1、稻盛哲學(xué)與阿米巴經(jīng)營,一、稻盛和夫簡介,三、稻盛哲學(xué) 哲學(xué)精髓 工作成功方程式 商業(yè)理念與經(jīng)營之道 思維方式,四、阿米巴經(jīng)營 阿米巴起源 阿米巴經(jīng)營三要素（目的） 阿米巴落地步驟 阿米巴經(jīng)營的業(yè)績激勵政策與人才培養(yǎng),二、稻盛哲學(xué)與阿米巴關(guān)系,五、稻盛哲學(xué)與阿米巴經(jīng)營關(guān)系圖解,讓每個員工都成為稻盛和夫,50年前，稻盛和夫提出讓每個員工都成為稻盛和夫。 50年后，他憑借完美解答了這道證明題。,稻盛和夫阿米巴哲學(xué)：群策群力 人人都是經(jīng)營者 激發(fā)員工智慧,“追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面幸福的同時，為人類好社會的進步與發(fā)展做出貢獻?！?阿米巴生命體的關(guān)鍵是其領(lǐng)導(dǎo)的想法和行動 阿米巴工程 = 一把手工程,

2、稻盛和夫簡介-1,1932年出生于日本鹿兒島 1955年畢業(yè)于鹿兒島大學(xué)工學(xué)部 1959年創(chuàng)辦京都陶瓷株式會社（現(xiàn)名京瓷Kyocera）（時年 27歲） 1984年創(chuàng)辦第二大電訊公司（原名DDI，現(xiàn)名KDDI。目前在日本為僅次于NTT的第二大通訊公司）， （時年 52歲） 這兩家公司都在他的有生之年進入世界500強。 2008年兩家公司合并銷售額約4.6萬億日元，稅前利潤約5000億日元。 2010年1月19日日航申請破產(chǎn)保護。稻盛和夫于2010年1月13日公開表態(tài)愿意重新出山。他提出了兩個條件：一是以零薪水出任日航CEO；二是他將不帶團隊去日航，因為他公司內(nèi)部沒有人懂航空運輸。稻盛和夫重新出

3、山的決定，在日本受到了廣泛歡迎。鳩山由紀(jì)夫因為這個事件顯示了日本政府的果斷和有為，還提升了在民意調(diào)查中的滿意度。 稻盛介紹說日航2010財年前三季度（2010年4月-12月）營業(yè)利潤達1586億日元（約合人民幣127億元），比全財年641億的目標(biāo)還要高出900多億，經(jīng)營重建進展順利。他表示“或許可以在明年年底前”重新上市。,稻盛和夫簡介-2,在日本四大“經(jīng)營之圣”中，他是年齡最小（也是目前唯一在世的）而被尊為“圣”的。 （另三位分別是松下公司的創(chuàng)始人松下幸之助、索尼公司的創(chuàng)始人盛田昭夫、本田公司的創(chuàng)始人本田宗一郎） 稻盛和夫與原日本民主黨代表小澤一郎交往甚密，其也是熱心的民主黨支持者之一。20

4、08年9月21日小澤再度當(dāng)選民主黨代表時，稻盛和夫作為嘉賓參加了有關(guān)儀式。 事業(yè)成功之余，稻盛和夫1984年創(chuàng)立“稻盛集團”，同時更創(chuàng)設(shè)京都賞，每年表揚對人類社會發(fā)展具有卓越貢獻的人士。此外，并出任以年輕一輩經(jīng)營者為招收對象的盛和塾校長，培育新世代經(jīng)營者不遺馀力，其經(jīng)營哲學(xué)被日本企業(yè)界奉為圭臬（日本稱之為標(biāo)準(zhǔn)與法則）。,稻盛和夫與中國,1975年首次訪華 1985年接待時任國務(wù)委員的張勁夫先生為團長的中國政府要員組成的訪日團，并向中國贈送一套“京瓷生產(chǎn)的太陽能發(fā)電設(shè)備” 向“日中長江文明學(xué)術(shù)聯(lián)合考察團”提供了資金方面的支持 開展了 “中國少年友好交流訪日團”等多項交流活動 2001年創(chuàng)立了“稻

