1、第6章 歐洲國際企業(yè)人力資源管理,1歐洲國際企業(yè)人力資源管理的概況 2 德國國際企業(yè)人力資源管理模式 3 法國國際企業(yè)人力資源管理模式,一歐洲國際企業(yè)人力資源管理的概況,現(xiàn)代人力資源管理的理論和實(shí)踐起源于美國,這些理論和實(shí)踐在移植到不同背景的其他國家和地區(qū)時(shí),都因應(yīng)當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境而進(jìn)行了調(diào)整,于是就出現(xiàn)了日本的人力資源管理、歐洲的人力資源管理等許多各具特色的人力資源管理模式。 其中，歐洲的人力資源管理是其中較為復(fù)雜的一種，這是因?yàn)橐环矫?世界上沒有哪一個(gè)地區(qū)能像歐洲這樣在這么小的范圍內(nèi)集中那么多的不同歷史、文化和語言,每一個(gè)歐洲國家都有自己的人力資源管理方式,自己的法律,自己的工會(huì)、教育、培訓(xùn)體系

2、以及自己的管理文化;另一方面,相對(duì)于世界其他地區(qū)而言,歐洲各國又存在許多共同的特點(diǎn),特別是歐洲共同體的建立和歐元在歐洲12個(gè)國家的統(tǒng)一使用更是增強(qiáng)了這種共性。,（一） 歐洲國際企業(yè)人力資源管理的背景,1、多元化人力資源管理模式 盡管歐洲的總體面積不大，但是卻是由大大小小幾十個(gè)不同的國家組成。這些國家當(dāng)中，很多都是具有很強(qiáng)的歷史和文化淵源。歷經(jīng)多年的發(fā)展和演化，歐洲各國之間已經(jīng)形成了獨(dú)具特色、又具有一定共性的人力資源管理模式。 一般而言，在研究歐洲人力資源管理和開發(fā)的時(shí)候，通常將歐洲各國人力資源管理分為三類，即拉丁語系國家(指法國、西班牙、意大利等國)、中歐國家(指德國、瑞士等國)和北歐日耳曼國

3、家(尤其指斯堪的納維亞半島的挪威、瑞典、芬蘭、丹麥等國)，各類國家之間既相互聯(lián)系，又有不同之處。,歐洲人力資源管理是在歐洲的政治、經(jīng)濟(jì)和文化等社會(huì)基礎(chǔ)上，受到社會(huì)和政府方面的影響的人力資源管理。 社會(huì)平衡的思想蘊(yùn)藏于歐洲人力資源管理中。社會(huì)平衡強(qiáng)調(diào)社會(huì)公正和社會(huì)公平，以及通過國家調(diào)節(jié)來處理由社會(huì)各階級(jí)和階層之間的對(duì)立和矛盾所造成的社會(huì)緊張關(guān)系。這從雇主同雇員的關(guān)系可以清晰看出，如“集體談判”、“員工參與”等，另外歐洲國家提供各種各樣的社會(huì)安全保障，如社會(huì)保險(xiǎn)。,2、與社會(huì)和政府關(guān)系緊密,3、所有制結(jié)構(gòu)變化給歐洲人力資源管理注入了新的活力 近幾年來,許多歐洲國家的企業(yè)因?yàn)槭艿絹碜越?jīng)濟(jì)增長(zhǎng)緩慢、生

4、產(chǎn)成本漸高以及亞洲經(jīng)濟(jì)發(fā)展所造成的競(jìng)爭(zhēng)等方面的壓力而競(jìng)相重組,公有制經(jīng)濟(jì)成分漸趨減少。這種所有制結(jié)構(gòu)的變化,對(duì)歐洲人力資源管理有著深遠(yuǎn)的影響: 一方面,公有制企業(yè)資本比較缺乏,加上公有制企業(yè)的政治因素,導(dǎo)致這些企業(yè)通常不愿意著手進(jìn)行新的管理實(shí)踐嘗試,只是在組織中一味營(yíng)造提高專有技能、規(guī)范作業(yè)程序、零次品和依年資序列晉升的氛圍。 另一方面,公有制經(jīng)濟(jì)部門的工作大多是按部就班的行政服務(wù)性工作,而以提高作業(yè)效率和客戶滿意度為目的的人力資源管理對(duì)其工作本身并不形成太大影響,因此就沒有也不可能認(rèn)識(shí)到進(jìn)行大量的人力資源投資的必要性。,（二） 歐洲人力資源管理的基本理念,1、歐洲團(tuán)隊(duì)管理 團(tuán)隊(duì)工作是為了適應(yīng)

