之一。 “迅速地砍掉大量的中間管理層次，并裁減管理層職位，甚至連副總也難以在這場(chǎng)“扁平化的風(fēng)暴”里幸免于難，最終通用電氣從原來(lái)的12個(gè)管理層次變成了今天4到3個(gè)的管理層次” 通用電氣的確就是一個(gè)扁平化改造的

22、典范。 目前許多著名的企業(yè)集團(tuán)都把組織結(jié)構(gòu)提升到了企業(yè)的戰(zhàn)略高度。,54,第三節(jié),組織結(jié)構(gòu)基本形式,55,組織結(jié)構(gòu)： 組織系統(tǒng)中工作單位或部門(mén)與管理層次的劃分，以及它們的聯(lián)結(jié)方式。 組織結(jié)構(gòu)涉及人、職務(wù)、層次、部門(mén)、環(huán)境及溝通網(wǎng)絡(luò)等多方面內(nèi)容。,56,一、直線制 二、職能制 三、直線職能制 四、矩陣制 五、事業(yè)部制,組織結(jié)構(gòu)的基本形式,57,各職務(wù)按垂直系統(tǒng)直線排列，上級(jí)對(duì)下級(jí)直接管理。適用于產(chǎn)品單一的小型組織和現(xiàn)場(chǎng)管理。 特點(diǎn)：各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)按垂直系統(tǒng)執(zhí)行統(tǒng)一指揮。“一個(gè)人，一個(gè)頭兒”。 優(yōu)點(diǎn)：權(quán)力集中、指揮統(tǒng)一、職責(zé)清楚、聯(lián)系簡(jiǎn)捷。 缺點(diǎn)：剛性強(qiáng)；需全能管理者；部門(mén)間協(xié)調(diào)較差。,一、直線型,

23、58,直線式結(jié)構(gòu)（軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)）,廠長(zhǎng),車(chē)間主任,車(chē)間主任,車(chē)間主任,班組長(zhǎng),班組長(zhǎng),班組長(zhǎng),圖 直線式組織結(jié)構(gòu),59,除直線主管外還設(shè)職能機(jī)構(gòu)，可根據(jù)業(yè)務(wù)范圍向下級(jí)下達(dá)命令和指示。 實(shí)際中采用較少。 特點(diǎn)：按照專業(yè)分工設(shè)置相應(yīng)的職能部門(mén)，實(shí)行專業(yè)分工管理?！吧线吳l線，下面一根針” 。 優(yōu)點(diǎn)：發(fā)揮專家作用，提高管理專業(yè)化水平； 缺點(diǎn)：多頭領(lǐng)導(dǎo)；權(quán)責(zé)不易劃分。,二、職能型,60,職能式結(jié)構(gòu),圖2職能式結(jié)構(gòu),總裁,營(yíng)銷,研發(fā),生產(chǎn),財(cái)務(wù),市場(chǎng)研究,營(yíng)銷計(jì)劃,廣告,銷售管理,人事,61,表 職能式組織結(jié)構(gòu)特征描述,三、直線職能型,63,直線職能制組織結(jié)構(gòu)是直線制和職能制的混合形式。 特點(diǎn)：既保持直線

24、領(lǐng)導(dǎo)的特點(diǎn)，又發(fā)揮專業(yè)分工的優(yōu)勢(shì)，職能部門(mén)在其專業(yè)范圍內(nèi)有指導(dǎo)的權(quán)力，但沒(méi)有下達(dá)命令的權(quán)力。 優(yōu)點(diǎn)：既發(fā)揮直線領(lǐng)導(dǎo)的作用，又發(fā)揮專業(yè)分工的優(yōu)勢(shì)；減輕了直線管理人員的工作負(fù)擔(dān)，有利于從日常瑣事中解脫出來(lái)。 這種組織結(jié)構(gòu)在實(shí)際應(yīng)用中較為普遍。,三、直線職能型,64,杜邦公司奠定了現(xiàn)代工業(yè)的多部門(mén)職能式結(jié)構(gòu)的雛形。 特點(diǎn) 計(jì)劃協(xié)調(diào)依據(jù)部門(mén)進(jìn)行，以反映各部門(mén)的資源耗費(fèi)情況 適合于外部環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定的情形 優(yōu)點(diǎn) 職能部門(mén)內(nèi)員工在價(jià)值觀和工作目標(biāo)上具有相似性 員工具有明確的職業(yè)階梯，在員工技能發(fā)展上具有連貫性 問(wèn)題 職能部門(mén)間易于產(chǎn)生交流與溝通問(wèn)題，協(xié)調(diào)與合作難度增加 整合機(jī)制可能會(huì)使管理層次過(guò)度擴(kuò)張 當(dāng)外