5、盛京瓷西部開發(fā)獎學(xué)基金”。為西部地區(qū)有代表性的12所大學(xué)的學(xué)生提供獎學(xué)金 2004年受曾慶紅的邀請在中央黨校演講 2009年受邀參加國慶觀禮,稻盛哲學(xué)與阿米巴關(guān)系 阿米巴：關(guān)注人心的經(jīng)營哲學(xué) 東西方經(jīng)營管理的差異,西方經(jīng)營模式是數(shù)字管理，消融掉人性，只剩科學(xué) 東方阿米巴經(jīng)營模式：關(guān)注人心，讓人學(xué)會用心經(jīng)營，發(fā)揮人的自主意識,阿米巴經(jīng)營 = 經(jīng)營哲學(xué)經(jīng)營會計阿米巴組織,稻盛哲學(xué)與阿米巴關(guān)系,稻 盛 哲 學(xué) 精 髓,一、回歸原點。 （一）敬天愛人。 1、敬：恭敬、敬畏 2、天：自然界、客觀規(guī)律，良心，良知 3、愛：慈悲、博愛、大愛、包容 4、人：全人類 （二）作為人，何謂正確？ 1、不是從個人角度

6、來判斷。 2、不是從本團隊（家庭、部門、企業(yè)）角度來判斷。 3、上升到“整個人類”的角度，來判斷。到底什么是正確的? （三）動機至善，私心了無。 1、思考、說話、做事的“出發(fā)點”是“純粹善良的”。佛學(xué)的“三善”：身、口、意。身：做事；口：說話；意：思考。 2、考慮問題：以“三公”為出發(fā)點：公心、公平、公正。 3、克服“私心、私欲、妄想、雜念”，這些都是“思想病毒”，會引起我們“思維程序的混亂”，誤導(dǎo)我們。,稻 盛 哲 學(xué) 精 髓,1、什么是“善”？ 答：關(guān)鍵是看“動機”：利他、利公、友好、關(guān)愛，就是善。動機是“關(guān)愛他人，幫助他人，造就他人”，屬于“建設(shè)性”的，就是“善”，就是好人。動機是“傷害

7、別人、貶低別人、壓制別人、攻擊別人、誹謗別人”，屬于“破壞性”的，就是“惡”。我們以此標(biāo)準(zhǔn)來分析和判斷自己。這就是：稻盛和夫講的：動機至善，私心了無。 2、什么是“公”？ 答：相對來說：多數(shù)人、團隊、集體、組織，就是“公”。 3、什么是“私”？ 答：相對來說：一人、一家、小團體，就是“私”。 4、什么是“自私”？ 答：在利益面前：損人利己：損害他人利益，爭取自己利益。 有己無人：只考慮自己利益，不考慮他人利益； 先己后人：先考慮自己利益，后考慮他人利益； 想沾光，怕吃虧：總覺得：自己吃虧，心里不平衡。這些做法和表現(xiàn)，都屬于“私心、私欲”，屬于“自私”。自私的人，違反了佛法“布施得福報”的原理：

8、越是給予，運氣越好，福報越大。結(jié)果，人生的總結(jié)果，得到最少。,稻 盛 哲 學(xué) 精 髓,5、什么是“德”？ 答：利他、利公，就是“德”，所以叫“公德”。缺德，就是缺乏“利他、利公”思想。厚德載物。 6、“利他”得“自利”，是稻盛哲學(xué)的核心。 六項精進第五條：積善行，思利他。,稻 盛 哲 學(xué) 精 髓,二、稻盛和夫經(jīng)營的三個經(jīng)營要訣 （一）領(lǐng)導(dǎo)魅力：領(lǐng)導(dǎo)者要有領(lǐng)導(dǎo)魅力。四個字：公、愛、誠、信。 1、公：公心、公平、公正。動機至善，私心了無。做人做事的出發(fā)點，不是為自己，而是為他人，為團隊。 2、愛：要有慈愛、大愛、博愛之心。不是小愛、私愛、溺愛。 3、誠：態(tài)度上，坦誠、真誠、誠懇。四不?。翰回澬”阋?/p>

