1、第七章 綜合生產計劃,計劃是管理的首要職能,任何一項活動，都必須在合理的計劃下才能很好的進行。 第一節(jié) 計劃管理 第二節(jié) MTS企業(yè)年度生產計劃的制定 第三節(jié) MTO 企業(yè)年度生產計劃的制定,第一節(jié) 計劃管理,1、計劃是管理的首要職能 2、計劃的作用 計劃是組織的前提 計劃是指揮的依據 計劃是協調的工具 計劃是控制的標準,一、計劃是管理的涵義,3、計劃管理： 按照計劃來管理企業(yè)的生產經營活動叫做計劃管理。 計劃管理是一個過程包括四個階段： 編制計劃 (Plan) 執(zhí)行計劃(Do) 檢查計劃完成情況(Check) 擬訂改進措施(Act)。,第一節(jié) 計劃管理,P-D-C-A循環(huán)圖,plan,do,

2、check,Action,（一）計劃的層次 企業(yè)里有各種各樣的計劃，這些計劃一般分為三個層次： 戰(zhàn)略層計劃 戰(zhàn)術層計劃 作業(yè)層計劃,第一節(jié) 計劃管理,二、企業(yè)計劃的層次和職能計劃之間的關系,第一節(jié) 計劃管理,表7-1 不同層次計劃的特點P212,（二）企業(yè)各種計劃之間的關系 企業(yè)戰(zhàn)略層計劃下最主要的是經營計劃，也稱年度綜合計劃，年度綜合計劃又包括企業(yè)的各種職能計劃，例如：銷售計劃，生產計劃，財務計劃等等。這些職能計劃之間不是孤立的，而是有很密切的聯系。,第一節(jié) 計劃管理,二、企業(yè)計劃的層次和職能計劃之間的關系,綜合生產計劃與各種職能計劃之間的關系,市場需求預測,用戶訂貨,企業(yè)長遠發(fā)展規(guī)劃,綜合

3、生產計劃,科學研究計劃,銷售計劃,生產計劃,品種質量計劃,新產品開發(fā)計劃計劃,技術發(fā)展計劃,職工福利計劃,職工培訓計劃,生產技術準備計劃,物資供應計劃,勞動工資計劃,技術組織措施計劃,設備維修計劃,設備更新改造計劃,基本建設計劃,成本計劃,財務計劃,（一）生產計劃 生產計劃又稱生產大綱，它是根據銷售計劃所確定的銷售量，在充分利用生產能力和綜合平衡的基礎上，對企業(yè)所生產的產品品種、數量、質量和生產進度等方面所作的統(tǒng)籌安排，是企業(yè)生產管理的依據。,三、生產計劃的層次與計劃指標體系,第一節(jié) 計劃管理,生產計劃的作用,年度生產計劃是一個中期生產計劃, 處理的對象以產品級為主。它屬于戰(zhàn)術層計劃。 年度生

4、產計劃是指導企業(yè)生產與其他活動安排的依據。 年度生產計劃以需求作為輸入，通過合理安排使整個計劃期的需求和生產能力達到大致的平衡，并且使完成任務的成本盡可能低。,（二） 生產計劃的層次 生產計劃是企業(yè)各職能計劃中最重要的計劃，又包括三個層次,第一節(jié) 計劃管理,廠級 生產計劃產品級生產計劃 車間級生產計劃零件級生產計劃 班組級生產計劃工序級生產計劃,生產計劃三個層次,比較范圍,表7-2生產計劃的層次及特征p213,第一節(jié) 計劃管理,（三） 生產計劃的指標體系,1 產品品種指標： 2 產品產量指標： 3 產品質量指標： 4 產值指標： 5 出產期：為保證按期交貨確定的產品出產期限,1 產品品種指標