25、界環(huán)境不確定性和變動(dòng)性增加時(shí)，整合/協(xié)調(diào)機(jī)制會(huì)超載 本位主義（localism）,65,縱向是職能系統(tǒng)，橫向是產(chǎn)品或區(qū)域的項(xiàng)目系統(tǒng)，項(xiàng)目系統(tǒng)無(wú)固定工作人員，而隨任務(wù)進(jìn)度需要隨時(shí)抽調(diào)組合。完成工作后回原部門(mén)。 適用于創(chuàng)新任務(wù)較多，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)復(fù)雜多變或以科研開(kāi)發(fā)為主的企業(yè)。,四、矩陣結(jié)構(gòu)（Matrix Structure）,66,職能結(jié)構(gòu)專業(yè)化的優(yōu)勢(shì) 分部結(jié)構(gòu)注重結(jié)果，但會(huì)有重復(fù) 矩陣結(jié)構(gòu)能夠把職能結(jié)構(gòu)與分部結(jié)構(gòu)兩者的優(yōu)勢(shì)很好的結(jié)合起來(lái)。,67,矩陣式結(jié)構(gòu),總裁,營(yíng)銷,研發(fā),生產(chǎn),財(cái)務(wù),事業(yè)部1,事業(yè)部2,事業(yè)部3,圖 矩陣式結(jié)構(gòu),總經(jīng)理,職能部門(mén)1,職能部門(mén)2,職能部門(mén)3,項(xiàng)目小組A,項(xiàng)目小組B,

26、項(xiàng)目小組C,矩陣制組織結(jié)構(gòu),69,特點(diǎn)： （1）創(chuàng)造了雙重指揮鏈，違背古典的統(tǒng)一指揮原則 （2）矩陣中的員工有兩個(gè)上司：所屬職能部門(mén)的經(jīng)理和所工作的產(chǎn)品或項(xiàng)目小組的經(jīng)理； （3）兩位經(jīng)理共同享有職權(quán)； 項(xiàng)目經(jīng)理：向小組成員行使有關(guān)項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成的權(quán)力 職能經(jīng)理：晉升、績(jī)效評(píng)定等權(quán)力,70,優(yōu)點(diǎn): 1) 把職能結(jié)構(gòu)與分部結(jié)構(gòu)兩者的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來(lái)，避免他們的不足，具有很大的彈性和適應(yīng)性。 2) 能促進(jìn)一系列復(fù)雜和獨(dú)立的項(xiàng)目取得協(xié)調(diào)。 3) 保留職能專家組合在一起帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)性。 缺點(diǎn)：雙重指揮； 需大量協(xié)調(diào)工作； 臨時(shí)觀念，穩(wěn)定性差。,71,表 矩陣式組織結(jié)構(gòu)特征描述,72,事業(yè)部型組織，以產(chǎn)生目標(biāo)和結(jié)

27、果為基準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行部門(mén)的劃分和組合。 特點(diǎn)：“集中政策，分散經(jīng)營(yíng)”，即在集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)下實(shí)行分權(quán)管理。 就是在總公司的領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品或地區(qū)或顧客分別設(shè)立若干事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部都是獨(dú)立核算單位，自負(fù)盈虧，每一個(gè)事業(yè)部就是一個(gè)責(zé)任中心，對(duì)總公司負(fù)責(zé)，在經(jīng)營(yíng)管理上擁有很大的自主權(quán)。 總公司只保留預(yù)算、人事任免和重大問(wèn)題的決策等權(quán)力，并運(yùn)用利潤(rùn)等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制。 適用于規(guī)模較大、產(chǎn)品種類多、產(chǎn)品間工藝差別大、技術(shù)較復(fù)雜和市場(chǎng)廣闊又多變的企業(yè)。,五、事業(yè)部型組織（Divisional Structure）,73,事業(yè)部制 (Strategic) Business Unit,1920年，斯隆在通用汽車(chē)公司最早

