1、最新華為公司跨國經(jīng)營模式研究分析3篇最新華為公司跨國經(jīng)營模式研究分析(一)早期的地理擴(kuò)張類似于漸進(jìn)的發(fā)展路徑。 華為首先從鄰國和鄰近地區(qū)開始，所以中國香港的地理位置對(duì)華為來說是優(yōu)先的，之后選擇俄羅斯，除了俄羅斯在地理上有接近的優(yōu)勢之外，俄羅斯國內(nèi)的通信市場的需求偏好和發(fā)展水平與中國相似。 此后，華為依靠低成本優(yōu)勢，以發(fā)展水平弱的發(fā)展中國家為突破口進(jìn)入國際市場，主要在南美、東南亞、中東、非洲進(jìn)行品牌傳播，取得優(yōu)異成績，華為的自主產(chǎn)品和服務(wù)逐漸在國際市場得到承認(rèn)，在發(fā)展中國家樹立了良好的品牌形象。 到了21世紀(jì)，華為在西歐、北美市場嶄露頭角，達(dá)成西門子和戰(zhàn)略聯(lián)盟后，與英國電信合作，被英國電信指定為

2、21世紀(jì)的優(yōu)先網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商，2008年華為公司的自主品牌也占據(jù)了發(fā)達(dá)國家不可替代的市場地位2009年以來，華為實(shí)行全球化戰(zhàn)略，2010年首次進(jìn)入美國著名雜志財(cái)富世界五百強(qiáng)企業(yè)，截止到2018年，根據(jù)最新的世界五百強(qiáng)名單，華為排名第72位，華為已經(jīng)成長為世界通信行業(yè)的龍頭羊。二、華為公司的市場準(zhǔn)入模式華為了在不同時(shí)期面對(duì)不同目標(biāo)國家的市場采用了不同的市場準(zhǔn)入模式。 影響市場準(zhǔn)入模式選擇的因素有很多。 例如市場因素、環(huán)境因素、生產(chǎn)因素、本國的外部因素等。 但是，從更高層次的角度來看，影響華為市場準(zhǔn)入模式選擇的因素大致可以分為公司發(fā)展階段的因素和目標(biāo)國的分類兩個(gè)要素。 其一，華為在初步開拓國際市場時(shí)自

3、身實(shí)力有限，國際化初期的品牌實(shí)力薄弱，華為多采用出口模式的進(jìn)出口和合同模式的進(jìn)出口，這有利于進(jìn)一步拓展國際化空間。 華為在積累了一定實(shí)力后，在21世紀(jì)初華為多采用直接投資準(zhǔn)入模式，在海外成立了子公司或研發(fā)中心，促進(jìn)了華為跨國經(jīng)營的成熟。 2005年目前華為已完成國際化的初始配置，面臨的是全球市場，由于華為的進(jìn)入模式并存多種進(jìn)入模式，進(jìn)入目標(biāo)國市場時(shí)華為的進(jìn)入模式復(fù)雜化，此時(shí)很難弄清華為的進(jìn)入模式是否是具體的等類型。 其二，華為面臨亞非等地區(qū)市場時(shí)，面臨的是發(fā)展水平落后的發(fā)展中國家，這些地區(qū)的市場進(jìn)入門檻低，市場競爭壓力小。 此時(shí)華為的準(zhǔn)入模式多為合同準(zhǔn)入或直接投資準(zhǔn)入，能夠以低價(jià)格迅速占領(lǐng)市場

4、。 但是，首次進(jìn)入歐美等發(fā)達(dá)地區(qū)市場時(shí)，華為面臨激烈、高規(guī)模的競爭市場，非貿(mào)易壁壘不斷出現(xiàn)，此時(shí)，首先采用間接投資進(jìn)入市場，努力在發(fā)達(dá)國家堅(jiān)持站穩(wěn)腳跟。 隨著管理經(jīng)驗(yàn)的增加，資本技術(shù)逐漸豐富，市場準(zhǔn)入模式的選擇空間增大，華為此時(shí)將直接投資轉(zhuǎn)向發(fā)達(dá)國家市場。 華為市場準(zhǔn)入模式的選擇是改善投資環(huán)境的重要環(huán)節(jié)，有利于合理利用外資，擴(kuò)大跨國經(jīng)營規(guī)模，值得國內(nèi)其他民營企業(yè)進(jìn)一步研究。三、華為公司的市場競爭模式價(jià)格競爭的優(yōu)勢在華為發(fā)展初期特別明顯。 華為公司位于深圳，勞動(dòng)力價(jià)格遠(yuǎn)低于國外制造商，同時(shí)華為在成本控制環(huán)節(jié)嚴(yán)格，要求合理的預(yù)算監(jiān)測成本，最終華為在產(chǎn)品生產(chǎn)成本方面占有很大優(yōu)勢。 20世紀(jì)末華為開拓

