1、,業(yè)務(wù)流程優(yōu)化子課題管理咨詢報告,目 錄,業(yè)務(wù)流程優(yōu)化思路 3 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化原則 4 主價值鏈物流寫實調(diào)查 5-28 業(yè)務(wù)流程寫實描述 29-59 業(yè)務(wù)流程改善建議 60-77 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化結(jié)果 78-120 下一步改善建議 121,業(yè)務(wù)流程優(yōu)化思路,主價值鏈物流寫實調(diào)查,決策/支持價值鏈崗位關(guān)聯(lián)調(diào)查,主價值鏈崗位關(guān)聯(lián)調(diào)查,業(yè)務(wù)流程寫實描述,業(yè)務(wù)流程問題分析,業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計,業(yè)務(wù)流程優(yōu)化原則,去除主價值鏈上非增值的環(huán)節(jié)，盡量縮短主價值鏈 緊緊圍繞為主價值鏈提供迅速和有力服務(wù)的要求，設(shè)計決策性價值鏈和支持性價值鏈 根據(jù)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度的高低進行業(yè)務(wù)處理功能的分解/并歸，將業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度高的業(yè)務(wù)處理功能歸

2、并到同一個崗位或部門 盡可能合并業(yè)務(wù)流程中為實現(xiàn)同一功能而設(shè)置的不同環(huán)節(jié)，減少工作的離散性 盡可能使一個人或一個部門完成相對獨立的功能 盡可能將決策權(quán)下放給執(zhí)行功能的人或部門，但需要平衡考慮監(jiān)督和控制 去處信息的中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié) 盡量縮短業(yè)務(wù)處理時間，對能夠平行開展的工作盡可能安排平行開展 業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化要同組織機構(gòu)再造結(jié)合進行,主價值鏈物流 寫實調(diào)查,采構(gòu)/運輸,原料庫,棉 棉/化纖,氣流紡,前紡,細紗,后紡,一織,二織,成品庫,賣紗 氣流紡,賣紗 環(huán)錠紡,賣坯布 窄幅,賣坯布 寬幅,主價值鏈物流寫實調(diào)查,01-04,生產(chǎn)物流總圖,主價值鏈物流寫實調(diào)查,棉,清花,梳棉,并條,氣流紡,包裝,紗入庫,擋

3、車,落紗,16人,32人,29人,41人,14人,11人,01-04A,氣流紡生產(chǎn)主要流程示意圖,主價值鏈物流寫實調(diào)查,棉/化纖,清花,梳棉,并條,粗紗,A,精梳,并條,28人前+18人后,75人,79人（含）,22人,95人,前紡,01-04 B/C/D-1,前紡-細紗-后紡主要生產(chǎn)流程示意,主價值鏈物流寫實調(diào)查,A,細紗,絡(luò)筒,捻線,包裝,入庫,擋車,落紗,307人,355人,22人,36人,絡(luò)筒,100人,擋車,落紗,23人,中間庫,二織,一織,細紗,后紡,中間庫,01-04 B/C/D-2,前紡-細紗-后紡主要生產(chǎn)流程示意,一織（窄幅）主要生產(chǎn)流程示意,紗,車間內(nèi)部庫,絡(luò)緯,整經(jīng),織布

4、,A,28人,8人,28人,漿紗,143人,換緯,96人,擋車,綁接,穿筘,8人,調(diào)漿,4人,12人,01-04 E1,主價值鏈物流寫實調(diào)查,主價值鏈物流寫實調(diào)查,01-04 E2,一織（窄幅）主要生產(chǎn)流程示意,二織（寬幅）主要生產(chǎn)流程示意,紗,車間內(nèi)部庫,自動絡(luò)緯,整經(jīng),A,42人,8人,8人,漿紗,分絞,結(jié)經(jīng),穿筘,8人,調(diào)漿,4人,8人,倒筒腳,01-04 F1,主價值鏈寫實調(diào)查,主價值鏈物流寫實調(diào)查,01-04 F2,二織（寬幅）主要生產(chǎn)流程示意,氣流紡車間組織機構(gòu)圖（260人）,車間主任/書記 王慶國,運轉(zhuǎn)/黨務(wù) 鄭梅桂,設(shè)備主任湯龍世,氣并工段長1,清花工段長1,輪班長4,操作管理

