1、,全面薪酬與激勵(lì)框架,薪酬類別與結(jié)構(gòu),薪酬類別與結(jié)構(gòu),項(xiàng)目激勵(lì)概述,對未按標(biāo)準(zhǔn)完成，將視情取消獎(jiǎng)勵(lì)或降低獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，對影響項(xiàng)目完成的部門或人員，除取消應(yīng)得獎(jiǎng)勵(lì)外，還應(yīng)按取消獎(jiǎng)勵(lì)或降低的金額數(shù)據(jù)承擔(dān)對應(yīng)的罰款。 對未納入本次獎(jiǎng)勵(lì)范圍的產(chǎn)品因各職能部門未履行職責(zé)導(dǎo)致出現(xiàn)各種問題，按公司的其它考核方法處理。,實(shí)施方法,薪酬類別與結(jié)構(gòu),工齡獎(jiǎng),中長期激勵(lì),從2015年始，公司現(xiàn)有工齡獎(jiǎng)支付方式改變?yōu)椋?2015年前享有的年終獎(jiǎng)保留并有效。,利潤分享：,完善的福利制度,為了積極應(yīng)對公司改革發(fā)展和經(jīng)營管理中出現(xiàn)的問題和挑戰(zhàn)，借鑒國內(nèi)外先進(jìn)的考核方法與理念，我們引入平衡計(jì)分卡（BSC）、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）

2、、 MBO（目標(biāo)管理）和360度反饋評價(jià)等先進(jìn)工作評價(jià)與考核方法，解放思想、開拓創(chuàng)新，不斷探索出符合本公司實(shí)際的全員績效激勵(lì)方法和途徑。,提升公司績效，確保經(jīng)營以及戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 客觀、公正地評價(jià)團(tuán)隊(duì)、個(gè)人的工作績效，肯定和體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)與員工的價(jià)值。 解決薪酬回報(bào)中的： 分配的平均主義、隨機(jī)化（跟著感覺走）。 促進(jìn)員工與團(tuán)隊(duì)共發(fā)展，提高員工素質(zhì)和個(gè)人績效，實(shí)現(xiàn)其個(gè)人成長（職位晉升和能力提升）。 建立一個(gè)有效的溝通平臺(tái)。,創(chuàng)建的目的與意義：,方法和途徑。,績效考核衡量價(jià)值貢獻(xiàn),首先達(dá)到：,績效激勵(lì)依價(jià)值貢獻(xiàn)進(jìn)行價(jià)值分配,遵循考核、檢查、指導(dǎo)三步走原則。,首先實(shí)現(xiàn)：目標(biāo)層層分解、考核層層落實(shí)、責(zé)任層

3、層傳遞、激勵(lì)層層連接。,工作評價(jià)與績效激勵(lì)機(jī)制,工作評價(jià)與績效管理的運(yùn)作：,三級考核：,考核頻率： 月度，滾動(dòng)到年度。,考核項(xiàng)目：,進(jìn)行“財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與發(fā)展”四個(gè)維度的重點(diǎn)考核，另加“基本職責(zé)履行”，“重大風(fēng)險(xiǎn)管理”考核的總體要求下，根據(jù)價(jià)值鏈和崗位職責(zé)、管理流程，進(jìn)行目標(biāo)層層分解，責(zé)任層層傳遞。 把全部考核指標(biāo)劃歸兩大類：財(cái)務(wù)/業(yè)務(wù)指標(biāo)，非財(cái)務(wù)/業(yè)務(wù)指標(biāo)。財(cái)務(wù)/業(yè)務(wù)指標(biāo)，在績效運(yùn)用時(shí)體現(xiàn)多勞多得的效果。,一級：公司各個(gè)一級部門的組織績效； 二級：一級部門下的各級團(tuán)隊(duì)組織； 三級：各基層團(tuán)隊(duì)下的個(gè)人。,工作評價(jià)與績效激勵(lì)機(jī)制,數(shù)據(jù)系統(tǒng)建立：,遵循三權(quán)分立原則：作業(yè)執(zhí)行/績效責(zé)任、