28、引入了事業(yè)部制。 特點(diǎn) 以產(chǎn)品、地區(qū)、細(xì)分市場(chǎng)或客戶為基礎(chǔ)的事業(yè)部結(jié)構(gòu) 公司總部負(fù)責(zé)事業(yè)部之間的資源分配和長(zhǎng)期戰(zhàn)略的制定 每個(gè)事業(yè)部都將制造、R&D、營(yíng)銷等多個(gè)職能整合在一起 事業(yè)部通過(guò)定位于成本中心、利潤(rùn)中心或投資中心對(duì)其業(yè)績(jī)負(fù)責(zé) 與職能式結(jié)構(gòu)相比，其分權(quán)結(jié)構(gòu)可以更好地適應(yīng)于變動(dòng)著的環(huán)境 問(wèn)題 “本位主義”與“短期行為傾向” 可能會(huì)束縛公司在創(chuàng)新資源尤其是核心能力上的合理運(yùn)用,74,從1920年開(kāi)始40年中，斯隆為通用汽車(chē)重建了組織結(jié)構(gòu)。,事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu),公司領(lǐng)導(dǎo),職能部門(mén)1,職能部門(mén)2,事業(yè)部A,事業(yè)部B,事業(yè)部C,職能部門(mén),職能部門(mén),職能部門(mén),生產(chǎn)單位,生產(chǎn)單位,生產(chǎn)單位, ,76,優(yōu)

29、點(diǎn)：高層管理者可擺脫日常事務(wù)； 提高事業(yè)部經(jīng)理責(zé)任感、積極性； 各事業(yè)部專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，提高效率和適應(yīng)性； 權(quán)責(zé)明確，經(jīng)營(yíng)績(jī)效易考核； 利于培養(yǎng)高級(jí)管理人才。 缺點(diǎn)：機(jī)構(gòu)、活動(dòng)和資源重復(fù)，增加管理成本； 本位主義思想； 需熟悉業(yè)務(wù)和具備全面管理知識(shí)的事業(yè)部經(jīng)理。,77,事業(yè)部式結(jié)構(gòu),圖 事業(yè)部式結(jié)構(gòu),總裁,產(chǎn)品 事業(yè)部門(mén)1,生產(chǎn),財(cái)務(wù),產(chǎn)品 事業(yè)部門(mén)2,研發(fā),職能部門(mén),職能部門(mén),78,表 事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)特征描述,79,組織結(jié)構(gòu)的基本類型,事業(yè)部制 復(fù)雜的外部環(huán)境,矩陣制 復(fù)雜而具有多變需求的環(huán)境,直線職能制 穩(wěn)定的外部環(huán)境,80,說(shuō) 明：,如果把產(chǎn)品事業(yè)部式結(jié)構(gòu)中的“產(chǎn)品事業(yè)部”分別換成區(qū)域、顧

30、客、產(chǎn)品工藝流程，則相應(yīng)的結(jié)構(gòu)變是區(qū)域事業(yè)部結(jié)構(gòu)、顧客事業(yè)部結(jié)構(gòu)、工藝流程事業(yè)部結(jié)構(gòu)。,81,長(zhǎng)虹海外市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)示意圖,82,四川長(zhǎng)虹公司組織機(jī)構(gòu)圖,83,微軟公司的組織結(jié)構(gòu)圖,84,組織結(jié)構(gòu)的選擇,適合任何組織所有情況的最佳組織結(jié)構(gòu)是不存在的。 部門(mén)劃分本身并不是目的，它是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)，人是組織的靈魂。 組織結(jié)構(gòu)的選擇在很大程度上受到組織環(huán)境的影響。,網(wǎng)絡(luò)型 虛擬型,85,第四節(jié),組 織 職務(wù)設(shè) 計(jì),86,組織設(shè)計(jì)的任務(wù) 組織設(shè)計(jì)的任務(wù)就是提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說(shuō)明書(shū)。 1.職務(wù)設(shè)計(jì)與分析 2.部門(mén)劃分 3.結(jié)構(gòu)的形成,案例：工作職責(zé)分歧,一個(gè)機(jī)床操作工把大量的液體灑在他機(jī)床周?chē)?/p>