5、概念：指企業(yè)在計劃期內規(guī)定生產的產品項（種）數。生產什么、品名、規(guī)格、型號、種類數等. 考核指標：,2 產品產量指標（生產多少） 概念：指企業(yè)在計劃期內生產的合格（符合質量 標準）的產品（或勞務）的實物數量 考核指標：,概念：指企業(yè)在計劃期內產品質量方面應達到的水平。 考核指標： 產品質量指標：,工作質量指標：質量損失率、廢品率、返 修品率、一次交驗合格率等。,3 產品質量指標,概念：產值指標是用貨幣表示的產量指標。 分類:,（1）商品產值 （2）工業(yè)總產值 （3）工業(yè)增加值,4 產值指標,商品產值,概念：指企業(yè)在計劃期內生產的可供銷售的工業(yè)產品（或工業(yè)勞務）價值 商品產值 商品產值按現行價格

6、計算,本企業(yè)自備原材料生產的可供銷售的成品、半成品價值,外單位來料加工的產品加工價值,對外承作的工業(yè)性勞務價值,工業(yè)總產值,概念：企業(yè)在計劃期內完成的工業(yè)生產活動總成果的 價值。它反映企業(yè)在一定時期的生產規(guī)模及水平，是計算勞動生產率、產值利潤率等指標的依據。 組成：全部商品產值 外單位來料加工的來料價值和對外承作工業(yè)性勞務對象價值 企業(yè)自制半成品、在制品、自制工夾模具的期末與期初結存量差額的價值、已構成固定資產并轉入財務帳目的企業(yè)自制設備的價值 一般以不變價格計算,工業(yè)增加值(凈產值),概念：指企業(yè)在計劃期內從事生產經營活動新創(chuàng)造的價值。 計算方法 生產法：工業(yè)增加值工業(yè)總產出工業(yè)中間投入 收

7、入法：工業(yè)增加值固定資產折舊勞動報酬 生產稅凈額營業(yè)盈虧 一般以現行價格計算,第一節(jié) 計劃管理,四、 生產計劃的編制步驟 確定目標：產值、產量、質量、交貨期等盡量具體化； 評估當前條件：設備設施、勞動力、生產率、內部政策（聘用與解聘、加班、兼職、轉包等）、成本等弄清現狀與目標的差距。 預測未來的環(huán)境條件：未來需求及其影響因素，政治、經濟 、社會、技術等方面的影響。 確定計劃方案：擬訂多個可行方案從中選取一個 實施計劃評價結果：檢查目標是否達到,第一節(jié) 計劃管理,五 常用計劃編制方法：滾動式計劃法 1 滾動計劃的特點 整個計劃分為幾個階段，第一階段為執(zhí)行計劃，后幾個階段為預定計劃。執(zhí)行計劃具體詳

8、細，要求按計劃完成；預定計劃比較粗略，允許調整。經過一段時間，計劃向前推進一個階段，原預定計劃中的第一階段經調整修改后變?yōu)閳?zhí)行計劃，而預定計劃也向后延一個階段。,第一節(jié) 計劃管理,2 滾動期和計劃期 （1）滾動期：修訂計劃的間隔時期，它通常等于執(zhí)行計劃的計劃期限。年度計劃一般以一季為一個滾動期；五年或五年以上計劃以一年為一個滾動期。 （2）計劃期：滾動計劃所包括的時間長度。,第一節(jié) 計劃管理,季滾動,計劃期：一年 滾動期：一季,第一節(jié) 計劃管理,3 滾動計劃的優(yōu)點 （1）使計劃的嚴肅性和應變性更好的結合。 （2）提高了計劃的連續(xù)性，為組織均衡生產創(chuàng)造了良好的條件。,第一節(jié) 計劃管理,六 、生產