5、員1,計劃統(tǒng)計員1,工藝質(zhì)量員1,勞資員1,梳棉工段長1,電氣工段長1,核算員 兼工團,01-03A,主價值鏈寫實調(diào)查,主價值鏈寫實調(diào)查,車間主任鄭國奎,工會主席劉成業(yè),設(shè)備主任,前紡輪班長4,清花輪班長4,清梳二工段,安全員1,勞資員1兼團總支書記,計劃員/統(tǒng)計員2,工藝質(zhì)量員2,質(zhì)量把關(guān)員2,操作管理員1,電氣工段,清梳一工段,并粗紗機工段,精梳工段,核算員1,01-03 B,前紡車間組織機構(gòu)圖（529人）,主價值鏈寫實調(diào)查,車間主任/書記 田太源,副書記/工會主席,設(shè)備主任徐梅生,運轉(zhuǎn)主任魏建鈴,電氣工段長1,保全工段長1,操作管理員1,輪班長8,保養(yǎng)工段長1,計劃員1,團總支書記1,勞

6、資員1,工藝員1,核算兼材料員1,01-03 C,細紗車間組織機構(gòu)圖（600人）,主價值鏈寫實調(diào)查,車間主任兼書記 馮 叔 文,副主任兼運轉(zhuǎn)/黨務(wù)/工會 侯學玲,電氣工段,保全保養(yǎng)工段,輪班長8人,操作管理員,計劃/統(tǒng)計員,團總支書記兼材料員,勞資員,核算員,01-03D,后紡車間組織機構(gòu)圖（650人）,一織布組織機構(gòu)圖（730人）,車間主任匡立軍,總支書記/工會主席劉繼寫,設(shè)備副主任張建國,運轉(zhuǎn)副主任王洪軍,準備運轉(zhuǎn)長4班,幼兒園管理員,食堂管理員,織布運轉(zhuǎn)輪班長4班,鍋爐工段長,操作管理員2,勞資員1,計劃員1,統(tǒng)計員1,工藝質(zhì)量員3,團總支書記1,織布保全工段長,織布保養(yǎng)工段長,動力工段

7、長,準備工段長,驗整工段長2,核算員,管理人員：30多人,01-03 E,主價值鏈寫實調(diào)查,二織布組織機構(gòu)圖（300多人）,車間主任兼書記,副書記/工會主席,設(shè)備副主任,運轉(zhuǎn)副主任,本科實習3人,操作員,核算 (團總支書記兼),計劃,統(tǒng)計,工藝質(zhì)量2,勞資,團總支書記,管理人員：23,40個工人,輪班長4,二織驗整工段長1,電氣工段,織布保全保養(yǎng)工段,空壓工段,準備驗整工段,01-03 F,主價值鏈寫實調(diào)查,有問題,車間主任,考核匯總表,勞 資 員,工藝考核,計劃考核,現(xiàn)場管理檢查考核,設(shè)備考核,操作考核,黨政工考核,工藝員,計劃員,各職能人員,設(shè)備主任,操作員,工會主席,輪班長、工段長（完成

8、情況匯報/抽查檢查）,反饋,按制度辦,主任決定,常規(guī),特殊,勞資員,解釋,勞資員,獎金表,企管處,財務(wù)部,獎金表,考核匯總流程圖,主價值鏈信息流寫實調(diào)查,定員定編流程圖,主價值鏈信息流寫實調(diào)查,車間輔助供應(yīng)流程圖,生產(chǎn)信息流程圖,主價值鏈信息流寫實調(diào)查,原棉花纖計劃采購流程圖,注：新品種臨時采購由有相關(guān)各部門參加的改紡會解決。,主價值鏈信息流寫實調(diào)查,主價值鏈信息流寫實調(diào)查,原棉花纖領(lǐng)用流程圖,主價值鏈信息流寫實調(diào)查,經(jīng)銷處成品入庫流程圖,車間檢驗,成品保管員在車間清點數(shù)量,電瓶車拉回車間,下車,裝卸工碼垛,保管員驗收,填寫物資卡，放于垛上,向經(jīng)銷處報日庫存,主價值鏈信息流寫實調(diào)查,主價值鏈信