9、，不耍小聰明，不做小動作，不制造傳播小道消息。不玩人，玩人喪德，玩物喪志。 4、信：不輕易承諾，承諾了，就要全力去實現(xiàn)“諾言”。一旦確定的事，言 必信，信必行，行必果。培養(yǎng)公信力。 5、領(lǐng)導(dǎo)者，就是責(zé)任承擔(dān)者、煩惱承擔(dān)者、人才造就者。要勇于承擔(dān)責(zé)任，要善于承擔(dān)煩惱。,稻 盛 哲 學(xué) 精 髓,（二）精通財務(wù)：領(lǐng)導(dǎo)者，要會算賬，要看得懂財務(wù)報表。 1、銷售額最大化，經(jīng)費最小化。 2、實現(xiàn)方法：將銷售額和費用，都要細(xì)分，責(zé)任落實到每個人頭上。 （三）哲學(xué)共有 1、讓全體員工，擁有相同的“判斷是非、善惡”的做人標(biāo)準(zhǔn)，并貫徹到每個人、每一天、每一項工作中去。 2、 要培養(yǎng)傳教士，也就是牧師，全力宣傳企業(yè)

10、的“目標(biāo)、價值觀、理念、規(guī)章制度”，各種場合，反復(fù)講解，并引導(dǎo)、指導(dǎo)、督導(dǎo)執(zhí)行運用，滲透，潛移默化。就會逐漸形成“哲學(xué)共有”，這需要：信心、熱心、耐心、恒心。 3、認(rèn)清企業(yè)文化圣經(jīng)，要反復(fù)學(xué)習(xí)，領(lǐng)會，宣傳，實踐，運用。,人生成功方程式,人生工作的結(jié)果 = 思維方式 熱情 能力 “能力”，是指才能、智慧等先天性的資質(zhì)或者經(jīng)過后天努力而成就的； “熱情”，是指努力的意愿或熱心等后天的努力； “思維方式”，是指哲學(xué)、思想、倫理觀等生活的姿態(tài)等人格因素。 “對于我來說，最重要的是思維方式，因為能力和熱情只有0分到100分，但是思考方式可以從負(fù)100分到正100分為止。”,商業(yè)理念,君子愛財，取之有道。

11、 君子散財，行之有道。 稻盛和夫說：“這是利他之心的回報，為對方著想似乎傷害了自己利益，但卻帶來意想不到的成果?！?經(jīng)營之道,企業(yè)最重要的在于三個要素：專業(yè)人才、金錢、技術(shù)，只要有這三項要素，就有經(jīng)營。在這三者之中，人才又是最重要的。 他堅信只要能將擁有樸素、開朗的心的人才齊聚一堂，讓大家團結(jié)一致，就一定能夠成就大的事業(yè)。,思維方式,他建議：領(lǐng)導(dǎo)者的選拔標(biāo)準(zhǔn)是德要高于才，也就是居人上者，人格第一，熱情（努力）第二，能力第三。 他指出：熱愛是點燃工作激情的火把。無論什么工作，只要全力以赴去做就能產(chǎn)生很大的成就感和自信心，而且會產(chǎn)生向下一個目標(biāo)挑戰(zhàn)的積極性。 成功的人往往都是那些沉醉于所做事情的人

12、。,阿米巴是什么？,1.單細(xì)胞生物自我復(fù)制,2.極強的團隊精神,3.極強自我犧牲精神,“阿米巴”經(jīng)營組織,制造 阿米巴,銷售 阿米巴,研發(fā) 阿米巴,管理 阿米巴,根據(jù)市場需求開發(fā)新產(chǎn)品,通過生產(chǎn)出令客戶滿意的產(chǎn)品，創(chuàng)造附加價值,通過營銷活動（從接單到貨款到賬），創(chuàng)造出附加價值，同時提高客戶滿意度,支持阿米巴,阿米巴的產(chǎn)生與發(fā)展 當(dāng)企業(yè)發(fā)展到上百人（或者組織項目超過10個）的時候，經(jīng)營力不從心。開始劃分獨立的經(jīng)營單位。 京瓷公司現(xiàn)有3500多個阿米巴。,面對浪費，為什么大部分的人不著急？ 成本過高，為什么管理者也麻木不仁？ 當(dāng)事人不是老板 沒有采用“阿米巴”經(jīng)營 ,阿米巴經(jīng)營是一種經(jīng)營方法， 也