5、組織的構(gòu)造和運(yùn)作方式的改變，提高局部的工作效率，讓在工作中緊密協(xié)作并相互負(fù)責(zé)的一小群人，擁有共同的工作目的、績(jī)效目標(biāo)以及工作方法，且以此自我約束的工作方式。團(tuán)隊(duì)成員的工作內(nèi)容具有交叉程度高，相互間的協(xié)作性強(qiáng)的特點(diǎn)。進(jìn)入90年代，歐洲企業(yè)開始引入團(tuán)隊(duì)工作的模式，并在歐洲的企業(yè)管理和文化基礎(chǔ)上，形成了歐洲團(tuán)隊(duì)管理。 用兩個(gè)指標(biāo)加以說明團(tuán)隊(duì)管理的模型化，第一個(gè)指標(biāo)是競(jìng)爭(zhēng)壓力，以表示團(tuán)隊(duì)的自主性、獨(dú)立性，或者說市場(chǎng)化方式運(yùn)作的程度；第二個(gè)指標(biāo)是組織支持，以表示團(tuán)隊(duì)和組織的關(guān)系密切程度，或者說一體化程度。用這兩個(gè)指標(biāo)加以衡量，美、日、歐團(tuán)隊(duì)管理差異如下圖所示：,競(jìng)爭(zhēng)壓力和組織支持分別代表了經(jīng)濟(jì)活動(dòng)方式中

6、的市場(chǎng)方式及一體化方式，由此，在程度變化上具有相反關(guān)系，所以團(tuán)隊(duì)管理的風(fēng)格曲線是一段雙曲線。如果用代表平均程度的競(jìng)爭(zhēng)壓力和組織支持的兩條直線對(duì)曲線區(qū)間進(jìn)行分隔，則分別有三段：,第段代表了美國的團(tuán)隊(duì)管理類型，團(tuán)隊(duì)自主性程度高。作為次級(jí)組織，面臨較多的競(jìng)爭(zhēng)壓力，同時(shí)，組織提供的支持也很少。當(dāng)然，組織的控制程度也很低。 第段代表日本的團(tuán)隊(duì)管理類型，該類型在各種指標(biāo)上處于歐、美團(tuán)隊(duì)管理之間。組織對(duì)團(tuán)隊(duì)的支持、控制處于一般水平，團(tuán)隊(duì)也受到較美國團(tuán)隊(duì)為小、較歐洲團(tuán)隊(duì)為大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。 第段代表歐洲的團(tuán)隊(duì)管理類型，組織對(duì)團(tuán)隊(duì)支持很多，受到組織的特別保護(hù)。當(dāng)然組織的控制也很多，團(tuán)隊(duì)和外界不發(fā)生什么聯(lián)系，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)

7、壓力小。與美國和日本的團(tuán)隊(duì)管理相比，歐洲團(tuán)隊(duì)管理在保持團(tuán)隊(duì)模式的同時(shí)，仍然保持著極強(qiáng)的自上而下的管理和指導(dǎo)方式，組織控制程度。同時(shí)，歐洲的團(tuán)隊(duì)主要出現(xiàn)在創(chuàng)新工作領(lǐng)域，并且獨(dú)立于日?；顒?dòng)之外，受到高級(jí)管理層的保護(hù)，組織給予特別的資源支持。因此，歐洲的團(tuán)隊(duì)由精英們組成，受到組織的特別保護(hù)，可稱為“精英團(tuán)隊(duì)”。,歐洲團(tuán)隊(duì)管理在組織中的出現(xiàn)根本上是組織適應(yīng)快速變化環(huán)境要求的結(jié)果，其優(yōu)勢(shì)在于通過強(qiáng)調(diào)以充分的合作代替繁復(fù)的管理，從而提高對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的應(yīng)變速度，提高組織效率，同時(shí)也能夠提升成員的參與度。 但是，歐洲團(tuán)隊(duì)管理模式在給企業(yè)帶來管理效率的提高，同時(shí)也帶來管理上的挑戰(zhàn)。這是因?yàn)樵趫F(tuán)隊(duì)型組織結(jié)構(gòu)中，受組

8、織扁平化特征的約束，一定程度上減少了員工晉升職務(wù)的機(jī)會(huì)。如何為團(tuán)隊(duì)成員提供成長(zhǎng)和發(fā)展的機(jī)會(huì)，已經(jīng)成為歐洲團(tuán)隊(duì)管理中的突出問題,2、員工參與管理 世紀(jì)之交,歐洲各國企業(yè)員工與組織之間漸漸由過去的對(duì)立關(guān)系演變成為一種建立在忠誠基礎(chǔ)之上的合作關(guān)系,大力促進(jìn)員工參與管理和企業(yè)文化建設(shè)。這種角色的變換給歐洲各國企業(yè)的人力資源管理帶來了新的挑戰(zhàn)。某些歐洲國家還通過法律規(guī)定,在該國經(jīng)營(yíng)的所有企業(yè)必須對(duì)員工公開有關(guān)信息,甚至包括董事會(huì)的決策情況,以達(dá)到與員工有效溝通的目的。 在當(dāng)今復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境下,工作本身的個(gè)性化和靈活性趨勢(shì)要求企業(yè)重新整合工作理念,著手規(guī)劃多層次的職業(yè)發(fā)展道路、個(gè)性化的工作時(shí)間和地點(diǎn)以