9、息流寫實調(diào)查,原棉花纖使用流程圖（前紡）,業(yè)務(wù)流程寫實描述,前、細、后、二織車間輔助供應(yīng)流程圖,環(huán)節(jié),崗位,C,C,車間輔助供應(yīng)流程圖,環(huán)節(jié),崗位,生產(chǎn)計劃下達現(xiàn)狀流程圖,C,環(huán)節(jié),崗位,生產(chǎn)計劃下達現(xiàn)狀流程圖,環(huán)節(jié),崗位,C,C,C,生產(chǎn)計劃下達現(xiàn)狀流程圖,環(huán)節(jié),崗位,C,C,工藝設(shè)計現(xiàn)狀流程圖,環(huán)節(jié),崗位,C,工藝設(shè)計現(xiàn)狀流程圖,環(huán)節(jié),崗位,C,C,C,工藝設(shè)計現(xiàn)狀流程圖,環(huán)節(jié),崗位,C,C,C,C,工藝設(shè)計現(xiàn)狀流程圖,環(huán)節(jié),崗位,合格,不合格,C,C,原棉化纖采購現(xiàn)狀流程圖,環(huán)節(jié),崗位,原棉化纖采購現(xiàn)狀流程圖,環(huán)節(jié),崗位,不合格,合格,車間輔助材料采購現(xiàn)狀流程圖,環(huán)節(jié),崗位,C,車間輔助

10、材料采購現(xiàn)狀流程圖,環(huán)節(jié),崗位,C,C,車間輔助材料采購現(xiàn)狀流程圖,環(huán)節(jié),崗位,C,C,車間輔助材料采購現(xiàn)狀流程圖,環(huán)節(jié),崗位,C,不合格,合格,設(shè)備維修管理制度編制現(xiàn)狀流程,環(huán)節(jié),崗位,設(shè)備維修大周期計劃制訂現(xiàn)狀流程,環(huán)節(jié),崗位,設(shè)備維修月度計劃制訂現(xiàn)狀流程圖,環(huán)節(jié),崗位,設(shè)備維修月度計劃變更現(xiàn)狀流程圖,環(huán)節(jié),崗位,車間輔助材料領(lǐng)用現(xiàn)狀流程圖,環(huán)節(jié),崗位,車間對輪班工段考核現(xiàn)狀流程圖,環(huán)節(jié),崗位,C,車間對輪班工段考核現(xiàn)狀流程圖,環(huán)節(jié),崗位,C,獎金,獎金,工資,獎金,經(jīng)銷處成品入庫現(xiàn)狀流程圖,環(huán)節(jié),崗位,經(jīng)銷處銷售業(yè)務(wù)現(xiàn)狀流程圖,環(huán)節(jié),崗位,符合,不符合,本部門一般質(zhì)量問題控制現(xiàn)狀流程圖,

11、環(huán)節(jié),崗位,內(nèi)部重要質(zhì)量問題控制現(xiàn)狀流程圖,環(huán)節(jié),崗位,C,內(nèi)部重要質(zhì)量問題控制現(xiàn)狀流程圖,環(huán)節(jié),崗位,C,嚴重質(zhì)量問題解決流程圖,環(huán)節(jié),崗位,有效性不足,客戶質(zhì)量投訴解決現(xiàn)狀流程圖,環(huán)節(jié),崗位,C質(zhì)監(jiān)處處長,C管理者代表,嚴重質(zhì)量問題,重要質(zhì)量問題,客戶質(zhì)量投訴解決現(xiàn)狀流程圖,環(huán)節(jié),崗位,C,C,嚴重質(zhì)量問題,重要質(zhì)量問題,業(yè)務(wù)流程改善建議,工藝設(shè)計流程改善建議,工藝設(shè)計現(xiàn)狀流程存在的問題 工藝信息的傳達環(huán)節(jié)過多。其中，車間工藝員負責的登記工藝臺帳和組織實施和檢查三道環(huán)節(jié)，實際未對經(jīng)手的信息做處理，只是起到傳遞和監(jiān)督的作用。 車間工段長具體組織工藝上機。工段長也是工藝質(zhì)量問題的責任人。車間工