13、是一種組織形態(tài)， 就是把組織劃分成一個個的小團體，通過獨立核算制加以運作 在公司內(nèi)部不斷培養(yǎng)具備經(jīng)營者意識的人才 實現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營的全員參與型經(jīng)營。,關(guān)鍵字：,獨立核算,經(jīng)營人才,全員參與,每一位員工都是主角,阿米巴經(jīng)營的三個目的 確立與市場掛鉤的部門核算制度 培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才 實現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營,構(gòu)建阿米巴經(jīng)營的核心內(nèi)涵, 以企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)和經(jīng)營理念，經(jīng)營原理原則為指導(dǎo)；, 從 “人心出發(fā)”，讓員工實現(xiàn)物質(zhì)與精神雙豐收的 “現(xiàn)代經(jīng)營”，逐步建成“幸福型企業(yè)”, 將企業(yè)劃分為一個個小的經(jīng)營單位（利潤中心或費用中心）； 以年度計劃為基礎(chǔ)，從企業(yè)內(nèi)部選拔巴長，運用經(jīng)營會計實現(xiàn)

14、“量化分權(quán)” 將經(jīng)營權(quán)逐級下放而快速培養(yǎng)人才； 通過事前計劃，事中管理、事后評價，以及不斷縮短的PDCA循環(huán)周期和不斷細(xì)分的核算單元系統(tǒng)控制分權(quán)風(fēng)險。,通過內(nèi)部買賣機制，進行獨立核算，傳遞市場壓力，促進外部競爭； 以利潤為核心目標(biāo)，用科學(xué)的組織業(yè)績管理和業(yè)績評價衡量員工貢獻，并實現(xiàn)永無休止的循環(huán)改善； 構(gòu)建相對公平的分配體系，讓員工真正實現(xiàn)當(dāng)家作主，創(chuàng)造積極向上的業(yè)績文化，釋放企業(yè)潛能；,確立與市場掛鉤的部門核算制度,核心： 與市場掛鉤（實現(xiàn)全員參與經(jīng)營） 關(guān)鍵： 需要現(xiàn)在的數(shù)字 形式： 小經(jīng)營單元 公司內(nèi)部購銷機制 追求目標(biāo)： 銷售額最大化同時經(jīng)費最小化 直接傳遞市場動態(tài),即刻做出應(yīng)對 共同

15、標(biāo)準(zhǔn)： “做人何為正確”,公平,公正,正義,勇氣,誠實,忍耐,努力, 善意,關(guān)系,謙虛,博愛,阿米巴作為一個核算單位,是一個擁有明確的志向和目標(biāo)、持續(xù)自主成長的獨立組織。,培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才,核心： 伙伴 形式： 共同經(jīng)營 有較高自由度，更需要經(jīng)營理念,經(jīng)營權(quán)下發(fā)給阿米巴領(lǐng)導(dǎo),實現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營,目的： 經(jīng)營者與員工構(gòu)筑家庭成員般的人際關(guān)系，共同參與經(jīng)營。 化解勞資對立的“大家族主義” 告訴員工公司實情 用經(jīng)營理念和信息共享提高員工的經(jīng)營者意識 全體員工在工作中感受到人生的意義和成就感,讓每個員工都像老板一樣，思考/決策/行動,稻盛和夫的秘訣,會,能,愿,培養(yǎng)員工成為“內(nèi)部企業(yè)家”

16、，實現(xiàn)“全員參與經(jīng)營”,怎樣實現(xiàn)阿米巴經(jīng)營？,劃分阿米巴 確定組織,委任負(fù)責(zé)人 選巴長,制定核算模式 內(nèi)部交易定價,阿米巴運行 執(zhí)行落實,根據(jù)情況變化 進行PDCA循環(huán)改善,劃分阿米巴,兩個任務(wù)： 把組織細(xì)分為事業(yè)組成單位 阿米巴之間定價 三個原則： 合理劃分 第一個條件：獨立核算 第二個條件：獨立完成業(yè)務(wù) 第三個條件：能夠貫徹公司整體的目標(biāo)和方針 時刻不斷地調(diào)整組織 做出公平公正的判斷,并非越細(xì)越好,有明確的收入，同時能夠計算出為獲取這些收入而所需的支出。,根據(jù)市場的變化和對手的動態(tài),定價原則： 從最終售價倒推 參考該業(yè)務(wù)的市場價格,劃分阿米巴（2）,四個標(biāo)準(zhǔn)： 集體小，職能明確 組織靈活，