31、地板上，車(chē)間主任叫操作工把灑在地板上的液體打掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是任職說(shuō)明書(shū)里并沒(méi)有包括清掃的條文。 車(chē)間主任顧不上去查任職說(shuō)明書(shū)上的原文，就找來(lái)一名服務(wù)工來(lái)做清掃工作。但服務(wù)工同樣拒絕，他的理由是任職說(shuō)明書(shū)里同樣也沒(méi)有包括這一類工作，這個(gè)工作應(yīng)由勤雜工來(lái)完成，因?yàn)榍陔s工的職責(zé)之一是作好清掃工作。,車(chē)間主任威脅服務(wù)工說(shuō)要解雇他，因?yàn)檫@種服務(wù)工是分配到車(chē)間來(lái)做雜務(wù)的臨時(shí)工。服務(wù)工勉強(qiáng)同意，但是干完以后就立即向公司投訴。 有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)看了投訴以后，審閱了這三類人員的任職說(shuō)明書(shū)：機(jī)床操作工、服務(wù)工和勤雜工。 機(jī)床操作工的任職說(shuō)明書(shū)規(guī)定：操作工有責(zé)任保持機(jī)床的清潔，使之處于可操作的狀態(tài)，但并未提及

32、清掃地板；,服務(wù)工的任職說(shuō)明書(shū)規(guī)定：服務(wù)工有責(zé)任以各種方式協(xié)助操作工，如領(lǐng)取原料和工具，隨叫隨到，即時(shí)服務(wù)，但也沒(méi)有包括清掃工作； 勤雜工的任職說(shuō)明書(shū)里確實(shí)包括了各種形式的清掃工作，但他的工作時(shí)間是從正常工人下班以后開(kāi)始。,所謂職務(wù)設(shè)計(jì)，就是將實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)必須進(jìn)行的活動(dòng)劃分成最小的有機(jī)相連部分，以形成相應(yīng)的工作崗位。 活動(dòng)劃分的基本要點(diǎn)是工作的專門(mén)化，也就是勞動(dòng)分工，即按工作性質(zhì)的不同進(jìn)行劃分。,一、職務(wù)設(shè)計(jì)的含義,實(shí)行工作專門(mén)化以后，可以將復(fù)雜的工作分解成許多較為簡(jiǎn)單的高度專業(yè)化的操作，從而對(duì)每一個(gè)操作人員所要求掌握的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)下降了，好處： 1.有利于培養(yǎng)人才和降低勞動(dòng)力成本 2.有利于操作

33、的標(biāo)準(zhǔn)化和程序化； 3.有利于提高工作流程的機(jī)械化和自動(dòng)化水平。,二、職務(wù)設(shè)計(jì)的作用,（一）工作分析 工作分析就是對(duì)組織內(nèi)完成組織目標(biāo)的所有作業(yè)活動(dòng)進(jìn)行分析、描述和記載。 （二）設(shè)定職務(wù) 對(duì)完成組織目標(biāo)的各種工作，按管理的需要，將其歸并組合一個(gè)個(gè)職務(wù)，以便尋找適當(dāng)人員擔(dān)任。 （三）規(guī)范職務(wù)內(nèi)容和運(yùn)行模式,三、職務(wù)設(shè)計(jì)的步驟,（一）職務(wù)輪換 職務(wù)輪換也叫崗位輪換，就是在不影響工作秩序的前提下，員工可以從一個(gè)工作崗位到另一個(gè)崗位，以消除工作專業(yè)化所帶來(lái)的厭煩情緒。 （二）職務(wù)擴(kuò)大化 職務(wù)擴(kuò)大化是指橫向擴(kuò)大員工的工作范圍，以使員工從事較為多樣化的工作。,四、職務(wù)設(shè)計(jì)的方法,（三）職務(wù)豐富化 職務(wù)豐富

34、化的理論依據(jù)是赫茨伯格的“雙因素理論”。 赫茨伯格認(rèn)為，當(dāng)工作中沒(méi)有保健因素或缺少保健因素時(shí)，員工就會(huì)對(duì)工作不滿，當(dāng)保健因素增加時(shí)，員工的不滿會(huì)隨之減少直至消失，但是卻不會(huì)因此產(chǎn)生激勵(lì)作用。 只要激勵(lì)因素增加時(shí)，才會(huì)提高員工對(duì)工作的積極性，并相應(yīng)提高工作效率。,（四）工作團(tuán)隊(duì) 工作團(tuán)隊(duì)的設(shè)計(jì)方法是圍繞小組來(lái)設(shè)計(jì)任務(wù)，而不是圍繞個(gè)人設(shè)計(jì)職務(wù)。 工作團(tuán)隊(duì)主要有兩個(gè)基本類型： 綜合型工作團(tuán)隊(duì) 自我管理式工作團(tuán)隊(duì),小組成員A,小組成員,小組成員,小組成員,小組主管,綜合型工作團(tuán)隊(duì),小組成員B,小組成員D,小組成員A,小組成員E,小組成員C,小組成員F,自我管理工作團(tuán)隊(duì),第五節(jié) 組織設(shè)計(jì)與權(quán)力配置,一、