9、及個(gè)性化的工作環(huán)境和條件,兼顧組織的利益和企業(yè)員工的要求。這與歐洲早期普遍存在的員工與企業(yè)之間的契約關(guān)系是完全不同的。在契約關(guān)系中,員工在一個(gè)既定時(shí)間和既定地點(diǎn)完成既定工作而獲得既定薪酬,其與企業(yè)之間的關(guān)系從某種程度上來講是敵對(duì)的?，F(xiàn)在的企業(yè)組織與員工關(guān)系發(fā)生了質(zhì)的變化,由敵對(duì)開始走向真誠的合作。,（三） 歐洲國際企業(yè)人力資源管理的基本特點(diǎn),歐洲人力資源管理和開發(fā)主要包含招聘、培訓(xùn)、工資福利和勞資關(guān)系等方面。 1、員工招聘 歐洲企業(yè)的招聘渠道主要來自企業(yè)內(nèi)部和外部?jī)煞N渠道。 內(nèi)部招聘是對(duì)公司現(xiàn)有的員工進(jìn)行排名后選出承擔(dān)新職位的最佳人選。這是歐洲企業(yè)招聘的主要方式。外部招聘則是從公司的外部吸收勞

10、動(dòng)力，主要來源是勞動(dòng)力市場(chǎng)。 有研究結(jié)果表明,歐洲2/ 3 的企業(yè)只有30 %從外部招聘高級(jí)經(jīng)理。在丹麥和德國,有半數(shù)以上的企業(yè)先將員工招收為辦事員（部分作為學(xué)徒工）,然后從中為大多數(shù)職位謀求合適人員。西班牙國內(nèi)有66 %的專業(yè)人員是從企業(yè)內(nèi)部雇員中招聘的,瑞典的情況也是如此。,歐洲主要國家企業(yè)招聘政策和做法如下所示: 德國:學(xué)徒制、靈活工作時(shí)間和兼職制度由公司制定。 法國、愛爾蘭、英國、荷蘭：較多引入外國雇員彌補(bǔ)國內(nèi)短缺；招聘方法多,較少使用學(xué)徒制以企業(yè)為主,政府較少參與。 丹麥、芬蘭、挪威、瑞典：廣泛采用宣傳手段吸引中、低級(jí)職員,普遍采用靈活工作時(shí)間來吸引招聘對(duì)象,對(duì)人員變動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃,一般

11、是2 年，以企業(yè)為主,政府較少參與。 西班牙、葡萄牙、土耳其：通常采用放寬技術(shù)和年齡要求、培訓(xùn)、再培訓(xùn)、增加工資福利等辦法輔助招聘,人員安排以1年為計(jì)劃期，傾向于由國家制定。,2、培訓(xùn)和人力資源開發(fā) 歐洲企業(yè)的人員培訓(xùn)和人力資源開發(fā)可以分為對(duì)工人和專門人員的培訓(xùn)及對(duì)管理人員的培訓(xùn)與開發(fā)兩部分。培訓(xùn)和開發(fā)的目的是為了使個(gè)人和組織獲得最大的發(fā)展?jié)摿?。其中德國的雙軌制職業(yè)教育體系是歐洲的典型代表。歐洲企業(yè)還普遍實(shí)行管理培訓(xùn)和開發(fā)，以經(jīng)理人員為培訓(xùn)和開發(fā)對(duì)象，內(nèi)容包括崗位培訓(xùn)、生產(chǎn)勞動(dòng)鍛煉、出國培訓(xùn)、工作輪換和參與計(jì)劃與生產(chǎn)小組。利用與海外人士的接觸進(jìn)行語言培訓(xùn)和舉辦跨文化研習(xí)班已成為管理培訓(xùn)和開發(fā)的

12、主要方式,3、薪資福利 歐洲各國一直以全國和行業(yè)范圍的談判為其工資制定的主要特征。工資政策靈活，具體表現(xiàn)為浮動(dòng)工資在報(bào)酬中的比重上升以及多種其它形式的工資、福利措施的應(yīng)用，其中最主要的是績(jī)效工資制度。 在個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)和集體獎(jiǎng)勵(lì)兩種機(jī)制的選擇上，德國和荷蘭以個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制為主，而瑞典以外的斯堪的納維亞國家和英國則更多地使用集體獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，且個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的使用呈下降趨勢(shì)。,4、勞資關(guān)系 歐洲各國普遍承認(rèn)工會(huì)，并且工會(huì)的角色逐漸演化成“社會(huì)伙伴”（即16個(gè)大的行業(yè)工會(huì)和雇主協(xié)會(huì)）的一個(gè)組成部分，國家范圍內(nèi)有關(guān)勞資雙方物質(zhì)利益的所有問題都由“社會(huì)伙伴”確立和商討。工會(huì)不僅在企業(yè) 中占據(jù)一席之地，同時(shí)也承擔(dān)了更