17、能應(yīng)對市場變化 經(jīng)營者能夠全盤掌握業(yè)務(wù)狀況 支持阿米巴經(jīng)營的經(jīng)營管理部門,劃分阿米巴（2）,阿米巴的分裂、合并、成長,阿米巴的設(shè)立、分裂、合并，是按照經(jīng)營者的經(jīng)營思路人為劃分的，并非企業(yè)組織自然而然地分裂成許多獨立運作的小集體。 如果領(lǐng)導(dǎo)人有意發(fā)展某種產(chǎn)品或工藝，就把該產(chǎn)品或工藝劃分出來進行獨立核算。 即使是同一個組織，其劃分方法也因人而異。有的領(lǐng)導(dǎo)人可能想按照工序分成三個阿米巴，有的領(lǐng)導(dǎo)人可能想按照產(chǎn)品分成兩個，也有的領(lǐng)導(dǎo)人可能不分。從劃分方法可以看出領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)營眼光。 中村君說：“假設(shè)出新產(chǎn)品了。把新產(chǎn)品和原有的產(chǎn)品放在一起做，大家自然而然會把注意力集中到新產(chǎn)品上，把原有的產(chǎn)品扔掉。但我們

18、的做法是把新產(chǎn)品和老產(chǎn)品分開。如果總沒有機會接觸新東西，一般人通常會覺得自己的存在價值不大，其實不然。”京瓷創(chuàng)業(yè)時生產(chǎn)的產(chǎn)品，有些部門依然還在繼續(xù)生產(chǎn)，而且依舊保持著高銷售額、高利潤的狀態(tài)。雖然單價下跌了，但是通過不斷的改善依舊可以保持很好的業(yè)績。 這就是員工的存在價值，是一種自信、一種驕傲，也是阿米巴經(jīng)營的真實寫照。 劃分阿米巴的另一個原因是領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)營能力。如果阿米巴經(jīng)營不善，沒有合適的領(lǐng)導(dǎo)人替代人選，可以把阿米巴分裂為數(shù)個，交給多個領(lǐng)導(dǎo)人分別經(jīng)營。 合并沒有發(fā)展前途的部門。阿米巴不只分裂，也會合并沒有發(fā)展前途的部門，努力壓縮分散管理的成本。 及時調(diào)整不合理的組織結(jié)構(gòu)：任何時候，不管出于什

19、么理由，如果覺得目前的組織結(jié)構(gòu)不合理，就要馬上進行分裂、合并或更換領(lǐng)導(dǎo)人。 組織變更是家常便飯：從創(chuàng)業(yè)開始，京瓷就堅持根據(jù)實際需要臨機應(yīng)變，改變組織結(jié)構(gòu)。即使現(xiàn)在，課級阿米巴的分裂、合并、領(lǐng)導(dǎo)人的更換也很頻繁，每月大約有30件。而班級阿米巴的組織變更次數(shù)已經(jīng)多得沒人能數(shù)的過來的程度。,委任責(zé)任人,讓有實力的人來擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo) 實力主義原則，不問年齡和閱歷 不撒謊、不欺騙、要正直 領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該成為公正的裁判 領(lǐng)導(dǎo)就是阿米巴的經(jīng)營者,制定核算模式,區(qū)別于正統(tǒng)的會計模式-京瓷會計原則 獨特的單位時間核算制 三個方法 收入掌握方法 費用掌握方法 時間掌握方法,制定核算模式（2）-京瓷會計七原則,堅持以現(xiàn)金為基礎(chǔ)