5、國內(nèi)本土市場時(shí)，國際大型企業(yè)聚在一起，群雄聚在一起，面對(duì)激烈的競爭環(huán)境，華為必須有更吸引顧客的東西，最簡單的做法是價(jià)格更低。 國內(nèi)農(nóng)村市場和一些中小城市的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平是有限的，不能承擔(dān)太多的費(fèi)用，而且當(dāng)時(shí)華為自身也沒有占太多的技術(shù)優(yōu)勢，所以華為為為了獲得市場份額，必須在價(jià)格方面發(fā)揮優(yōu)勢。 此后，很長一段時(shí)間，華為產(chǎn)品的價(jià)格只有同類產(chǎn)品的一半左右，華為在短時(shí)間內(nèi)贏得了大市場。隨著國際化進(jìn)程的加速，研發(fā)投資逐漸提高，華為由成本領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)向技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)。 華為之所以在技術(shù)競爭中保持競爭力，是因?yàn)槿A為一直重視自主創(chuàng)新和自主研究開發(fā)。 華為基本上每年能拿出銷售額的10%以上投入研究開發(fā)。 截至2017年底，華為

6、通過累訂取得專利認(rèn)可74307件，其取得專利數(shù)的90%以上為發(fā)明專利。 華為的研發(fā)投資是為華為建立自己的國際化研發(fā)體系，研發(fā)體系是提高華為創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)地位的重要因素。 華為研發(fā)中心遍布全球，集聚全球優(yōu)秀人才和研發(fā)資源，同時(shí)積極培養(yǎng)本國人才，通過人才研發(fā)過程中的相互交流，華為在技術(shù)競爭上保持不斷進(jìn)步的狀態(tài)。 (本段文字來源于華為終端公司的官方微博)跨國經(jīng)營程度的進(jìn)一步提高使得華為更加重視品牌競爭。 在國內(nèi)有良好的口碑之后，華為將企業(yè)品牌逐漸向海外市場推廣，在品牌推廣過程中，中華除了提高品牌知名度外，還將重點(diǎn)放在宣傳自己的企業(yè)文化，華為的管理機(jī)制、財(cái)務(wù)體系等內(nèi)容也越來越多的企業(yè)認(rèn)可，華為品牌的內(nèi)涵更

7、多的人四、華為公司及中國民營企業(yè)跨國經(jīng)營的對(duì)策與建議(一)華為公司跨國經(jīng)營的對(duì)策和建議；對(duì)華為公司自身來說，本文希望能為華為公司進(jìn)一步打開世界市場提供新的發(fā)展思路。 為了增強(qiáng)在國際市場的核心競爭力，跨國經(jīng)營必須堅(jiān)持以下方面的戰(zhàn)略1、堅(jiān)持農(nóng)村城市包圍戰(zhàn)略，堅(jiān)持漸進(jìn)國際化道路。 華為的國際化發(fā)展歷史表明，首先要在經(jīng)濟(jì)水平落后的低端市場中穩(wěn)定基礎(chǔ)，然后不斷鞏固市場地位，堅(jiān)持進(jìn)一步開拓發(fā)達(dá)國家的高端市場。 開拓國際市場中華應(yīng)多積累國際化經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)，首先要注意從經(jīng)濟(jì)形勢相似的國家和地區(qū)逐步擴(kuò)大市場，打破貿(mào)易壁壘，完善全球化運(yùn)營模式。 同時(shí)，在國際化進(jìn)程中加快企業(yè)變革、產(chǎn)業(yè)升級(jí)，應(yīng)對(duì)發(fā)達(dá)國家蕭條時(shí)期保護(hù)主義