13、廣泛的社會(huì)角色。不僅如此，歐洲各國企業(yè)還非常重視雇員參與企業(yè)管理。,二、 德國國際企業(yè)人力資源管理模式,（一）德國國際企業(yè)人力資源管理的基本理論 德國企業(yè)人力資源管理是德國管理模式重要的一環(huán)，德國企業(yè)堅(jiān)持以人為本的管理原則，允許員工參與管理，注重團(tuán)隊(duì)精神的培養(yǎng)，重視員工的職業(yè)培訓(xùn)，在人力資源諸方面如雇用、培訓(xùn)等方面都獨(dú)具特色。 德國人力資源管理的主要理論有以下幾種：,1、自由雇傭制度 德國企業(yè)堅(jiān)持“自由擇業(yè)”政策，企業(yè)管理者有權(quán)根據(jù)實(shí)際工作需要，自行招聘或解雇員工。員工本人也有選擇工作的自由。公司與員工的“雙向選擇”是德國企業(yè)自由雇傭制度的核心內(nèi)容。但德國法律禁止突然解雇工人，廠方在每季度結(jié)束

14、前六周宣布解雇名單，讓工人有足夠的思想準(zhǔn)備和充裕的另尋職業(yè)的時(shí)間。 2、勞資協(xié)調(diào)體制 德國通過集體合同制度、集體談判制度和企業(yè)共同決定和參與制調(diào)節(jié)勞資關(guān)系，既維護(hù)了員工的利益，又培養(yǎng)了員工的忠誠感和歸屬感，讓在員工參與企業(yè)管理的過程中不斷成長(zhǎng)。 3、“雙軌制”職業(yè)教育制度 企業(yè)通過這套實(shí)踐與理論同時(shí)并舉的職業(yè)教育制度，根據(jù)徒工培訓(xùn)、專業(yè)提高培訓(xùn)和轉(zhuǎn)業(yè)培訓(xùn)三個(gè)層次的培訓(xùn)，培養(yǎng)了大批文化程度高且專業(yè)技術(shù)能力強(qiáng)的員工，為企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)立下汗馬功勞。,（二）德國國際企業(yè)的企業(yè)文化,企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期發(fā)展過程形成的包含企業(yè)最高目標(biāo)、共同價(jià)值觀、作風(fēng)和傳統(tǒng)習(xí)慣、行為規(guī)范和規(guī)章制度等在內(nèi)的有機(jī)整體。 跨

15、文化管理學(xué)家霍夫斯蒂德海特認(rèn)為，與工作相關(guān)的文化可以劃入4個(gè)“生態(tài)范疇”，即權(quán)力距離、不確定性規(guī)避、個(gè)人主義/集體主義和男權(quán)主義/女權(quán)主義等。,下表說明，美國的冒險(xiǎn)精神在強(qiáng)區(qū)，德國和日本在弱區(qū)；日本的權(quán)力等級(jí)差別在強(qiáng)區(qū)，美國和德國在弱區(qū)，并且很接近；美國和德國的個(gè)人主義在強(qiáng)區(qū)，但差別較大，美國的個(gè)人主義極強(qiáng)；美國、德國和日本的男性傾向都在強(qiáng)區(qū)，但美國和德國差距小，日本的男性傾向極強(qiáng)。就實(shí)踐中而言，德國國際企業(yè)的企業(yè)文化表現(xiàn)出重視質(zhì)量、產(chǎn)品附加高、團(tuán)隊(duì)意識(shí)和技術(shù)主導(dǎo)等幾個(gè)方面的特質(zhì):,1、重視質(zhì)量 德國企業(yè)對(duì)質(zhì)量的追求可以說是真正的精益求精，尤其是產(chǎn)品的耐用性穩(wěn)定，卓爾不群。他們認(rèn)為產(chǎn)品質(zhì)量是第

16、一位的，卓越的品質(zhì)就可以對(duì)不確定性和風(fēng)險(xiǎn)加以控制，從而規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。 2、產(chǎn)品附加值高和獨(dú)特性 德國企業(yè)不輕易在一般產(chǎn)品與別國競(jìng)爭(zhēng)，而是發(fā)展高附加值和獨(dú)特性的產(chǎn)品。因此，德國在大型工業(yè)設(shè)備、精煉化工產(chǎn)品、精密機(jī)床和高級(jí)光學(xué)儀器等方面擁有無可爭(zhēng)辯的優(yōu)勢(shì)。 3、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊?guī)章制度 為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，他們把團(tuán)隊(duì)意識(shí)“法律化”。德國的共同決定和參與制、勞資雙方的良好關(guān)系都是這種團(tuán)隊(duì)意識(shí)的體現(xiàn)。同時(shí)，德國人具有一絲不茍的嚴(yán)謹(jǐn)態(tài)度，并把企業(yè)的各種活動(dòng)制度化，以免企業(yè)經(jīng)營(yíng)的劇烈波動(dòng)，從而回避風(fēng)險(xiǎn)。 4、技術(shù)主導(dǎo) 德國人相信技術(shù)是產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ)，掌握領(lǐng)先技術(shù)就可以減少可能的失誤，提高效率。大部分的管理者都有工程