9、能力P217,（一） 生產能力的定義 企業(yè)的生產能力是指企業(yè)全部生產性固定在一定時期內（通常為一年），在一定的技術組織條件下，經過綜合平衡后所能生產一定種類和一定質量產品的最大數量；或者能夠加工處理一定原材料的最大數量。 是一種可能性的指標，以實物指標為計量單位。,（1）企業(yè)的生產性固定資產。 （2）生產能力是在企業(yè)可能達到的技術組織條件下確定，不考慮勞動力不足和物質供應中斷等不正?，F象。 （3）以實物指標為計量單位 （4）綜合平衡的結果 （5）一般以最大產品數量來表示，有時也以加工的原材料的最大數量表示。,第一節(jié) 計劃管理,生產能力的理解：,第一節(jié) 計劃管理 -生產能力（P217）,（二）生

10、產能力的種類,（1）設計能力： 是指工業(yè)企業(yè)基本建設時，設計任務書與設計文件中所規(guī)定的生產能力。它是企業(yè)新建、改建和擴建后應該達到的最大年產量。,（2）查定能力 是指企業(yè)生產了一段時間以后，重新調查核定的生產能力。企業(yè)的產品方向、固定資產、協作關系、資源條件、勞動狀況等方面發(fā)生了重大變化，在這種新的條件下可能實現的最大生產能力。,第一節(jié) 計劃管理 -生產能力,（3）現實能力 是指企業(yè)在年度內依據現有的生產技術組織條件，實際能夠達到的生產能力。它是以現有生產條件，并考慮到在年度內能夠實現的各種技術的、組織的措施的效果來確定的。,第一節(jié) 計劃管理 -生產能力,第一節(jié) 計劃管理 -生產能力,（三）影

11、響生產能力的因素,（1）生產中的固定資產的數量 指企業(yè)在查定時期內所擁有的全部能夠用于生產的機器設備、廠房和其他生產用建筑物面積的數量。 如： 正在運轉的設備； 正在檢修、安裝或準備檢修、準備安裝的設備； 因暫時沒有任務或其它不正常原因而停用的設備。,第一節(jié) 計劃管理 -生產能力,（2）固定資產的有效工作時間 是指按照企業(yè)現行工作制度計算的機器設備的全部有效工作時間和生產面積的全部利用時間。,（三）生產能力的影響因素,F0-設備全年制度工作日數； H-每日制度工作小時數（即工作日長度）； 0-設備制度工作時間的計劃利用系數；, 制度工作時間 有效工作時間 加強設備維護保養(yǎng)，延長設備壽命，縮短設

12、備修理時間，是增加設備有效工作時間總數的重要辦法。,式中：,（3）固定資產的生產效率： 固定資產生產率定額。,它包括機器設備的生產和生產面積的生產效率。 設備的生產效率有兩種表示方式： 一種是單臺設備在單位時間內的產量定額P ； 另一種是單臺設備制造單位產品的時間消耗定額T （臺時定額），二者互為倒數關系。 固定資產生產率定額是計算生產的最基本因素。 固定資產的生產效率是一個綜合性因素，為正確確定固定資產的生產效率，不能單純依靠數字計算，還須對這些因素進行客觀分析。,第一節(jié) 計劃管理 -生產能力,（四） 生產能力的核定步驟,1 確定企業(yè)的經營方向和生產綱領 2 組織和收集資料 3 計算核定 （

13、1）設備和設備組的生產能力 （2）生產線和工段的生產能力 （3）車間的生產能力 （4）企業(yè)的生產能力,1 單臺設備及流水線生產能力的計算和確定 （1）單臺設備的生產能力 M1=F效/t t 單位產品需該設備臺時數 或 M1=F效p p 單位時間產量定額 （2）流水線的生產能力 各工序生產能力平衡的結果 2 設備組生產能力的計算 M=M1S S 設備組內的設備數量,（五）單一品種生產時設備組生產能力的計算,工段生產能力的計算在設備組生產能力的基礎上進行。一個工段往往要包括幾個設備組，而設備組的生產能力又往往不相等，這就要進行綜合平衡工作。,1以銑代刨 2以車代鏜 3鉆床組則技術革新或加班加點,4