20、的經(jīng)營原則 現(xiàn)金水壩式經(jīng)營 一一對應(yīng)原則 物資一流動，馬上開具票據(jù) 雙重確認(rèn)原則 至少由兩人確認(rèn)數(shù)據(jù)（保護員工） 完美主義原則 樂觀構(gòu)想+悲觀的計劃+高興執(zhí)行+循環(huán)改善 肌肉型經(jīng)營原則 沒有贅肉 無長期庫存 現(xiàn)用現(xiàn)買 固定資產(chǎn)的投入謹(jǐn)慎 提高核算利益的原則 附加價值創(chuàng)造才是真實收益 玻璃般透明的經(jīng)營原則 有限度透明,不拘泥于會計常識，回歸事實本質(zhì)。,讓人人成為經(jīng)營者的經(jīng)營會計損益表,制定核算模式（3）-獨特的單位時間核算制,追求“兩化”： 銷售最大化 經(jīng)費最小化 以市場價格為基礎(chǔ) 力所能及 制造和銷售部門都是盈利部門 用金額表示目標(biāo)和成果 每天進行核算 用核算表統(tǒng)一運作管理 阿米巴之間可以調(diào)撥

21、時間 京瓷將核算時間精確到0.5小時,阿米巴領(lǐng)導(dǎo)的工作重點： 提高單位時間盈利能力,阿米巴只控制自己能夠控制的,結(jié)算收益,制定核算模式（4）-三個方法,一.收入掌握方法 售價-成本=利潤 與市場價格掛鉤,銷售經(jīng)費,制造部門,銷售部門,售價,銷售部門收入,制造部門成本,訂單生產(chǎn)方式下的內(nèi)部結(jié)算方法,制定核算模式（5）-三個方法,制造成本,結(jié)算銷售額,銷售經(jīng)費,結(jié)算收益,銷售成本,制造部門,銷售部門,銷售部門售價,制造部門售價,庫存銷售方式下的結(jié)算方法,制定核算模式（6）-三個方法,工序A,工序B,工序C,對外出貨,內(nèi)部訂貨,物資與資金的流動,公司內(nèi)部購銷,制定核算模式（7）-三個方法,制定核算模

22、式（8）-三個方法,二.費用掌握方法 在采購時計入經(jīng)費 由獲益者來負(fù)擔(dān)（間接部門發(fā)生的公共費用轉(zhuǎn)嫁給直接部門） 細(xì)化經(jīng)費（比如：水電費，細(xì)化成“水費”和“電費”） 三.時間掌握方法 關(guān)注總的時間 總的時間在阿米巴之間可以調(diào)整，比如阿米巴之間的調(diào)撥人員互相支持 總時間=（員工正常工作時間+加班時間）+部門內(nèi)公共時間+間接公共時間,制定核算模式（9）-業(yè)績管理要點,部門活動結(jié)果反映在核算表中 公平、公正、簡約 用“業(yè)績”和“余額”掌握業(yè)務(wù)流程,阿米巴的核算方式,阿米巴的核算方式和傳統(tǒng)的成本結(jié)算價格方式的區(qū)別：,傳統(tǒng)的成本結(jié)算價格方式,阿米巴的核算方式,阿米巴的經(jīng)營原則-1,勞務(wù)費用不計入阿米巴核算

23、：防止工資高的人被攆走。 每個阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)人必須自主定價。稻盛和夫說：定價才是經(jīng)營之本。定價有許多選擇依據(jù)，比如薄利多銷或者厚利少銷。定價時，看清客戶能夠欣然接受的最高價格是關(guān)鍵。由于業(yè)績在很大程度上取決于定價，因此，對經(jīng)營者來說，定價是一項責(zé)任最大的決定。領(lǐng)導(dǎo)人肩負(fù)著決定各自阿米巴存亡的使命，因此進行價格交涉時，必須要有自己的想法。 競爭的下發(fā)承包制度：阿米巴各個工序可以從銷售部門競爭“訂單”。比如，研磨工序可以競爭訂單，然后發(fā)包給切削與燒結(jié)工序；燒結(jié)工序也可以競爭訂單，然后發(fā)包給燒結(jié)與研磨工序。,因為如果加以對手被固定，就很容易導(dǎo)致賣 方強勢。但如果可以和多個阿米巴進行交易， 買方則完全可