12、藝員所做的檢查環(huán)節(jié)也是由工段長實施。,工藝設(shè)計流程改善建議,改善建議 建議將車間工藝管理員崗位刪除，由車間設(shè)備工段長承擔他目前的工作。（現(xiàn)維修組織、質(zhì)量檢查） 工藝設(shè)計流程中的11、12、15三個環(huán)節(jié)上的職能由車間工段長執(zhí)行。由技術(shù)處工藝管理員直接下達給工段長 車間工段長具體負責工藝參數(shù)的實施、控制和改進。在執(zhí)行工藝上機時，工段長依據(jù)工藝參數(shù)的范圍和設(shè)備具體狀況，進行合理的實施。同時，工段長依據(jù)產(chǎn)品質(zhì)量情況對上機的工藝參數(shù)進行控制和允許范圍的工藝改進。由設(shè)備處試驗工檢驗工藝質(zhì)量，將結(jié)果反饋給技術(shù)處工藝管理員,工藝設(shè)計流程改善建議,預(yù)計效果 縮短了改紡工藝調(diào)整信息傳遞時間，提高了工作效率 由于工

13、段長對設(shè)備性能和狀態(tài)，以及設(shè)備上的工藝，造成質(zhì)量問題的原因的了解優(yōu)于車間工藝員，由他直接執(zhí)行工藝調(diào)整指令，并根據(jù)具體情況進行改進，可以更好的提高產(chǎn)品質(zhì)量 明確了工藝質(zhì)量職責 減少了車間人員,工藝設(shè)計流程改善建議,要求 鑒于目前工段長多是由設(shè)備維修工人任職，缺乏應(yīng)有的理論知識的現(xiàn)狀，需提高車間工段長的理論知識水平，達到新的崗位職責要求 技術(shù)員目前協(xié)助工段長完成圖紙 測繪的功能。技術(shù)員是自設(shè)崗，是工人崗位，干部身份。這些配件圖紙的測繪功能應(yīng)是設(shè)備處的功能。設(shè)備處配兩個人即可滿足使用。技術(shù)員可以承擔工段長的職能，但工段長不能執(zhí)行技術(shù)員的功能。 設(shè)備處定有對設(shè)備維修備件的測繪職能，也設(shè)定了“繪圖員”崗

14、位，但現(xiàn)在缺員。建議應(yīng)當健全，負擔全廠設(shè)備維修部件的測繪工作。,設(shè)備維修月度計劃制訂和變更流程改善建議,設(shè)備維修月度計劃制訂和變更現(xiàn)狀流程的問題 車間主任一不掌握設(shè)備狀態(tài)現(xiàn)狀，二不掌握生產(chǎn)計劃，無法平衡生產(chǎn)計劃與維修計劃的矛盾，無法平衡維修機臺的先后順序，車間主任審查實際上是走形式，設(shè)備維修月度計劃制訂現(xiàn)狀流程中第2環(huán)節(jié)是冗余環(huán)節(jié)。 設(shè)備維修月度計劃變更現(xiàn)狀流程中第2環(huán)節(jié)生產(chǎn)計劃與維修計劃的矛盾導致變更維修計劃的上報、審批環(huán)節(jié)，增加了工作量，并導致安排生產(chǎn)的時間延誤,設(shè)備維修月度計劃制訂和變更流程改善建議,改善建議 設(shè)備維修月度維修計劃制訂流程中，將車間主任審查改為車間計劃員審查。發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)計劃

15、與維修計劃有矛盾時，車間計劃員可以進行調(diào)整和平衡，并同設(shè)備處溝通 設(shè)備維修月度計劃變更流程中第2環(huán)節(jié)仍然出現(xiàn)時，由車間計劃員直接與車間工段長協(xié)調(diào)，刪除第4環(huán)節(jié),設(shè)備維修月度計劃制訂和變更流程改善建議,預(yù)計效果 從根本上減少了生產(chǎn)計劃與設(shè)備維修計劃矛盾情況的發(fā)生 減少了信息傳遞的過程 設(shè)備維修的明確落實在設(shè)備處,車間輔助材料領(lǐng)用流程改善建議,車間輔助材料領(lǐng)用現(xiàn)狀流程存在的問題 設(shè)置車間材料庫和工段材料庫，由于材料分散保管儲備在不同車間和工段的材料庫中，供應(yīng)處一是無法全盤調(diào)劑使用通用的車間庫存材料，造成為滿足一個車間的需要而不必的采購；二是車間內(nèi)部形成儲備，供應(yīng)處不能掌握，仍然要按物資的最低儲備定