14、 企業(yè)生產能力的確定,3 工段的生產能力的計算,（六）多品種條件下生產能力的計算p217,1 代表產品法(標準產品法） （1）選定代表產品 “0” 實際工作中，常要將各產品的計劃產量換算為代表產品的產量。 確定代表產品的原則：該產品反映企業(yè)專業(yè)方向，產量較大，占用勞動量較多，在結構和工藝上具有代表性。 （2）計算代表產品表示的生產能力 M0 = F效S / t0 S 設備組內的設備數量 （3）計算產品換算系數 t0 代表產品的勞動量 Ki = ti / t0 (i=1,2, .,n),(5)計算各種產品占全部產品的比重Wi(%),(6)計算各種產品的生產能力Mi,(7)比較各品種的計劃產量Q與

15、各生產能力M的大?。?Q大于M則生產能力不足，即很難完成任務； Q小于M則生產能力足夠，即完全能完成任務。,（4）將各具體產品的產量換算成代表產品的產量,例1 某廠生產A、B、C、D四種產品，其計劃產量分別為250，100，230和50臺，各種產品在機械加工車間車床組的計劃臺時定額分別為50，70，100和50臺時，車床組共有車床12臺，兩班制，每班8小時，設備停修率10%，試求車床組的生產能力。（每周按六天工作計算）,（2）計算以C為代表產品表示的生產能力,（3）計算各具體產品的生產能力Mi見表7-3,解,（1）確定C為代表產品,表7-3 以代表產品計算生產能力換算表,（4）結論：每種產品生

16、產能力均大于計劃產量。生產能力有富裕,（1）,（）示步驟,（5）,= . / ,2 假定產品法,在企業(yè)產品品種比較復雜，各品種在結構、工藝和勞動量方面差別較大，不易確定代表產品時使用假定產品法。,（3）計算各具體產品的生產能力,S 設備組內的設備數量,（2）計算假定產品生產能力,其中：ti第i種產品單位臺時定額,（1）計算假定產品臺時定額(tm),di第i種產品占產品總產量的%,例2在例1的基礎上，用假定產品法確定車床組生產能力。,解(1)各產品占產量總數的比重。見下表7-4（1）,(3)計算假定產品生產能力,(2)計算假定產品臺時定額。見下表7-4（2）,結論：生產能力能夠滿足計劃要求。,表

17、7-4 假定產品法生產能力換算表,1、生產能力與負荷平衡的目的： 衡量生產計劃的可行性。 2、產量平衡： 負荷：計劃產量（任務） 設備生產能力 =設備年有效工作小時數 /單位產品臺時定額,設備年有效工作小時數 =全年工作日數*每天工作小時數（1-設備停修率）,（七）生產能力與生產任務（負荷）的平衡,3、工時平衡：將計劃產量轉換成工時數，并與設備的年有效工作小時數進行比較。 負荷 = 計劃產量單位產品臺時定額 設備生產能力 = 設備年有效工作小時數 4、能力與負荷的平衡： 當負荷生產能力時，應采取措施：擴大生產能力、加班加點、轉包、調整任務。 調整能力和負荷使其差額盡可能小。,計劃年度(期)企業(yè)

18、生產能力平衡過程 1、計算基本生產車間主要生產工序上主體設備的年生產能力； 2、以該主體設備的生產能力為基礎（準），對基本生產車間的其它工序采取技術組織措施，使其生產能力與主體設備的生產能力相平衡； 3、使與產品生產工藝過程相關的各基本生產車間的生產能力相平衡； 4、使輔助生產車間的生產能力與基本生產車間的生產能力相平衡，同時對生產服務部門采取技術組織措施，使其能夠保證基本車間、輔助車間生產能力的實現。盡而使全企業(yè)各生產環(huán)節(jié)的生產能力實現了綜合平衡。在各環(huán)節(jié)生產能力平衡以后所確定的綜合生產能力，即為企業(yè)生產能力。,5、生產能力平衡過程,例3:已知某車間由車、銑、鉆三個工序組成,生產丙種產品,現