4、數(shù)據(jù)采集/績效統(tǒng)計(jì)、績效考核分立； 完善績效考核基礎(chǔ) ：數(shù)據(jù)采集與統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)，逐步達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化、信息化，同步推動(dòng)精細(xì)化管理。,績效申述和仲裁。,績效面談與改善：,績效運(yùn)用：,績效考核結(jié)果直接運(yùn)用薪酬上（每月/年薪資、年終獎(jiǎng)和分紅上），優(yōu)秀員工評比，人員晉升與汰換，薪資調(diào)整等方面。 在薪資中提出一定比例作為績效基數(shù)，原則是基層少，往中高層逐級增大（具體參照薪酬結(jié)構(gòu)）。 績效得分轉(zhuǎn)換為績效系數(shù)與績效基數(shù)相乘，系數(shù)依據(jù)財(cái)務(wù)/業(yè)務(wù)指標(biāo)，非財(cái)務(wù)/業(yè)務(wù)指標(biāo)分別采用百分比和等級制（等級制采用門檻和天花板制）,績效考核的實(shí)施：,管理代表主導(dǎo)，人資推行，財(cái)務(wù)全面協(xié)同作業(yè)；全員參與，主管負(fù)責(zé)。 強(qiáng)化一、二級績效考核的

5、現(xiàn)場/實(shí)況檢查：數(shù)據(jù)的收集與統(tǒng)計(jì)的完整、正確、真實(shí)性，了解數(shù)據(jù)與事件背后的故事。,績效考核結(jié)果，其績效責(zé)任人的上司(績效管理人）實(shí)施100%的面談和績效指導(dǎo)。 一級單位績效，在公司經(jīng)營會(huì)議的機(jī)制上，實(shí)施一級單位績效報(bào)告、檢討與分析機(jī)制。,工作評價(jià)與績效激勵(lì)機(jī)制,建立目標(biāo)責(zé)任書機(jī)制： 實(shí)施年度或就職上崗的績效目標(biāo)責(zé)任書簽訂機(jī)制。,目 的：,基本原則：,建立責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的，遵照管理會(huì)計(jì)核算要素，按業(yè)務(wù)單元、（研）發(fā)供產(chǎn)銷環(huán)節(jié)和組織劃分，進(jìn)行內(nèi)部核算和管理報(bào)告的自主經(jīng)營體（SBU/事業(yè)部制）。 內(nèi)部市場化管理，實(shí)施索賠、索酬與跳閘。 構(gòu)建人單合一雙贏的機(jī)制，和倒三角的組織運(yùn)作模式，實(shí)施內(nèi)部核算。

6、 繳足企業(yè)利潤、掙夠固定費(fèi)用、超利分成的激勵(lì)機(jī)制。,摒棄吃大鍋飯，耕一田三地，負(fù)天下人糧的局面。推動(dòng)內(nèi)部“事業(yè)部制利潤中心”核算，并結(jié)合績效考核與經(jīng)營成果分享制度，釋放企業(yè)內(nèi)部活力。 培育“降耗、增收，就會(huì)增加收入；浪費(fèi)、超支必定減少收入”的全員市場意識(shí)，從“干著算”到“算著干”。 各成本/利潤中心自我約束、自我管理，思想從生產(chǎn)型向經(jīng)營型轉(zhuǎn)變，進(jìn)行二次經(jīng)營，從而推動(dòng)由“粗放管理”向“精細(xì)化管理”轉(zhuǎn)變。,內(nèi)部自主經(jīng)營與核算機(jī)制,11,內(nèi)部自主經(jīng)營與核算機(jī)制,誰享用、誰占有，誰承擔(dān)。 定額（材料、人工）。 內(nèi)部市場模式。,12,激勵(lì)機(jī)制：,核算期：月、季、半年度、年度。 繳足企業(yè)利潤：繳交公司利潤 X % 。 掙夠固定費(fèi)用。 贏利分成：,SBU經(jīng)營業(yè)績，作為績效激勵(lì)的核心指標(biāo)。,內(nèi)部自主經(jīng)營與核算機(jī)制,繳足企業(yè)利潤、掙夠固定費(fèi)用、贏利分成。,按季度兌現(xiàn)。 遵循”崗位關(guān)聯(lián)、績效掛鉤“的原則。,根據(jù)工作及崗位性質(zhì)，經(jīng)營業(yè)績按60%-80%權(quán)重比體現(xiàn)。,13,激勵(lì)機(jī)制：,核算期：月、季、半年度、年度。 繳足企業(yè)利潤：繳交公司利潤 X %