1、第十章 企業(yè)物流績效與杠桿管理,10.1 企業(yè)物流績效 10.2 標桿管理 10.3 通過變革改善企業(yè)物流績效,主要內(nèi)容,一、企業(yè)物流績效,什么是企業(yè)物流績效？ 字面上：績效包含有成績和效益的意思。 用在管理方面：是指管理活動的結(jié)果和成效。 企業(yè)物流績效：是企業(yè)在一定時期內(nèi)的投入產(chǎn)出情況，投入指的是人力、物力、時間等物質(zhì)資源，產(chǎn)出指的是企業(yè)物流活動在數(shù)量、質(zhì)量及效率方面的完成情況。,為什么要對企業(yè)物流績效進行評價？ 目的(Objectives) (1)監(jiān)督物流作業(yè)（Monitoring） 追蹤物流系統(tǒng)績效的歷史，以向管理人或顧客提出報告 (2)控制物流作業(yè)（Controlling） 追蹤績效現(xiàn)

2、狀并就異常情況進行物流程序調(diào)整 (3)指揮物流作業(yè) ( Directing ) 激勵物流作業(yè)人員 (4)改進物流作業(yè) ( Improving),如何選取企業(yè)物流績效評價指標？ 需要注意的績效指標的四個特性 與組織目標的一致性 與組織結(jié)構(gòu)的依存性 與組織結(jié)構(gòu)的完整性 與組織結(jié)構(gòu)的可控性 遵循的原則 應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相一致 （如快速響應(yīng)時間指標） 應(yīng)突出重點 應(yīng)素質(zhì)和業(yè)績并重 重在“適”字,企業(yè)物流績效指標是如何構(gòu)成的？,企業(yè)內(nèi)部物流績效評價 著重在物流作業(yè)或程序績效與目標的比較。 1.成本（Cost） 2.顧客服務(wù)（Customer service） 3.生產(chǎn)率（Productivity） 4

3、.資產(chǎn)評價（Asset measurement） 5.品質(zhì)（Quality） 企業(yè)外部物流績效評量 主要針對顧客及其它行業(yè)進行比較 1.顧客知覺評量（Customer perception measurement） 2.最佳實務(wù)的標桿比較（Best practice benchmarking） 3.全面性供應(yīng)鏈評量（Comprehensive supply chain measurement）,常見的績效指標,1.庫存周轉(zhuǎn)率計算 即存貨周轉(zhuǎn)率，其計算是將一段時間里的全部消耗量除以該時間里的平價庫存價值。用以衡量一定時期內(nèi)存貨資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)速度，反映企業(yè)購、產(chǎn)、銷平衡的效率。也是財政部對企業(yè)經(jīng)濟效益

4、的一項評價指標。 平均庫存價值指全部庫存物品的價值之和。,庫存周轉(zhuǎn)越快表明庫存管理的效率越高。,2.服務(wù)水平指標的確定 企業(yè)物流服務(wù)水平對于不同的行業(yè)與服務(wù)有不同的理解和定義: 零售企業(yè)：客戶（企業(yè)的最終客戶）服務(wù)水平 制造企業(yè)：設(shè)備操作水平、生產(chǎn)服務(wù)水平（依靠庫存供應(yīng)的設(shè)備或生產(chǎn)保持運行的時間）（反映了生產(chǎn)物流的水平） 倉儲企業(yè)：用戶服務(wù)水平（庫存對用戶需求滿足的供貨數(shù)量）,思考：服務(wù)水平與成本的關(guān)系？,2.服務(wù)水平指標的確定 衡量企業(yè)物流服務(wù)水平的指標有 訂貨或運輸(或立即從庫存中取出)是否按計劃進行。 由于物料或零部件的短缺而造成的閑置生產(chǎn)時間。 缺貨的可能性。 收貨時拒絕收貨(質(zhì)量)的

5、比率。 生產(chǎn)中部件或原材料拒絕收貨的比率。 特定時間內(nèi)沒有移動庫存的比率。 庫存滿足需求的比率。 庫存與目標庫存的比較。 多余庫存的數(shù)量。 用戶報怨的次數(shù)。,3、綜合管理方面的指標 （1）質(zhì)量保證率,（2）安全率 （3）倉儲成本,（4）倉庫的全員勞動生產(chǎn)率,（5）資金利潤率指標,二、標桿管理,1.1標桿管理定義 標桿管理（Benchmarking），是指企業(yè)將自己的產(chǎn)品、服務(wù)和經(jīng)營管理方式同行業(yè)內(nèi)或其他行業(yè)的領(lǐng)袖企業(yè)進行比較和衡量，并在此基礎(chǔ)上進行的一種持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)過程。,標桿管理的類型 內(nèi)部標桿管理以企業(yè)內(nèi)部操作為基準的標桿管理 競爭標桿管理以競爭對象為基準的標桿管理 職能標桿管理以行業(yè)領(lǐng)

6、先者或某些企業(yè)的優(yōu)秀職能操作為基準進行的標桿管理 流程標桿管理以最佳工作流程為基準進行的標桿管理,1.2標桿管理在改善業(yè)務(wù)流程中的重要性 標桿管理已經(jīng)成熟，可作為檢測和改善公司競爭力的一種有效手段，被世界許多大公司采用。 標桿管理建立在以下基礎(chǔ)上： 確定需要進行標桿管理的對象； 尋找合適的標桿管理伙伴； 揭示“最優(yōu)”者是怎樣取得成果； 如何將這些知識運用于自己的公司。 標桿管理的最大回報通常是來自對業(yè)務(wù)的更深理解和對持續(xù)改進的不斷追求。,1.3常見的標桿管理方法 競爭標桿管理(Competitor benchmarking) 過程標桿管理(Process benchmarking) 客戶標桿(