17、和技術(shù)背景。,（三） 德國國際企業(yè)人力資源管理的主要模式,1、人才的培訓(xùn)與開發(fā) 德國企業(yè)的人力資源開發(fā)與管理的一個(gè)很有特色的地方就是它的職工培訓(xùn)和考核制度, 這一制度在德國企業(yè)已形成體系化、網(wǎng)絡(luò)化。 在德國, 職工培訓(xùn)有較長(zhǎng)的歷史傳統(tǒng)。19 世紀(jì)末, 為適應(yīng)工業(yè)發(fā)展的需要, 工業(yè)界開始對(duì)青年工人進(jìn)行大規(guī)模培訓(xùn)。到了20世紀(jì)70年代學(xué)徒工在企業(yè)和學(xué)校同時(shí)接受培訓(xùn)的雙軌制培訓(xùn)制度開始實(shí)行。二戰(zhàn)后, 職工培訓(xùn)作為重建經(jīng)濟(jì)的一部分, 受到極大的重視, 國家用法律的形式規(guī)定了受訓(xùn)的專業(yè), 政府各部還制定了各類工作的培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)。,（1）“雙軌制”職業(yè)教育 “雙軌制”職業(yè)教育是德國企業(yè)與職業(yè)學(xué)校密切配合，實(shí)踐

18、 與理論同時(shí)并舉的職業(yè)教育制度。它是德國企業(yè)員工培訓(xùn)的主要形式。 學(xué)徒工培訓(xùn)統(tǒng)一實(shí)行雙軌制, 即在企業(yè)里學(xué)習(xí)實(shí)際操作, 在學(xué)校里學(xué)習(xí)理論知識(shí)。企業(yè)對(duì)徒工培訓(xùn)十分重視,一般投入了大量的時(shí)間、人力和財(cái)力。大型企業(yè), 均建有自己的培訓(xùn)中心, 選聘具有資格證書或被認(rèn)可的工程技術(shù)人員擔(dān)任徒工培訓(xùn)的指導(dǎo)教師, 用最現(xiàn)代化的設(shè)備、教學(xué)設(shè)施和手段對(duì)徒工(包括企業(yè)職工) 進(jìn)行專業(yè)技能培訓(xùn)。 部分企業(yè)無能力單獨(dú)組建培訓(xùn)中心的, 則由國家及有關(guān)單位資助, 通過幾個(gè)企業(yè)聯(lián)合建立培訓(xùn)中心。徒工在完成企業(yè)實(shí)際操作教育和職業(yè)學(xué)校教育規(guī)定的全部要求后，必須進(jìn)行考核，合格者由國家頒發(fā)畢業(yè)證書。這個(gè)證書在西歐各國得到承認(rèn)，是合格

19、技術(shù)工人的文憑，也是就業(yè)的依據(jù)。,（2）對(duì)在職人員的專業(yè)提高培訓(xùn)和轉(zhuǎn)業(yè)培訓(xùn) 企業(yè)除了承擔(dān)徒工的培訓(xùn)任務(wù)外, 還十分重視在職人員(包括各級(jí)管理人員) 進(jìn)行繼續(xù)教育和再培訓(xùn)。一方面他們認(rèn)為工業(yè)現(xiàn)代化使工作崗位對(duì)人提出越來越高的要求, 每個(gè)人要適應(yīng)所從事的崗位工作, 就得不斷地進(jìn)行知識(shí)和技能的再培訓(xùn), 以提高業(yè)務(wù)能力和技術(shù)水平, 增強(qiáng)就業(yè)轉(zhuǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。同時(shí)企業(yè)主也認(rèn)識(shí)到職工素質(zhì)的優(yōu)劣對(duì)企業(yè)的生存發(fā)展極為重要, 因此他們?cè)趯?duì)職工進(jìn)行再培訓(xùn)方面舍得花本錢。 專業(yè)提高培訓(xùn)是讓工人獲取更多更新的技術(shù)知識(shí)，以適應(yīng)工作的需要，因此它實(shí)際上是一種“繼續(xù)教育”。 轉(zhuǎn)業(yè)培訓(xùn)則主要是針對(duì)因社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展變化引起的就業(yè)