8、的崛起。2、學(xué)習(xí)對(duì)癥治療，合理選擇市場準(zhǔn)入模式。 企業(yè)在市場準(zhǔn)入方面控制權(quán)越高，應(yīng)該投入的資源要求越多，擴(kuò)散風(fēng)險(xiǎn)也越大，面對(duì)不同的外部環(huán)境和內(nèi)部資源，跨國公司應(yīng)該根據(jù)自己的市場目標(biāo)合理選擇不同的市場準(zhǔn)入模式。 華為公司建議在面對(duì)發(fā)展中國家市場時(shí)，優(yōu)先采取直接投資準(zhǔn)入模式，獲得更多控制權(quán)。 在面對(duì)高端發(fā)達(dá)國家市場時(shí)，初步提出進(jìn)出口或進(jìn)入合同，減少與目標(biāo)國家主流產(chǎn)品競爭中的擴(kuò)散風(fēng)險(xiǎn)，然后在目標(biāo)國家市場占有一定的市場地位后，采用直接投資進(jìn)入模式提高服務(wù)質(zhì)量，逐漸打開歐美國家等高端市場，在國際化浪潮中獲得一席之地3、堅(jiān)持技術(shù)領(lǐng)先，塑造國際品牌。 華為應(yīng)繼續(xù)堅(jiān)持自主創(chuàng)新自主研發(fā)，加強(qiáng)技術(shù)人才培養(yǎng)，與東道

9、國市場當(dāng)?shù)乜蒲袡C(jī)構(gòu)密切合作，獲得更優(yōu)質(zhì)的技術(shù)資源，創(chuàng)造獨(dú)特的技術(shù)優(yōu)勢，構(gòu)建高度尖銳的電信服務(wù)平臺(tái)，培養(yǎng)自己的核心競爭力。 同時(shí)加快企業(yè)品牌傳播，在國際市場確立良好的品牌口碑，注重培養(yǎng)企業(yè)文化，大力引進(jìn)管理型人才，強(qiáng)化企業(yè)自身文化軟實(shí)力，強(qiáng)化品牌文化滲透。(二)我國民營企業(yè)跨國經(jīng)營的對(duì)策與建議民營企業(yè)走向國際化是世界經(jīng)濟(jì)一體化的必然趨勢，中國本土民營企業(yè)在跨國發(fā)展時(shí)應(yīng)該采取什么樣的國際化戰(zhàn)略，如何提高出口產(chǎn)品的競爭力等問題需要我們認(rèn)真考慮。 通過上述華為公司跨國經(jīng)營模式的分析，我們提出了對(duì)中國民營企業(yè)的一些建議1 .制定適當(dāng)?shù)膰H化發(fā)展戰(zhàn)略。 民營企業(yè)必須尋找自己的市場定位，以國際化的視角審視自

10、己的國際競爭力，并根據(jù)該行業(yè)的市場特性，考慮企業(yè)在開拓國際市場時(shí)是逐步滲透還是大膽突破。 要結(jié)合自己的內(nèi)外條件，確定目標(biāo)市場，選擇適當(dāng)?shù)氖袌鰷?zhǔn)入模式，努力兼顧原因和土地需求，在國際化過程中要達(dá)到的放矢和統(tǒng)一兼顧。2、提高產(chǎn)品市場競爭力，培養(yǎng)企業(yè)形象。 在產(chǎn)品競爭方面，民營企業(yè)意識(shí)到低價(jià)戰(zhàn)略只能追求短期利益，只有堅(jiān)持創(chuàng)新才能保持競爭優(yōu)勢。 在產(chǎn)品研發(fā)和市場運(yùn)營方面堅(jiān)持自主創(chuàng)新，注重培養(yǎng)本公司產(chǎn)品的核心競爭力，追求開發(fā)高技術(shù)含量的差異化產(chǎn)品，從而滿足不同消費(fèi)者的消費(fèi)需求。 培養(yǎng)企業(yè)形象，要有品牌意識(shí)，實(shí)施品牌戰(zhàn)略，注重培養(yǎng)自己的企業(yè)文化，提高企業(yè)軟實(shí)力，兼顧人才、品牌、營銷、質(zhì)量等多方面，使企業(yè)自