35、若干基本概念 二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 三、權(quán)力的配置 四、組織設(shè)計(jì)中應(yīng)注意的問(wèn)題,組織設(shè)計(jì)與權(quán)力配置,一個(gè)組織的目標(biāo)、計(jì)劃制定出來(lái)以來(lái)，一個(gè)重要的問(wèn)題就是如何使它們變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。 為此就要求管理者能夠根據(jù)組織目標(biāo)和計(jì)劃中所提出的要求，設(shè)計(jì)出合理的、高效的、能保證計(jì)劃順利實(shí)施的組織結(jié)構(gòu)與體系，并保證各項(xiàng)工作的落實(shí)。 因此，組織目標(biāo)和計(jì)劃一經(jīng)確定，接下來(lái)的工作就是如何組織實(shí)施。,一、若干基本概念,1、組織：人們?yōu)榱艘欢繕?biāo)的實(shí)現(xiàn)而進(jìn)行合理的組織和協(xié)調(diào)，并具有一定邊界的社會(huì)實(shí)體。 組織是人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)某一特定的目的而形成的系統(tǒng)集合。 結(jié)論1：共同目標(biāo)的存在是組織存在前提 管理者必須使組員確信共同目標(biāo)的存在 并根

36、據(jù)組織的發(fā)展不斷制訂出新的目標(biāo) 結(jié)論2：沒(méi)有分工與合作的群體不是組織 只有分工和協(xié)作結(jié)合起來(lái)才能產(chǎn)生較高的集團(tuán)效率,結(jié)論3：組織要有不同層次的權(quán)力與責(zé)任制度。 只有這樣，才能保證各項(xiàng)工作的順利進(jìn)行，保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),總結(jié)：組織是人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而采用的一種手段或工具,2、組織工作確定組織特定的結(jié)構(gòu)以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程,組織管理的任務(wù) 通過(guò)設(shè)計(jì)和維持組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)和相互之間的關(guān)系，使組織中的各個(gè)部門(mén)和各個(gè)成員能為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而協(xié)調(diào)一致地工作。,組織管理主要內(nèi)容 設(shè)計(jì)包括組織內(nèi)部分工和組織內(nèi)部相互關(guān)系的組織模式； 通過(guò)充分發(fā)揮組織中每一個(gè)成員的才能獲得專業(yè)化的優(yōu)越性； 協(xié)調(diào)組織中各部分的活動(dòng)，以

37、確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。,3、組織設(shè)計(jì),組織設(shè)計(jì)：進(jìn)行專業(yè)分工和建立使各部分相互有機(jī)地協(xié)調(diào)配合的系統(tǒng)的過(guò)程 組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是建立組織結(jié)構(gòu)和明確組織內(nèi)部的相互關(guān)系 設(shè)計(jì)結(jié)果：提供組織機(jī)構(gòu)圖、部門(mén)職能說(shuō)明書(shū)、崗位結(jié)構(gòu)圖、崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū)、崗位工作標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)流程與管理標(biāo)準(zhǔn)。,組織設(shè)計(jì)的重要性,按需設(shè)崗，可避免人浮于事； 崗位的明確，有助于員工專業(yè)技能開(kāi)發(fā)和利用，并有助于明確每一個(gè)員工的任務(wù)和職責(zé)，以及對(duì)員工客觀的考核和進(jìn)行公平的獎(jiǎng)懲。,由于每一位員工都?xì)w屬于一個(gè)特定的部門(mén)，有助于培養(yǎng)員工對(duì)組織的忠誠(chéng)和員工管理； 由于規(guī)定了各部門(mén)的職能及相互間的關(guān)系，有助于組織內(nèi)部相互間的協(xié)調(diào)配合和信息溝通，有助于組織整體