20、結(jié)構(gòu)的變化以及由于個(gè)人勞動(dòng)條件和身體的適應(yīng)性的發(fā)展，從一種職業(yè)轉(zhuǎn)到另一種職業(yè)的員工，為掌握一種新技術(shù)、新技能和新專業(yè)而進(jìn)行的培訓(xùn)。,從培訓(xùn)的內(nèi)容上看, 有新工人適應(yīng)性培訓(xùn)、有轉(zhuǎn)業(yè)改行培訓(xùn)、職務(wù)晉升培訓(xùn)、專業(yè)人員培訓(xùn)和企業(yè)各級(jí)管理人員培訓(xùn)等。 對(duì)專業(yè)人員培訓(xùn)往往采取讓他們帶著重要研究解決的問題, 舉辦講座, 開展交流, 組織短訓(xùn)班, 其目的性、針對(duì)性、實(shí)用性非常強(qiáng)。 對(duì)企業(yè)管理人員培訓(xùn)往往采取分層次的辦法： 企業(yè)的高級(jí)管理人員, 主要依靠自學(xué), 組織他們到一個(gè)條件好的環(huán)境場(chǎng)所,開展討論交流; 對(duì)中級(jí)管理人員, 大多數(shù)采取脫產(chǎn)培訓(xùn)的方法,送到培訓(xùn)中心去學(xué)習(xí); 對(duì)基層管理人員, 往往采取晉升式的教育

21、培訓(xùn)模式, 十分具有激勵(lì)機(jī)制, 也便于企業(yè)從中物色人才, 因?yàn)檫@一層人員直接組織工人進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng), 地位重要, 作用不可取代。,2、薪酬管理 德國在薪酬管理上實(shí)行年薪制(Annual Salary)和股票期權(quán)兩種主要形式。 （1）德國年薪制 德國年薪制是以德國企業(yè)的有關(guān)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)為依據(jù)，確定經(jīng)營(yíng)者年度薪酬的一種制度。管理人員的報(bào)酬大致包括固定年薪、浮動(dòng)收入（企業(yè)紅利提成、年終獎(jiǎng)金等）和養(yǎng)老金預(yù)支。不同管理人員年薪的構(gòu)成比例各異，但固定年薪占了相當(dāng)比重，平均在65%左右。此外，管理人員還享受相當(dāng)可觀的福利待遇。針對(duì)不同層次的管理人員，企業(yè)的具體做法也不盡相同，如有些企業(yè)只對(duì)中高管理人員的報(bào)

22、酬進(jìn)行單獨(dú)確定，初級(jí)管理人員的工資則由勞資談判來決定。更多的企業(yè)對(duì)所有管理人員的工資都單獨(dú)確定，實(shí)行年薪制。 年薪的多少一般取決于以下因素：,企業(yè)規(guī)模的大小 企業(yè)規(guī)模的大小很大程度上決定了管理人員固定年薪的多少。在德國，同樣的中級(jí)管理人員，因所在企業(yè)規(guī)模不同，薪金會(huì)相差很多，大企業(yè)和中型企業(yè)比，有時(shí)會(huì)相差 3 4倍。 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況更多的是和高層管理人員的薪金聯(lián)系在一起的。同等規(guī)模的企業(yè)，由于經(jīng)營(yíng)狀況的不同，會(huì)使同級(jí)管理人員的薪金相差一半左右。 員工的工作年限 管理人員如果得不到晉升，薪金也并非不變，而會(huì)隨著其在本企業(yè)工作年限的增加有所提高。增薪速度和幅度因人和企業(yè)而異，還要看

23、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況。 養(yǎng)老金 管理人員基本上全部享受企業(yè)養(yǎng)老金，如果再加上社會(huì)保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)支付的退休金，德國管理人員在晚年會(huì)得到可觀的收入 。,（2）德式股票期權(quán) 股票期權(quán)是指企業(yè)所有者向主要經(jīng)營(yíng)者提供的一種在一定期限內(nèi)按照某一約定價(jià)格購買的一定數(shù)量本公司股份的權(quán)利。德國股票期權(quán)具有以下原則： 期權(quán)的執(zhí)行有一定的時(shí)間間隔。因?yàn)榻?jīng)理人員可以在短期內(nèi)通過各種手段操縱股價(jià)，所以德國股票期權(quán)要求的時(shí)間更長(zhǎng)，至少兩年，大多數(shù)是三年。 管理人員還必須使本企業(yè)的股價(jià)在期權(quán)持有期內(nèi)或每年至少上升10%，這是一個(gè)本企業(yè)股票的絕對(duì)參量。 本企業(yè)股票的表現(xiàn)必須達(dá)到或超過某個(gè)股票指數(shù)的表現(xiàn)，例如歐洲或美國的某市場(chǎng)指數(shù)或行業(yè)指