24、以根據(jù)需要自由選擇。由此可 以促進阿米巴之間的競爭，防止賣方阿米巴 壟斷價格，控制交易。,阿米巴的經(jīng)營原則-2,內(nèi)部定價也存在價格談不攏的情況。遇到這種情況，由統(tǒng)管這兩個阿米巴的上級部門負(fù)責(zé)人進行調(diào)解。 但上級部門進行調(diào)解時，也要優(yōu)先考慮阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人的意愿，不能將價格強加給交易雙方。所以，要反復(fù)和阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人進行溝通，直到雙方都認(rèn)可為止。一般情況下，會以熟知市場動向，能客觀判定價格的一方所提出的意見為參考，最后取得一致。 “不能因為我是上司就由我來定價格，這違背了阿米巴的交易原則。因為定價關(guān)系到阿米巴的生死。所以，在調(diào)解價格糾紛時，估計領(lǐng)導(dǎo)人必須要認(rèn)真分析交易雙方的主張是否合理，為什么合理？”

25、 中村升，精密陶瓷事業(yè)部本部部長 同其他公司進行競爭：阿米巴也可以從其他公司采購。哪怕公司內(nèi)部其他阿米巴也可以生產(chǎn)，只要外面有更好的產(chǎn)品，完全可以從外部購買。為了滿足客戶的要求，必須要用最好的零部件。 允許從外部采購，其實就是通過把市場引入企業(yè)內(nèi)部來推動制造部門的改善。 單位時間核算和阿米巴經(jīng)營有著共同的理念：即不懈追求“何為正確？” 加速經(jīng)營節(jié)奏：其他公司是每月檢討預(yù)算和實績的差異，而阿米巴則是在當(dāng)天的反饋中完成。把每天的數(shù)字反饋給現(xiàn)場，有利于員工及時糾正錯誤。 通過數(shù)據(jù)讓每個角落都變得玻璃般透明。稻盛和夫說：“經(jīng)營者就好比飛機駕駛員。駕駛員必須參考儀表盤上顯示的數(shù)據(jù)操縱飛機。單位時間核算憑

26、借數(shù)據(jù)的層層累計保證各項數(shù)據(jù)如儀表盤般精確。這些數(shù)據(jù)可以讓企業(yè)經(jīng)營變得玻璃般透明。決策層根據(jù)這些數(shù)據(jù)及時把握公司內(nèi)外的各類信息，才能做出正確的決斷?！?阿米巴運行,用意志來制作核算 制定年度計劃 自上而下制定 按月度制定 范圍涵蓋：銷售額、產(chǎn)值、單位時間、設(shè)備、人員 上下反復(fù)溝通 領(lǐng)導(dǎo)必須具備燃燒般的強烈愿望 整體認(rèn)同 在阿米巴內(nèi)擁有同一個目標(biāo)(清晰可見理解一致) 緊扣年度計劃 按月度進行核算管理 全體成員掌握每天的進展情況 堅強的意志,阿米巴運行（2）,經(jīng)營哲學(xué) 定價為經(jīng)營之本 定價與降低成本聯(lián)動 領(lǐng)導(dǎo)的強烈使命感 用將來時看待能力 兼顧單位時間核算和結(jié)算銷售比率 銷售部門與制造部門攜手共贏

27、 不斷創(chuàng)新 確立具體目標(biāo) 強化每一個阿米巴 整體意識、大局觀念 領(lǐng)導(dǎo)身先士卒，不能完全放手,銷售的使命就是看清客戶能夠欣然接受的最高價格,阿米巴運行（3）,經(jīng) 營 十 二 條,1.明確事業(yè)的目的意義,2.設(shè)立具體的目標(biāo),3.胸懷強烈的愿望,4.經(jīng)營取決于堅強的意志,5.臨事有勇,6.付出不亞于任何人的努力,7.燃燒的斗魂,8.銷售最大化，費用最小化,9.定價即經(jīng)營,10.不斷從事創(chuàng)造性的工作,11.以關(guān)懷之心 ，誠實處事,12.保持樂觀向上的態(tài)度，抱著夢想和希望，以坦誠之心處世,目標(biāo),努力,方法,心態(tài),阿米巴團隊的激勵,每個巴(小組)的成績當(dāng)然有高下之分，但公司并不因此在工資、獎金上有差別待遇

