1、市場(chǎng)營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，Chapter 13，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)位置，支配型強(qiáng)優(yōu)勢(shì)型防守型虛弱型生存型，競(jìng)爭(zhēng)位置，市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者市場(chǎng)挑戰(zhàn)者市場(chǎng)追隨者市場(chǎng)補(bǔ)充者，假設(shè)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，本章主要介紹市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者擴(kuò)大、整合或延長(zhǎng)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位時(shí)應(yīng)采取什么措施？在奪取市場(chǎng)挑戰(zhàn)者、市場(chǎng)領(lǐng)先者的市場(chǎng)份額時(shí)，應(yīng)該進(jìn)行什么重要的攻擊？市場(chǎng)追隨者如何在不攻擊市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的情況下獲取利潤(rùn)？市場(chǎng)補(bǔ)充者應(yīng)該采取什么主要機(jī)會(huì)和什么戰(zhàn)略？市場(chǎng)領(lǐng)先企業(yè)，大多數(shù)行業(yè)都有公認(rèn)的市場(chǎng)領(lǐng)先企業(yè)。牙齒公司在相關(guān)產(chǎn)品市場(chǎng)上占有最大的市場(chǎng)份額。一般來(lái)說(shuō)，在價(jià)錢變化、新產(chǎn)品引進(jìn)、流通范圍和促銷強(qiáng)度方面，對(duì)其他公司起到領(lǐng)導(dǎo)作用。普通、柯達(dá)、IBM、P&G等市場(chǎng)挑戰(zhàn)者/追隨

2、者可以將業(yè)界排名第二、第三和以后的公司稱為第二或追隨者公司。在他們自己的權(quán)力范圍內(nèi)，一些公司可能相當(dāng)大。戈羅杰、福特、西玉電、百事可樂(lè)、TCL、河邊等。挑戰(zhàn)者/追隨者，第二公司可能采取兩種茄子姿勢(shì)之一：市場(chǎng)挑戰(zhàn)者攻擊市場(chǎng)領(lǐng)先者和其他競(jìng)爭(zhēng)者，為了獲得更多的市場(chǎng)份額；市場(chǎng)追隨者參與競(jìng)爭(zhēng)，但不妨礙市場(chǎng)局面。1，市場(chǎng)領(lǐng)先戰(zhàn)略，保持第一優(yōu)勢(shì)：找到擴(kuò)大總需求的方法，保護(hù)現(xiàn)有市場(chǎng)份額，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，擴(kuò)大總市場(chǎng)，新用戶有潛力在每種產(chǎn)品中吸引買家。完全不知道買方或有這種產(chǎn)品?；蛘哂捎谄鋬r(jià)錢不合理或部分性能不足而拒絕購(gòu)買新的用途市場(chǎng)，可以通過(guò)發(fā)現(xiàn)及推廣產(chǎn)品的新用途擴(kuò)大更多的使用。在說(shuō)服各種使用場(chǎng)合更多地使用、保護(hù)

3、市場(chǎng)占有率防御戰(zhàn)略、擴(kuò)大市場(chǎng)占有率、公司盲目追求市場(chǎng)占有率提高之前，應(yīng)考慮以下三個(gè)茄子因素：反托拉斯行動(dòng)的可能性，如果占支配地位的公司侵犯了更多的市場(chǎng)份額，嫉妒的競(jìng)爭(zhēng)者就是經(jīng)濟(jì)成本。公司在爭(zhēng)取高市場(chǎng)份額時(shí)，可能因?yàn)殄e(cuò)誤的營(yíng)銷組合戰(zhàn)略而無(wú)法增加利潤(rùn)。在擴(kuò)大市場(chǎng)占有率、市場(chǎng)占有率方面獲利的公司通常在3個(gè)領(lǐng)域比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手占優(yōu)勢(shì)。與新產(chǎn)品活動(dòng)相比，享受產(chǎn)品質(zhì)量營(yíng)銷成本、市場(chǎng)占有率擴(kuò)大、份額優(yōu)惠的公司總是在產(chǎn)品線中開發(fā)和添加更多的新產(chǎn)品。與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，提高產(chǎn)品質(zhì)量的公司可以獲得比質(zhì)量不變或下降的公司更大的市場(chǎng)份額。營(yíng)銷費(fèi)用增長(zhǎng)速度比市場(chǎng)增長(zhǎng)率快的公司典型地可以獲得市場(chǎng)份額。比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手降低價(jià)錢大得多的公司