24、數(shù)，這是一個(gè)(本企業(yè))相對(duì)(于市場(chǎng))的目標(biāo)參量。 德國的與某指數(shù)相關(guān)的期權(quán)的價(jià)值被作為人事成本記入公司的財(cái)務(wù)報(bào)表，在期權(quán)執(zhí)行時(shí)企業(yè)將差額以現(xiàn)金支付給經(jīng)理人員，從而使得其他股東的權(quán)益得到保護(hù)。由于期權(quán)的價(jià)值與某個(gè)指數(shù)掛鉤也使得其價(jià)值的計(jì)算變得容易了。,四、法國國際企業(yè)人力資源管理模式,在法國, 人事管理的發(fā)展經(jīng)歷了三個(gè)階段： 第一階段是從18501930 年, 為人事行政管理階段, 對(duì)人員的管理就是簡(jiǎn)單地付給工人工資。付給工人的工資, 只是根據(jù)工作年限的不同而不同, 沒有技能的差別； 第二個(gè)階段是從19301980 年, 這一階段提出人員間有技能的差別, 要根據(jù)差別付工資； 第三個(gè)階段是從198

25、0 年到現(xiàn)在, 這一階段的顯著特點(diǎn), 就是把人員作為一種資源、一種資本來進(jìn)行管理, 并需要讓其帶來利潤(rùn)。強(qiáng)調(diào)對(duì)員工不僅要使用, 更要對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn),以保證人力資源的保值增值, 最終為企業(yè)創(chuàng)造更大的利潤(rùn)。,（一）法國國際企業(yè)人力資源管理的基本理論 基于人力是一種資源、一種資本的觀點(diǎn),法國國際企業(yè)人力資源管理部門的主要職能就是要研究如何以最少的資本投入, 來獲取最大的利潤(rùn)產(chǎn)出。也就是如何選人、用人, 如何提高人的技能水平, 如何最大限度地發(fā)揮人的工作積極性和創(chuàng)造性。這種理論又被稱之為“人力投資模式”理論。 人力投資模式是一種以滿足組織中個(gè)體需要為核心的激勵(lì)模式，可以幫助企業(yè)減少員工流失率；降低招聘和

26、雇傭成本；提高員工的創(chuàng)新速度；使培訓(xùn)和開發(fā)與工作目標(biāo)和員工個(gè)人發(fā)展目標(biāo)緊密地聯(lián)系起來；提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，促進(jìn)員工更好地使用技術(shù)。還幫助企業(yè)樹立良好的商業(yè)形象；不斷地獲得顧客的滿意；改善企業(yè)與社會(huì)的聯(lián)系等等。 人力投資模式由承諾、計(jì)劃、行動(dòng)和評(píng)估四個(gè)環(huán)節(jié)組成。每一個(gè)環(huán)節(jié)包含若干個(gè)指標(biāo)。使用具體事件作為憑證，保證承諾的兌現(xiàn)和計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)來評(píng)估每個(gè)指標(biāo)的實(shí)施情況。,首先要明確地表示出，人力投資是為了組織內(nèi)員工的全面發(fā)展，以便實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。支持員工的發(fā)展，給每一位員工平等發(fā)展的機(jī)會(huì)； 其次使清晰地展現(xiàn)人力投資的目的與目標(biāo)，要切合實(shí)際地制定出員工應(yīng)該做什么才能實(shí)現(xiàn)這一目的與目標(biāo)的內(nèi)容。每一位員工都十

27、分清楚地了解人力投資計(jì)劃，了解怎樣為企業(yè)做貢獻(xiàn)就能實(shí)現(xiàn)自己進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)；然后充分有效地促進(jìn)員工的全面發(fā)展，以便改善績(jī)效。管理者有效地支持了員工的發(fā)展，員工的工作技能得到了開發(fā)與提高； 最后進(jìn)行評(píng)估，通過有效的手段表明人力投資計(jì)劃的實(shí)施，是否在員工績(jī)效表現(xiàn)中產(chǎn)生了積極的影響。員工的發(fā)展改善了組織的、團(tuán)隊(duì)的和個(gè)人的績(jī)效，員工完全了解組織的、團(tuán)隊(duì)的和個(gè)人的績(jī)效產(chǎn)生的意義，組織在促進(jìn)員工發(fā)展方面做得更好了，評(píng)估環(huán)節(jié)是整個(gè)模式的關(guān)鍵。通過有效的評(píng)估，可以看到結(jié)果并找到問題，改善工作，最終使人力投資模式達(dá)到實(shí)施的目的。,（二）法國國際企業(yè)人力資源管理的基本模式 根據(jù)上述工作目標(biāo), 法國人力資源管理部