16、額進行正常的物資儲備，導致重復儲備，使儲備資金成倍增加，不利于流動資金的周轉(zhuǎn)。 因設(shè)置車間材料庫和工段材料庫，增加了車間材料員和工段材料員的崗位。無論這些崗位是廠內(nèi)核定的還是自設(shè)的，都是可精簡的冗員。 材料領(lǐng)用手續(xù)存在不必要的環(huán)節(jié)。,車間輔助材料領(lǐng)用流程改善建議,改善建議 去掉車間材料庫和工段材料庫，所有輔助材料由供應(yīng)處倉庫統(tǒng)一保管和發(fā)放； 供應(yīng)處機配件倉庫管理員實行四班三運轉(zhuǎn)； 車間輪班和工段用料時，由輪班長和工段長簽領(lǐng)料單，工人到供應(yīng)處倉庫登記領(lǐng)??； 供應(yīng)處設(shè)置定額領(lǐng)料卡，發(fā)放到車間和工段和輪班，由供應(yīng)處倉庫保管員嚴格按照車間領(lǐng)用材料計劃和定額實行發(fā)料。,車間輔助材料領(lǐng)用流程改善建議,預(yù)計

17、效果 減少庫存材料的資金占壓 減少車間冗員,生產(chǎn)計劃下達流程改善建議,生產(chǎn)計劃下達現(xiàn)狀流程存在的問題 流程過長，無法滿足對客戶需求的快速反應(yīng)。生產(chǎn)計劃下達到車間要經(jīng)過4個審核或?qū)徟沫h(huán)節(jié)。與生產(chǎn)計劃配套的原棉/化纖采購計劃需經(jīng)銷處長和經(jīng)銷副總兩層批準 銷售計劃缺乏對市場趨勢的預(yù)測，導致自己組織生產(chǎn)的產(chǎn)品存在滯銷的風險，同時按生產(chǎn)計劃做出的采購計劃沒有考慮資金平衡，制定出的計劃不完全具備可實施性。,生產(chǎn)計劃下達流程改善建議,協(xié)調(diào)工作多，難以迅速做出決策。產(chǎn)品改紡計劃的制定涉及經(jīng)銷處、計劃處、技術(shù)處、質(zhì)監(jiān)處、供應(yīng)處、相關(guān)車間、銷售副總、生產(chǎn)副總等。與生產(chǎn)計劃配套的漿料采購計劃涉及織布車間、供應(yīng)處、

18、技術(shù)處、總工程師。各部門之間為垂直領(lǐng)導，各司其職，各部門制定計劃時，僅從完成自身職能的角度出發(fā)，沒有通盤考慮計劃的可執(zhí)行性，改紡計劃工作中信息傳遞環(huán)節(jié)多，效率低，人力和時間浪費大。 對市場的反應(yīng)速度慢。由于部門之間的協(xié)調(diào)和平衡的工作量和難度大，或是由于對生產(chǎn)安排連續(xù)性的考慮，合同的交期有時不能保證；此外，經(jīng)銷處要求的產(chǎn)品有時不能及時由計劃處安排生產(chǎn)，導致失去訂單，丟掉客戶。公司自行安排生產(chǎn)的品種滯銷時，經(jīng)銷處消化庫存的壓力很大，產(chǎn)生抱怨情緒,生產(chǎn)計劃下達流程改善建議,改善建議 將計劃處的制定預(yù)測銷售計劃（品種、產(chǎn)量、完成時間）的職能并歸到經(jīng)銷處；制定生產(chǎn)計劃以及生產(chǎn)計劃的綜合平衡職能繼續(xù)由計劃

19、處承擔；計劃處并歸生產(chǎn)部。,生產(chǎn)計劃下達流程改善建議,綜合管理部設(shè)經(jīng)濟效益指標的綜合統(tǒng)計、平衡和管理職能，成為企業(yè)的協(xié)調(diào)指揮中心，日常工作包括對企業(yè)經(jīng)營狀況的監(jiān)督、 收集市場、環(huán)境變化和企業(yè)經(jīng)營的相關(guān)信息，并對信息進行統(tǒng)計、分析、存儲、匯總，為決策提供支持；與決策層共同制訂戰(zhàn)略目標；在企業(yè)內(nèi)部貫徹落實戰(zhàn)略目標，對目標的實施進行監(jiān)控；統(tǒng)一協(xié)同指揮，對各項業(yè)務(wù)活動進行綜合動態(tài)平衡。為經(jīng)營計劃委員會的合同評審和生產(chǎn)計劃提供決策信息。 設(shè)立經(jīng)營計劃委員（詳細內(nèi)容見下頁）,生產(chǎn)計劃下達流程改善建議,負責以辦公會議的形式審批銷售計劃，協(xié)調(diào)各部門關(guān)系，平衡資金 負責以辦公會議的形式審核對交期、價格、技術(shù)有特