11、身獲得國內(nèi)外消費(fèi)者的認(rèn)可。3 .注重在跨國經(jīng)營過程中合作取勝。 企業(yè)在走出去過程中，應(yīng)重視與東道國市場企業(yè)的合作，積極建立與東道國的利益關(guān)系，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)本地化，在合作過程中共同承擔(dān)利益共享和風(fēng)險(xiǎn)。 合作理解東道國的發(fā)展需要，積極學(xué)習(xí)東道國的當(dāng)?shù)匚幕e極構(gòu)建融洽的文化環(huán)境。 民營企業(yè)要在合作中重視自己的形象，要冷靜面對(duì)不合理的貿(mào)易壁壘，努力通過合作個(gè)別擊破，保證自己在目標(biāo)市場中的行業(yè)地位。最新華為公司跨國經(jīng)營模式研究分析(二)從華為的跨國戰(zhàn)略分析分析了華為目前在越來越激烈的國際競爭環(huán)境下面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，為已經(jīng)實(shí)施跨國戰(zhàn)略的中國企業(yè)提供重要的實(shí)證參考。一、華為概況華為技術(shù)有限公司于1987年在中

12、國深圳任正非成立。 華為生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司。 華為緊緊圍繞客戶需求不斷創(chuàng)新，真誠與合作伙伴開展相互信任合作，產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無線與有線固定接入網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)和無線終端產(chǎn)品， 世界各地的通信運(yùn)營商和專業(yè)網(wǎng)絡(luò)所有者擁有硬件設(shè)備、軟件，迄今為止，華為產(chǎn)品和解決方案已應(yīng)用于世界170多個(gè)國家，為世界50多家運(yùn)營商中的45家和世界人口的1/3服務(wù)。 2013年，華為第三次排名世界第500位，第315位。華為經(jīng)過十多年的努力，已經(jīng)成長為全球化公司。 海外設(shè)有22個(gè)地區(qū)，100個(gè)以上的分公司。 在美國、印度、瑞典、俄羅斯、中國等地設(shè)立了17個(gè)研究所，每個(gè)研究開

13、發(fā)中心的研究重點(diǎn)和方向都不同。 采用國際化的全球同步研發(fā)系統(tǒng)，吸引全球技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)和人才進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)，將華為產(chǎn)品推向市場，技術(shù)與全球同步。華為還在全球設(shè)立了36個(gè)培訓(xùn)中心，培養(yǎng)當(dāng)?shù)丶夹g(shù)人員，推進(jìn)員工本地化。 全球本地化經(jīng)營不僅加深了華為對(duì)當(dāng)?shù)厥袌龅睦斫?，也為所在國和地區(qū)的社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出了貢獻(xiàn)。2、跨國戰(zhàn)略分析1996年，華為確立全球化戰(zhàn)略，決定進(jìn)軍國際市場，提供主要以寬帶開關(guān)為核心產(chǎn)品的“商業(yè)網(wǎng)絡(luò)”產(chǎn)品，開始征兵國際化。 但是，對(duì)于當(dāng)時(shí)的華為來說，除了中國，世界上所有的國家和客戶，所有的文化和環(huán)境都是不知道的。 更不利的是，當(dāng)時(shí)世界上很多國家對(duì)中國一無所知，對(duì)當(dāng)時(shí)的中國通信制造商更不了解。 在

14、這種背景下，華為可以知道開拓國際市場的困難。 華為國際化戰(zhàn)略的主線與國內(nèi)的“農(nóng)村包圍城市”路線相似，首先從發(fā)展中國家開始，逐步選擇向發(fā)達(dá)國家市場投入產(chǎn)品。(1)華為為了成為中國民營企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，一路披荊斬棘，用3個(gè)把戲建立了海外市場。第一手：乘船出海華為和3Com于2003年11月正式成立了合資公司。 公司主要在為全球企業(yè)用戶提供數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)的中國大陸設(shè)立獨(dú)資公司負(fù)責(zé)研發(fā)、生產(chǎn)及中國市場銷售業(yè)務(wù)。 在全球化時(shí)代，一家企業(yè)為了發(fā)展，必須進(jìn)軍國際市場。 華利用3Com公司在歐洲和世界擁有約5萬個(gè)渠道營銷體系，節(jié)省了服務(wù)和培訓(xùn)，節(jié)省了不同國家的溝通和熟悉過程。 2004年，華為3Com