4、往往與預(yù)想相反，沒(méi)有以明顯的市場(chǎng)份額獲利。最佳市場(chǎng)份額的概念，案例：寶潔公司，寶潔公司(PG)被廣泛認(rèn)為是美國(guó)最熟練消費(fèi)者包裝商品的市場(chǎng)營(yíng)銷者。參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的39個(gè)類別中，19個(gè)主要牌子，34個(gè)類別中，13個(gè)是高端品牌。它的平均市場(chǎng)占有率幾乎是25。案例：了解寶潔公司、客戶器官前景、產(chǎn)品創(chuàng)新質(zhì)量戰(zhàn)略產(chǎn)品線擴(kuò)展戰(zhàn)略牌子擴(kuò)展戰(zhàn)略多牌子戰(zhàn)略、大量廣告積極進(jìn)取的銷售團(tuán)隊(duì)促進(jìn)有效銷售促進(jìn)頑強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)制造效率和成本節(jié)約品牌管理系統(tǒng)、2、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略、戰(zhàn)略目標(biāo)決策和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手選擇攻擊戰(zhàn)略選擇特定的攻擊戰(zhàn)略、戰(zhàn)略目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手決策、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者先確定戰(zhàn)略目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。攻擊市場(chǎng)龍頭企業(yè)目前經(jīng)營(yíng)牙齒業(yè)務(wù)的不良和財(cái)政

5、困難，與自己規(guī)模類似的公司正在攻擊目前經(jīng)營(yíng)牙齒業(yè)務(wù)不良和財(cái)力橙色的地區(qū)和地區(qū)的小公司。攻擊戰(zhàn)略，正面攻擊：集中兵力正面指向?qū)Ψ降谋?。?cè)面進(jìn)攻：等待進(jìn)攻的敵軍部隊(duì)往往是最強(qiáng)的，但在它的側(cè)面和后方也必然沒(méi)有安全地帶。圍城：通過(guò)多方面的“閃電”攻擊，努力深入敵人的領(lǐng)域。迂回攻擊：最間接的攻擊戰(zhàn)略，避免直接指向敵人當(dāng)前領(lǐng)域的任何交戰(zhàn)行動(dòng)。游擊攻擊：對(duì)對(duì)方的各個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行小而間歇的攻擊，折磨對(duì)方，降低士氣，最終獲得了永久的據(jù)點(diǎn)。選擇特定的攻擊戰(zhàn)略，價(jià)錢打折戰(zhàn)略低價(jià)產(chǎn)品戰(zhàn)略名聲商品戰(zhàn)略產(chǎn)品擴(kuò)散戰(zhàn)略產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略，服務(wù)戰(zhàn)略分配創(chuàng)新戰(zhàn)略改善制造成本降低戰(zhàn)略密集廣告促銷，3，市場(chǎng)追隨者，大部分第二名公司喜歡跟隨而

6、不是挑戰(zhàn)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)先者在全面的戰(zhàn)斗中能有更好的持續(xù)性，一場(chǎng)惡戰(zhàn)能把雙方都打敗。也就是說(shuō)，在挑戰(zhàn)者攻擊前要三思。(威廉莎士比亞，溫斯頓，戰(zhàn)爭(zhēng))挑戰(zhàn)者可以發(fā)動(dòng)首發(fā)勝利的進(jìn)攻，除非牙齒產(chǎn)品的重大創(chuàng)新方式或分配突破，否則他最好跟隨領(lǐng)頭者而不是攻擊領(lǐng)先者。市場(chǎng)追隨者戰(zhàn)略，模仿者：復(fù)制領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)品和包裝，在黑市上銷售或銷售給信譽(yù)不好的經(jīng)銷商。緊跟：模仿領(lǐng)先者的產(chǎn)品、分銷、廣告等。模仿者：在某些事情上模仿領(lǐng)先者，但在包裝、廣告、價(jià)錢等方面又不同。變更者：接受領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)品，變更或改進(jìn)。第四，市場(chǎng)補(bǔ)充者，另一種市場(chǎng)跟隨方法是成為一小塊市場(chǎng)的領(lǐng)頭人或彌補(bǔ)不足。(威廉莎士比亞、溫斯頓、)中小企業(yè)經(jīng)常避免與大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，其目標(biāo)是小市場(chǎng)細(xì)分或大企業(yè)不感興趣的市場(chǎng)，但是一些大企業(yè)的業(yè)務(wù)部門也推動(dòng)戰(zhàn)略不足。市場(chǎng)保潔者戰(zhàn)略、市場(chǎng)保潔者三項(xiàng)茄子主要