28、。對成績好的巴(小組)只是做些表揚，頒贈紀(jì)念品，京瓷始終堅持只給予他們“對公司有貢獻”的榮譽。對經(jīng)營業(yè)績不佳的阿米巴，公司會嚴(yán)格追究責(zé)任，但所謂“經(jīng)營業(yè)績不佳”并非單看附加值，也會從附加值來考察經(jīng)營內(nèi)容。有時單位時間附加價值較高的阿米巴干部反倒得到低評價，因為他可能為了自身利益，而不顧其他阿米巴如何，從而被認(rèn)定為“經(jīng)營業(yè)績”不佳。這樣做是為了避免各個阿米巴之間惡性競爭局面的出現(xiàn)。 可以說，京瓷公司的阿米巴經(jīng)營，就是一種基于現(xiàn)場的管理會計體系。它將公司組織分為一個個“阿米巴”小集體，而各個小集體，就像是一個一個的中小企業(yè)，在保持活力的同時，以“單位時間核算”這種獨特的經(jīng)營指標(biāo)為基礎(chǔ)，徹底追求附加

29、價值的最大化。,如何避免放任自流？,阿米巴經(jīng)營既然把決策權(quán)下放給了現(xiàn)場，就會面臨放任自流、失去對現(xiàn)場控制力的危險。企業(yè)需要采取一些具體措施來防止此類問題的發(fā)生。(企業(yè)哲學(xué)是關(guān)鍵） 單位時間核算指標(biāo)正是鏈接決策層和現(xiàn)場的紐帶。通過這一紐帶，決策層和現(xiàn)場具有了共同的經(jīng)營目標(biāo)。 單位時間核算指標(biāo)可以讓現(xiàn)場員工感覺到?jīng)Q策層對自己工作的關(guān)注，這種感受可以大大激活現(xiàn)場的活力。 有了這一指標(biāo)，決策層也可以隨時介入指導(dǎo)和監(jiān)控各個阿米巴的經(jīng)營情況，防止各阿米巴隨心所欲、偏離主旨。,降低經(jīng)營難度，逐步培養(yǎng)人才,經(jīng)營一個大公司是一件非常困難的事情，但是，誰都可以從經(jīng)營一個3-10人的小團隊開始。 小團隊面臨很大的經(jīng)

30、營壓力，如果有人在其中偷懶，一下子就能反映出來。就因為團隊太小，所以每個人都必須竭盡全力，都能發(fā)揮作用，才能保證小團隊的經(jīng)營在競爭中不會落后其他阿米巴。 經(jīng)營一個阿米巴和經(jīng)營街邊的一個雜貨鋪差不多。 沒有人天生就是領(lǐng)導(dǎo)者。自信是在不斷積累成功經(jīng)營之后一點點建立起來的。先經(jīng)營最小的阿米巴。等員工積累了一定的經(jīng)營之后，再分一個大一點、復(fù)雜一點的阿米巴給他。 阿米巴經(jīng)營模式正是通過這種方式為員工創(chuàng)造了一個誰都可以輕而易舉地經(jīng)營一個阿米巴的環(huán)境，并能最大限度地挖掘出員工的潛力。,以數(shù)據(jù)為核心的經(jīng)營邏輯,在京瓷，即使是最基層的阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人，也從不用“工作”這個詞，而是用“經(jīng)營”。因為他們切身體會到阿米巴的命運掌握在自己手中，是自己決定著阿米巴的未來發(fā)展方向。 在晨會上不斷重復(fù)各項數(shù)據(jù)。各阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人根據(jù)公司的年度計劃、月度計劃分解得到的日計劃，在每天晨會時宣布前一天的總生產(chǎn)、達成率、單位時間核算、良品率等實績。同時指出當(dāng)前的問題及當(dāng)天的工作任務(wù)。所有的成員都邊聽邊做筆錄。半導(dǎo)體事業(yè)部一位阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人說：“其實這些數(shù)據(jù)都在車間前面貼著，但這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，只有通過做筆記，才能把這些數(shù)據(jù)當(dāng)成自己的數(shù)據(jù)。” 雖然每次會議內(nèi)容相