38、的穩(wěn)定。,組織結(jié)構(gòu)的規(guī)范化，是科學(xué)管理的起點(diǎn)和基礎(chǔ),4、組織結(jié)構(gòu),組織結(jié)構(gòu)是指組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)框架，可用結(jié)構(gòu)圖表示。 組織結(jié)構(gòu)是維持組織存在所必須的，若無(wú)一定的結(jié)構(gòu)，組織本身也就不復(fù)存在；但僅有結(jié)構(gòu)而不擁有具有共同目標(biāo)的人也構(gòu)不成完整的組織。 組織中人與結(jié)構(gòu)的關(guān)系：組織=結(jié)構(gòu)+人 人是組織中的靈魂,5、組織關(guān)系,在一個(gè)組織中，人與人之間的關(guān)系主要表現(xiàn)為權(quán)力關(guān)系。 權(quán)力（職權(quán)）是指為了達(dá)到組織目標(biāo)而擁有的開(kāi)展活動(dòng)或指揮他人行動(dòng)的權(quán)利。 權(quán)力來(lái)自于授予，權(quán)力表明的是成員間的相互關(guān)系。,在一個(gè)組織中，有三種不同性質(zhì)的權(quán)力： 直線權(quán)力是組織中上級(jí)指揮下級(jí)的權(quán)力； 參謀權(quán)力是組織成員所擁有的向他人咨詢或建

39、議的權(quán)力； 職能權(quán)力是根據(jù)高層管理者的授權(quán)而擁有的對(duì)其他部門(mén)的人員的直接指揮權(quán)。,二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是建立組織結(jié)構(gòu)和明確組織內(nèi)部的相互關(guān)系 設(shè)計(jì)結(jié)果：提供組織機(jī)構(gòu)圖、部門(mén)職能說(shuō)明書(shū)、崗位結(jié)構(gòu)圖、崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū)、崗位工作標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)流程與管理標(biāo)準(zhǔn)。,1、組織機(jī)構(gòu)圖,組織機(jī)構(gòu)圖描述的是一個(gè)組織內(nèi)部部門(mén)的設(shè)置情況及其各部門(mén)之間的關(guān)系。與其相對(duì)應(yīng)的是部門(mén)職能說(shuō)明書(shū)。 所謂部門(mén)是指具有獨(dú)立職能的工作單元的組合。 在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)過(guò)程中，首先要根據(jù)組織目標(biāo)體系明確為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)必須開(kāi)展哪些工作，并將這些工作按方便管理的原則進(jìn)行部門(mén)化。,某公司,營(yíng) 銷 中 心,研究發(fā)展中心,綜合管理中心,客 戶

40、 服 務(wù) 部,營(yíng) 銷 管 理 部,銷售分支機(jī)構(gòu),技 術(shù) 管 理 部,技 術(shù) 開(kāi) 發(fā) 部,人 事 部,財(cái) 務(wù) 部,行 政 事 務(wù) 部,2、部門(mén)職能職能說(shuō)明書(shū),部門(mén)名稱：市場(chǎng)部上級(jí)部門(mén)：營(yíng)銷中心 下屬部門(mén)：無(wú)協(xié)作部門(mén)：銷售部、客戶服務(wù)部部門(mén)本職：市場(chǎng)信息調(diào)研、營(yíng)銷策劃、廣告宣傳和市場(chǎng)管理部門(mén)宗旨：為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理提供準(zhǔn)確的市場(chǎng)信息并為銷售部門(mén)提供促銷支持,主要職能：,根據(jù)企業(yè)整體發(fā)展規(guī)劃，提出企業(yè)長(zhǎng)短期市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略和年度銷售計(jì)劃草案，在企管部協(xié)助下擬訂企業(yè)廣告宣傳和市場(chǎng)營(yíng)銷管理制度； 負(fù)責(zé)企業(yè)產(chǎn)品廣告的整體策劃，擬定相應(yīng)的產(chǎn)品促銷和宣傳計(jì)劃并負(fù)責(zé)實(shí)施與此相關(guān)聯(lián)的廣告、促銷活動(dòng)、公司信息發(fā)布等事宜；

41、參與審議銷售部提出的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和發(fā)展計(jì)劃； 參與新市場(chǎng)開(kāi)拓方案的擬訂，配合銷售部實(shí)施新市場(chǎng)開(kāi)拓方案； 組織市場(chǎng)調(diào)研，并通過(guò)其他渠道的信息收集和分析處理，為企業(yè)提供市場(chǎng)信息及新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)信息與建議；,主要職能（續(xù)）：,負(fù)責(zé)定期進(jìn)行銷售部銷售業(yè)績(jī)統(tǒng)計(jì)與分析并及時(shí)提交各有關(guān)部門(mén)； 建立和分析客戶檔案數(shù)據(jù)庫(kù)和客戶服務(wù)數(shù)據(jù)庫(kù)等，跟蹤客戶發(fā)展，并提出相應(yīng)的產(chǎn)品改進(jìn)、客戶管理、產(chǎn)品銷售改進(jìn)建議； 指導(dǎo)與協(xié)助銷售部各地區(qū)經(jīng)理有效開(kāi)展區(qū)域營(yíng)銷活動(dòng)； 對(duì)公司整體及銷售區(qū)域營(yíng)銷狀況進(jìn)行分析和評(píng)估，并提出建議； 檢查、評(píng)價(jià)與考核銷售部門(mén)的營(yíng)銷工作； 受理與及時(shí)處理客戶反饋意見(jiàn)，并負(fù)責(zé)建立客戶意見(jiàn)公布欄，及時(shí)公布客戶意