15、數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品銷量增長100%，走向國際化。二是自主開發(fā)，建立主義華為的核心知識(shí)產(chǎn)權(quán)幾乎不屬于外國。 華為剛剛起步時(shí)，沒有機(jī)會(huì)與國際巨頭平等對(duì)話合作，選擇將所有資金投入CC08程控交換機(jī)的研制，取得了成功。 CC08交換機(jī)建立了華為在國內(nèi)通信行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位，從而進(jìn)入了世界市場。華為一直堅(jiān)持自主研發(fā)，用其他方法獲得技術(shù)進(jìn)步帶來主義也是華為使用最多的把戲。 并購是國際大企業(yè)整合資源，迅速復(fù)蓋目標(biāo)市場的一般手段。 在世界高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)低迷期，華為在美國展開了一系列小規(guī)模、低成本的并購。 華為通過收購獲得必要的技術(shù)積累，降低研發(fā)成本，集中精力克服核心技術(shù)。第三招：與競爭對(duì)手“牽手”華為與西門子、英飛凌、德

16、州儀器、摩托羅拉、微軟、英特爾、升陽微計(jì)算機(jī)、3Com、NEC、松下、TI、英特爾、SUN、IBM等多家公司開展了多方面的研發(fā)和市場合作。 其中，與NEC、松下合資成立宇夢公司的IBM一方面為華為修訂基礎(chǔ)生產(chǎn)系統(tǒng)，另一方面與移動(dòng)大公司高通合作，華為進(jìn)入葡萄牙的CDMA450市場。為了保證企業(yè)在核心領(lǐng)域的可持續(xù)發(fā)展，華為重視廣泛的平等合作，包括OEM形式和戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，可以提高自己的優(yōu)勢。 在合作中，華為不謙虛，為了堅(jiān)持平等的友好原則，這也得到了海外萩名公司甚至一些競爭對(duì)手的信任。 只要加強(qiáng)合作，你中有我，我中有你，就能獲得更大的共同利益。(2)在華為的國際化過程中，華為當(dāng)?shù)氐禺a(chǎn)適當(dāng)，逐步漸進(jìn)，

17、沒有盲目的海外建設(shè)工廠，對(duì)外投資根據(jù)地區(qū)情況，采用針對(duì)目的的戰(zhàn)略方式進(jìn)入國際市場。1、直接出口這樣的營銷經(jīng)驗(yàn)確實(shí)是最簡單的，最適合初期進(jìn)入國際市場的華為，從國內(nèi)派遣到國際市場的骨干銷售人員，通過艱苦的努力，為華為進(jìn)入國際開辟了良好的起點(diǎn)。 華為逐漸在海外設(shè)立分公司，最初的海外業(yè)務(wù)全部由國際部負(fù)責(zé)，發(fā)展為幾大分布，建立了華為獨(dú)自的海外營銷體系。二、原始設(shè)備制造商與國際間的戰(zhàn)略合作(合資)在發(fā)達(dá)國家，華為以與當(dāng)?shù)刂髽I(yè)合作成立合資公司的方式開辟了發(fā)達(dá)國家市場。3、海外投資和合并(獨(dú)資)在國外成立了許多技術(shù)研發(fā)中心，實(shí)現(xiàn)全球人才的最佳配置，吸收優(yōu)秀的技術(shù)研發(fā)人員，擁有代表國際先進(jìn)技術(shù)的自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)。(3)華為跨國戰(zhàn)略的優(yōu)劣分析1、低成本優(yōu)勢華為的成本優(yōu)勢來自制造成本和研發(fā)成本兩方面。 隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，中國越來越成為世界制造中心，華為在設(shè)備制造方面具有很大的成本優(yōu)勢。 另外，中國巨大的市場容量使得占領(lǐng)大部分市場的華為能夠以制造規(guī)模體現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢。 與發(fā)達(dá)國家相比，中國有很多廉價(jià)的知識(shí)型人才，中國在研發(fā)領(lǐng)域具有很強(qiáng)的潛在優(yōu)勢。2、后發(fā)優(yōu)勢華為為發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢，采用模仿與自主開發(fā)相結(jié)合的模式，以較低的投入在短時(shí)間內(nèi)開發(fā)產(chǎn)品，以較低的價(jià)格參與市場競爭。3 .不斷增強(qiáng)的技術(shù)開發(fā)能力華為以10%的銷售額投入研發(fā)，利用“壓力”原則，集中優(yōu)勢攻關(guān)關(guān)鍵技術(shù)，培養(yǎng)華為強(qiáng)大的研發(fā)能力，