20、殊要求的合同。對接受的合同，會上落實有關(guān)部門履行合同的責任,經(jīng)營計劃委員會 主任：畢總 常務(wù)副主任：營銷部部長 委員：總工程師、總會計師、生產(chǎn)部部長、物資供應(yīng)處處長、財務(wù)部部長、市場部銷售計劃處處長、生產(chǎn)部技術(shù)處處長、綜合管理部部長、質(zhì)量辦公室主任,生產(chǎn)計劃下達流程改善建議,預(yù)計效果 經(jīng)銷處依據(jù)市場預(yù)測和合同確定產(chǎn)量計劃，并對此計劃的合理性負責，對生產(chǎn)出的產(chǎn)品的銷售負完全責任。有利于明確責任和績效考核 經(jīng)營計劃委員會決定當場確定原棉、化纖、漿料采購配套資金，會后可根據(jù)調(diào)整后的配棉方案和工藝方案制定原棉和漿料采購計劃，并實施采購，無須再為資金平衡進行協(xié)調(diào),生產(chǎn)計劃下達流程改善建議,生產(chǎn)計劃委員根

21、據(jù)綜合管理部提供的決策信息，對資金、采購計劃和生產(chǎn)計劃實行一次性協(xié)調(diào)，變更計劃在會上完成。減少了領(lǐng)導對部門之間的協(xié)調(diào)工作量，提高了對市場的反應(yīng)速度和工作效率。同時保證企業(yè)的短期經(jīng)營目標同戰(zhàn)略目標保持一致。,業(yè)務(wù)流程優(yōu)化結(jié)果,生產(chǎn)統(tǒng)計流程圖,環(huán)節(jié),崗位,制成率統(tǒng)計流程圖,環(huán)節(jié),崗位,車間電力消耗統(tǒng)計流程圖,環(huán)節(jié),崗位,綜合統(tǒng)計工作流程,環(huán)節(jié),崗位,C,綜合統(tǒng)計工作流程,環(huán)節(jié),崗位,C,環(huán)境分析流程圖,環(huán)節(jié),崗位,C,環(huán)境分析流程圖,環(huán)節(jié),崗位,C,生產(chǎn)計劃制定流程圖,C,環(huán)節(jié),崗位,生產(chǎn)計劃制定流程圖,環(huán)節(jié),崗位,C,C,資金可以平衡,資金不能平衡,生產(chǎn)計劃制定流程圖,環(huán)節(jié),崗位,C,C,生產(chǎn)計

22、劃制定流程圖,環(huán)節(jié),崗位,C,C,生產(chǎn)計劃制定流程圖,環(huán)節(jié),崗位,C,生產(chǎn)計劃執(zhí)行流程圖,環(huán)節(jié),崗位,C,生產(chǎn)計劃執(zhí)行流程圖,環(huán)節(jié),崗位,C,合格,不合格,原棉化纖領(lǐng)用流程圖,環(huán)節(jié),崗位,原棉化纖采購流程圖,環(huán)節(jié),崗位,不合格,合格,經(jīng)銷處發(fā)貨流程圖,環(huán)節(jié),崗位,符合,不符合,銷售業(yè)務(wù)流程圖,環(huán)節(jié),崗位,一般客戶,大客戶/有特殊要求的客戶,無法接受,可以接受,經(jīng)銷處成品入庫流程圖,環(huán)節(jié),崗位,車間輔助材料采購流程圖,環(huán)節(jié),崗位,C,車間輔助材料采購流程圖,環(huán)節(jié),崗位,C,C,車間輔助材料采購流程圖,環(huán)節(jié),崗位,C,不合格,合格,漿料采購流程圖,環(huán)節(jié),崗位,不合格,合格,車間輔助材料領(lǐng)用流程圖,環(huán)節(jié),崗位,設(shè)備維修管理制度編制流程圖,環(huán)節(jié),崗位,設(shè)備維修大周期計劃制訂流程圖,環(huán)節(jié),崗位,設(shè)備維