42、見(jiàn)； 定期進(jìn)行客戶滿意情況調(diào)查和分析。與銷售部人員定期拜訪公司客戶，聯(lián)絡(luò)感情，征求意見(jiàn)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。,兼管職能： 協(xié)助銷售部催收拖欠貨款。 部門(mén)權(quán)力： 了解和查閱公司銷售業(yè)務(wù)情況的權(quán)力； 要求協(xié)作部門(mén)提供必要的生產(chǎn)、銷售信息及其他方面配合的權(quán)力； 實(shí)施企業(yè)宣傳促銷活動(dòng)的權(quán)力； 推薦廣告商及其它市場(chǎng)營(yíng)銷中介機(jī)構(gòu)的權(quán)力； 監(jiān)督檢查銷售部各地區(qū)營(yíng)銷工作開(kāi)展?fàn)顩r的權(quán)力； 了解客戶投訴情況與督促客戶投訴處理的權(quán)力； 在部門(mén)職能范圍內(nèi)按公司制度自主開(kāi)展工作的權(quán)力。,崗位設(shè)置：,經(jīng)理： 1名 市場(chǎng)督導(dǎo)員：若干名 市場(chǎng)策劃員：若干名 宣傳員：1名 內(nèi)勤：1名 主要考核指標(biāo)： 產(chǎn)品銷售收入增長(zhǎng)率 新產(chǎn)品新市場(chǎng)銷售

43、收入 客戶管理規(guī)范化程度 市場(chǎng)信息反饋數(shù)量與質(zhì)量。,3、崗位結(jié)構(gòu)圖,崗位是由一組有限的工作集合而成的。 與崗位相對(duì)應(yīng)的是責(zé)任與權(quán)力。 在設(shè)計(jì)組織權(quán)力結(jié)構(gòu)時(shí)，組織崗位圖是非常有用的，它表明了組織中的各種崗位及其崗位之間的權(quán)力關(guān)系，如圖，每一個(gè)崗位用方框表示，權(quán)力關(guān)系用直線、虛線表示。,根據(jù)組織目標(biāo)，可確定必須進(jìn)行的各項(xiàng)工作，根據(jù)各項(xiàng)工作的性質(zhì)與工作量大小，可設(shè)計(jì)出相應(yīng)的崗位，再根據(jù)各崗位工作量大小，可確定各崗位所需編制（每個(gè)崗位的人員數(shù)量）。 管理者的人數(shù)則可根據(jù)管理者的管理幅度與組織規(guī)模確定。 管理幅度是指一個(gè)管理者可有效管理的直接下屬數(shù)。受管理者的能力、下屬的素質(zhì)、下屬工作規(guī)范化程度、環(huán)境等

44、的影響。,4、崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū),市場(chǎng)部經(jīng)理 崗位名稱：市場(chǎng)部經(jīng)理 分管部門(mén)：市場(chǎng)部 崗位職級(jí)：14級(jí) 直接上級(jí)：營(yíng)銷副總經(jīng)理 直接下屬：市場(chǎng)督導(dǎo)員、市場(chǎng)策劃員、宣傳員、內(nèi)勤 本職工作：市場(chǎng)信息收集和營(yíng)銷策劃管理,直接責(zé)任：,組織擬訂企業(yè)中長(zhǎng)期市場(chǎng)營(yíng)銷策略、企業(yè)各項(xiàng)營(yíng)銷管理制度及其操作細(xì)則，并負(fù)責(zé)實(shí)施的監(jiān)督檢查； 組織企業(yè)產(chǎn)品廣告的整體策劃，負(fù)責(zé)指導(dǎo)市場(chǎng)調(diào)研、市場(chǎng)促銷計(jì)劃的制訂和審核，并負(fù)責(zé)組織實(shí)施； 參與企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃、銷售部銷售計(jì)劃和營(yíng)銷方案的審議，以及新產(chǎn)品上市前后的評(píng)估； 定期進(jìn)行重要客戶的拜訪和客戶滿意度調(diào)查； 負(fù)責(zé)組織主要市場(chǎng)的監(jiān)管與各地區(qū)銷售工作的檢查； 負(fù)責(zé)組織收集主要競(jìng)