7、Customer benchmarking) 財務(wù)標桿(Financial benchmarking),1.4標桿管理收益(1) 可深入了解公司的運作情況。 通過與最佳者的對比分析，可以確定關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵績效指數(shù)(KPIs)。 通過比較相似問題的不同解決方法，從他人的經(jīng)歷中進行學(xué)習(xí)。 通過挑戰(zhàn)有關(guān)績效、效能、效率及改進潛力等方面的傳統(tǒng)觀念，標桿管理能促進改革。,標桿管理收益(2) 可確認并采用最佳流程，避免了時間、金錢的花費。 可作為激發(fā)創(chuàng)造力的一種方法。 可增加員工在改進過程中的主人翁意識 可引起或增加顧客的注意。,e,2.1標桿管理的過程,決定向標桿學(xué)習(xí)什么 即確認標桿管理的目標 組成

8、標桿管理小組(Benchmarking Groups) 即挑選、訓(xùn)練及管理標桿小組（學(xué)習(xí)團隊）,2標桿管理流程,2.2選定標桿學(xué)習(xí)伙伴,組織內(nèi)部： 行業(yè)領(lǐng)先者：外部公司 競爭對手：,2.3搜集及分析數(shù)據(jù),公司內(nèi)的技術(shù)資料 行業(yè)出版物 專業(yè)雜志 公開帳目 書籍及出版物 除此之外還有專業(yè)組織、特殊利益集團、咨詢公司、公認的行業(yè)專家、互聯(lián)網(wǎng)、行業(yè)博覽會等渠道,2.4評價與提高,差距的可用公式表示為,將公司的物流人員學(xué)習(xí)物流課程的比例與標桿公司比較 現(xiàn)在差距=1-0.17/0.24=0.291 兩年前的差距=1-0.15/0.24=0.167 0.2910.167說明差距拉大了,4供應(yīng)鏈標桿管理 是以

9、定量分析自己公司的供應(yīng)鏈現(xiàn)狀與其他公司現(xiàn)狀，并加以比較，找到自己公司和一流公司以及競爭對手之間的差距，辨別和吸收其優(yōu)秀的管理功能,從而有針對性地制定激勵目標，優(yōu)化公司的供應(yīng)鏈管理。,供應(yīng)鏈活動中的標桿(指標) 半成品庫存 供應(yīng)鏈總成本 資產(chǎn)回報 現(xiàn)金物流周期 顧客咨詢反應(yīng)時間 供應(yīng)鏈前置期 供應(yīng)的庫存保持時間/天等,4.2標桿管理供應(yīng)鏈伙伴 供應(yīng)鏈的物流績效對整個公司的績效至關(guān)重要 供應(yīng)商、分銷商標桿管理中應(yīng)闡述的問題包括(1) 在改進質(zhì)量、前置期的可靠性、產(chǎn)品可得性方面，誰最樂意合作？其他人怎樣？ 他們致力于不斷進步的程度有多大？ 最佳供應(yīng)商對減少前置期的貢獻有多大？ 我們的供應(yīng)商是否采用標

10、桿管理？ 供應(yīng)商及客戶的員工對質(zhì)量、服務(wù)和成本關(guān)心的程度有多大？ 我們最佳供應(yīng)商和客戶與我們溝通是否良好？,4.3關(guān)鍵績效指標(Key Performance Indicator， KPI) KPI 是指企業(yè)業(yè)績指標的設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，其“關(guān)鍵”兩字的含義即是指在某一階段一個企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要的問題。,e,三、通過變革改善企業(yè)物流績效,2有效物流部門的組織 2.1傳統(tǒng)物流部門組織的不足 結(jié)構(gòu)被“部門化”，部門間的溝通較少 與客戶間沒有正式聯(lián)系 沒有足夠的技能來滿足新興的、更復(fù)雜的控制系統(tǒng)的需要 “主人翁精神”幾乎不存在,學(xué)習(xí)型組織:一種更有效的能順應(yīng)發(fā)展需要的管理模式-非等級權(quán)力

11、控制型管理模式 一個學(xué)習(xí)型組織是有活力的，對變化反應(yīng)靈敏，不容易受突發(fā)事件沖擊。 一個學(xué)習(xí)型組織將對外部和內(nèi)部壓力產(chǎn)生反應(yīng)（不是反抗），取得必要的技能和知識以在每個新環(huán)境中都能生存和發(fā)展。 學(xué)習(xí)型組織結(jié)構(gòu)是扁平的，即從最上面的決策層到最下面的操作層，中間相隔層次極少。,有效物流部門的組織 學(xué)習(xí)型組織的要素 1、建立共同愿景（Building Shared Vision） 2、團隊學(xué)習(xí)（Team Learning） 3、改變心智模式（Improve Mental Models） 4、自我超越（Personal Mastery） 5、系統(tǒng)思考（System Thinking）,3企業(yè)物流管理流程再造中的人力資源問題 1、流程再造 2、變革的阻力 3、讓員工接受變革,讓員工接受變革 激勵因素：包括組織中職位變動，更大的價值認可以 及職位發(fā)展機會。 待遇因素：包括職位提升，工作內(nèi)容增加引起的工資提高以及獎金的增加,4團隊對企業(yè)物流績效的好處 1、單職能團隊 2、多職能