28、門的工作重點(diǎn)放在以下幾個(gè)方面: 1、人員招募 法國國際企業(yè)采取靈活多樣的用工制度及工作制度，公司所有員工一般可以分為三種類型：第一類為企業(yè)的恒定員工, 即長(zhǎng)期合同人員, 該部分人員為企業(yè)的核心力量, 主要指干部和技術(shù)人員；第二類為企業(yè)的臨時(shí)員工, 包括定期勞動(dòng)合同（主要對(duì)工人）、實(shí)習(xí)（如半工半讀）、局部時(shí)間與間歇式工作等三個(gè)部分；第三類為個(gè)體工作人員以及其它企業(yè)的工作人員。 法國企業(yè)這種用工方式的多樣化能夠有效地降低單位的用人成本。由于生產(chǎn)規(guī)模隨著市場(chǎng)或季節(jié)的變化而變化, 單位對(duì)人員的需求也相應(yīng)地發(fā)生變化。生產(chǎn)減少的時(shí)候, 需要裁減人員, 以降低人員成本；生產(chǎn)增加的時(shí)候,又需要增加人員, 以滿

29、足生產(chǎn)增長(zhǎng)的需要。上述用工模式能夠滿足企業(yè)的這種要求。,2、員工培訓(xùn)與開發(fā) 法國是一個(gè)非常重視員工培訓(xùn)與開發(fā)的國家。法國政府首先非常重視企業(yè)對(duì)員工的培訓(xùn)工作，認(rèn)為對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn), 提高其技能水平, 不僅是企業(yè)發(fā)展的需要, 也是提高整個(gè)國民素質(zhì)的需要。如果在職職工因技能水平不夠而下崗流向社會(huì), 就會(huì)增加社會(huì)的負(fù)擔(dān), 甚至影響國家的穩(wěn)定。為鼓勵(lì)和強(qiáng)化企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn), 早在1971 年, 法國政府就以法律的形式提出企業(yè)必須對(duì)本單位的員工進(jìn)行培訓(xùn), 主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：,一方面是在培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)上予以保證, 每個(gè)單位必須向國家交納一定數(shù)額的培訓(xùn)費(fèi), 規(guī)定最低不得低于工資總額的1 %（這筆資金不計(jì)入成本,

30、 免稅）,上繳國家的培訓(xùn)費(fèi)由國家培訓(xùn)保險(xiǎn)基金會(huì)、顧主協(xié)會(huì)、法國工會(huì)管理并監(jiān)督使用, 企業(yè)職工的培訓(xùn)可以向國家申請(qǐng)資助,國家培訓(xùn)組織每年都有培訓(xùn)資助計(jì)劃。一些高技術(shù)企業(yè)的培訓(xùn)費(fèi)也較高, 遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過1 % ,如法宇航公司培訓(xùn)費(fèi)就占工資總額的10 %； 另一方面是在制度上予以保證, 法國法律規(guī)定: 企業(yè)所要解雇的員工, 如果在其工作的近15 年里沒有被培訓(xùn)過, 企業(yè)就不能解雇。這是對(duì)企業(yè)的培訓(xùn)工作提出的強(qiáng)制性要求,這樣就在客觀上強(qiáng)迫企業(yè)必須對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)。在法國, 員工因技能不夠而被解雇或下崗, 不僅僅被認(rèn)為是員工的問題, 更有企業(yè)的責(zé)任。因?yàn)槠髽I(yè)有義務(wù)對(duì)其員工進(jìn)行培訓(xùn), 以使他們都能跟得上社會(huì)的進(jìn)步

31、, 進(jìn)而使法國整個(gè)國民的素質(zhì)得到提高。,另外, 法國企業(yè)在主觀上也非常重視對(duì)員工的培訓(xùn)。職工上崗前, 首先要進(jìn)行崗位培訓(xùn), 培訓(xùn)合格后方能上崗; 對(duì)企業(yè)內(nèi)部人員, 也定期進(jìn)行培訓(xùn), 使他們的知識(shí)及時(shí)更新, 其目的就是為了保證本單位員工在社會(huì)上總是一流的。如對(duì)一個(gè)工程師, 每年至少培訓(xùn)45次。培訓(xùn)方式不拘一格, 注重培訓(xùn)效果。有時(shí)候是單位組織培訓(xùn), 主要是根據(jù)本單位的發(fā)展需求及現(xiàn)代科技發(fā)展的最新動(dòng)態(tài), 有計(jì)劃地組織本單位的員工進(jìn)行培訓(xùn); 有時(shí)候是員工根據(jù)本崗位的實(shí)際需求, 先由個(gè)人提出申請(qǐng), 填寫申請(qǐng)表格, 交給主管上司, 上司同意后, 再呈報(bào)上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo), 同意后最終報(bào)人事部門, 由人事部門最終批準(zhǔn)。,3、薪酬管理 為充分調(diào)動(dòng)員工的積極性, 法國企業(yè)很注重對(duì)人的激勵(lì)。在法國，人員待遇是與崗位緊密結(jié)