45、爭(zhēng)對(duì)手情報(bào)及本企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上的銷售情況； 明確下屬的崗位職責(zé)，對(duì)本部門(mén)的工作進(jìn)行合理的分工，保證本部門(mén)各項(xiàng)工作的開(kāi)展和職能的履行；,指導(dǎo)、監(jiān)督和評(píng)價(jià)下屬工作，協(xié)調(diào)解決下屬工作中出現(xiàn)的問(wèn)題，處理工作中發(fā)生的緊急情況； 貫徹執(zhí)行公司各項(xiàng)管理制度，及時(shí)向上級(jí)匯報(bào)本部門(mén)工作情況，定期向上級(jí)提交市場(chǎng)分析報(bào)告； 審核本部門(mén)的經(jīng)費(fèi)開(kāi)支，有效控制本部門(mén)活動(dòng)經(jīng)費(fèi)的支出； 搞好本部門(mén)內(nèi)部人員之間的團(tuán)結(jié)，做好與公司內(nèi)其他部門(mén)間的協(xié)調(diào)工作； 完成上級(jí)下達(dá)的臨時(shí)性任務(wù)。 領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任： 對(duì)本部門(mén)主要職能的運(yùn)作效果負(fù)責(zé)； 對(duì)本部門(mén)下屬人員的工作行為負(fù)責(zé)； 對(duì)本部門(mén)所提供的信息的正確性和準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)。,主要權(quán)力：,有權(quán)根據(jù)工作

46、需要，提出本部門(mén)人員、廣告設(shè)施投放增減要求和所需資金預(yù)算； 選擇下屬和對(duì)下屬工作進(jìn)行調(diào)配、檢查、考核和獎(jiǎng)懲的權(quán)力； 要求公司其他部門(mén)對(duì)本部門(mén)工作進(jìn)行合理配合的權(quán)力； 在公司核定的范圍內(nèi)審核本部門(mén)費(fèi)用開(kāi)支的權(quán)力； 在本職工作范圍內(nèi)按公司制度自主開(kāi)展工作的權(quán)力； 選擇相關(guān)合作伙伴（廣告代理商等）的權(quán)力（在一定費(fèi)用額度內(nèi)）； 對(duì)公司產(chǎn)品銷售、市場(chǎng)開(kāi)拓、經(jīng)營(yíng)管理的建議權(quán)。,素質(zhì)要求：,經(jīng)歷：大學(xué)本科以上學(xué)歷，年齡在25歲以上，具有一年以上相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)； 品德：肯鉆研學(xué)習(xí)，有較強(qiáng)責(zé)任心，工作積極肯干、吃苦耐勞； 能力：具有較強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析能力和營(yíng)銷策劃能力，通曉市場(chǎng)調(diào)研知識(shí)，有較好的寫(xiě)作能力； 知識(shí)：具有豐富的經(jīng)濟(jì)學(xué)、市場(chǎng)學(xué)、管理學(xué)等相關(guān)知識(shí)，具有較好的行業(yè)技術(shù)背景知識(shí)，熟悉本行業(yè)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)、特點(diǎn)及發(fā)展趨勢(shì)。,5、其他,崗位工作方法：一個(gè)崗位中所包含的各項(xiàng)工作應(yīng)如何操作的方法或步驟； 崗位工作標(biāo)準(zhǔn)：每項(xiàng)工作要求做到怎樣的程度； 業(yè)務(wù)流程：組織中的各項(xiàng)業(yè)務(wù)如何進(jìn)行，在這一項(xiàng)業(yè)務(wù)中各相關(guān)崗位各自的職責(zé)是什么，相互之間的關(guān)系怎樣； 管理標(biāo)準(zhǔn)：組織如何來(lái)監(jiān)督每一項(xiàng)工作的開(kāi)展和成效，在工作進(jìn)行過(guò)程中要求遵循怎樣的規(guī)則。,三、權(quán)力的配置,在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)過(guò)程中，強(qiáng)調(diào)了任務(wù)的分派和責(zé)任的明確，同時(shí)伴隨著任務(wù)和責(zé)任的分派，進(jìn)行了權(quán)力的配置； 在一個(gè)組織的各種關(guān)系中，權(quán)力的分布或委派是至關(guān)重要