19、有生產設備及各工序臺時定額如表3 所示。該車間每周生產6天,實行兩班工作制,每班生產7.5小時,設備計劃檢修率6%,求該車間年生產能力?（年制度工作日數306天） 表3 設備數量與工序臺時定額表,6、生產能力核定與平衡例題,例3解：,、生產能力核定與平衡例題,（1）,（2）,（3）,設備組生產能力,設備組年有效工作小時數,單臺設備年有效工作小時數,由計算可得知：車、銑、鉆三個工序生產丙種產品的能力是不平衡的。在生產能力不平衡的情況下，該車間的年生產能力只能為瓶頸工序的生產能力，即銑床加工丙種產品的年生產能力2158件。為了實現均衡生產，應采取技術組織措施，使車、銑、鉆三個工序生產能力平衡。,例

20、3,4、生產能力核定與平衡例題,例4：某廠計劃生產甲、乙、丙、丁四種產品, 分別為1000、900、1800、400件,車床加工四種產品的臺時定額分別為10、30、20、25臺時/件。該廠有18臺車床, 每周生產6天, 實行兩班生產, 每班生產7.5小時, 計劃年度設備停機檢修率為10%, 丙產品為標準(代表)產品。 （1）求車床組的年生產能力? （2）求計劃年度該 廠車床組設備負荷率及多余或缺少的車床臺數？（年制度工作日數306天）,6、生產能力核定與平衡例題,例4： 解法一（按實物量計算生產能力） （1）設備組（車床）生產標準產品（或代表產）的年生產能力,6、生產能力核定與平衡例題,同理：

21、,（2）求甲、乙、丁產品的勞動量換算系數,例4 解法一（按實物量計算生產能力）,6、生產能力核定與平衡例題,說明超負荷，設備不足。,（5）計劃年度缺少設備數,（4）設備負荷數,（3）計劃任務換算成標準產品（或代表產品）的總量,例4：解法二 按臺時量計算生產能力,6、生產能力核定與平衡例題,（4）缺少設備臺教,說明設備超負荷，缺少設備。,（3） 設備負荷系數,（2）計劃任務定額臺時總數,（1）設備組年工作臺時數（年生產能力）,例5： 己知某廠生產甲、乙、丙、丁四種產品,由于各種產品之間勞動量相差較大,找不出代表產品,只能以假定產品的生產能力計算該廠生產能力。該廠有16套設備,單套設備計劃期有效工

22、作時間為4400小時。四種產品的有關要素如表4所示。求該廠計劃期生產能力？ 表4 加工產品的臺時定額及占總產量比率,6、生產能力核定與平衡例題,(在多品種情況下,以企業(yè)假定產品的產量來表示企業(yè)的年生產能力),例5 解：該廠設備組計劃期生產能力（以假定產品表示）。求解過程如下：,6、生產能力核定與平衡例題,（1）,（2）,練習題： 某廠生產A、B、C、D四種產品，其計劃產量分別為100，80，150 和170臺，各種產品在機械加工車間車床組的計劃臺時定額分別為200，250，100和50臺時，車床組共有車床15臺，兩班制，每班8小時，設備停修率10%，試求車床組的生產能力（每周按六天工作計算）。 試計算： （1）以代表產品為計量單位，計算車床組生產能力，并換算為具體產品的生產能力； （2）以假定產品為計量單位，計算車床組生產能力，并換算為具體產品的生產能力；,解：（1）以D為代表產品，計算車床組生產能力，并換算為具體的生產能力如下：,代表產品生產能力:,各種產品的生產能力:,能滿足要求。,解：（2）以假定產品為計量單位，計算車床組生產能力，并換算為具體的生產能力如下：