1、1,寄語,“你可以不必踏遍每一條河流，但你卻不可以沒有見過大?！?2,跟單員工作技能與 策略訓練,3,內容提要,第1單元 跟單員工作概述 第2單元 跟單工作技能 第3單元 問題討論與解答 第4單元 跟單員工作策略 附錄： 出口型企業(yè)跟單模式,4,1、跟單員概念 2、為什么說跟單員是一個企業(yè)的窗口和門戶？ 3、跟單員處理訂單的工作流程和環(huán)節(jié) 4、跟單員對內對外需要處理哪些事務？ 5、跟單員如何站在客戶要求的角度把事做好？ 6、跟單員如何跨部門開展工作？ 7、跟單員與業(yè)務員的比較,第1單元。跟單員工作概述,5,廠長是跟單員 彭勇廣東某民營企業(yè)廠長：“從根本上講，我做的就是跟單員工作！” 象他這種廠

2、長，其實是“一人之下、萬人之上”的。那么，他為什幺還說自己是跟單員呢？ 實際上，那不是他要不要的問題，做廠長，為人打理一個企業(yè)，在現(xiàn)在的“市場經濟”“訂單經濟”時代，是少不了要做跟單員的！,1、跟單的概念什么是“廣義跟單員”?,6,“廣義跟單員”廠長、總經理，以及所有圍繞著訂單去工作、對出貨交期負責的人，都是跟單員。 企業(yè)小一點，廠長、總經理自己就搞定跟單工作，自己就是跟單員-有的小老板甚至自己送貨，浙江某大型民營企業(yè)老板就同我談到過：“最早的時候我自己送貨，。后來企業(yè)大了，自己忙不過來，才請了廠長，自己常在外面跑，只是偶爾跟跟特別的單、其余的都交給廠長，后來又請了跟單員去幫廠長，再后來，請了

3、分廠廠長。現(xiàn)在，只有大訂單，或者特殊的客戶，我才會去過問一下訂單的進度?！?這位五六千人的民企老板，至今都還是個“廣義跟單員”-對大訂單，對特殊客戶的跟單！ 從這里我們看到，跟單工作，是一個企業(yè)的主生命線和管理制高點。,廣義跟單員老板也是跟單員,7,訂單的含義 市場經濟的核心 企業(yè)意志 企業(yè)生命線 公司號令 尚方寶劍,8,本書對跟單員的界定如下： (1)業(yè)務跟單“業(yè)務跟進”：對準客戶（即，對本公司服務或產品有購買或享用意向的人群）進行跟進，以締結業(yè)務合同為目標的一系列活動。 (2)生產跟單：對已接的客戶訂單進行成品出貨送達客戶前的生產進度、貨運報關跟進，以確保如期出貨搭上運輸器為目標。-對內是

4、業(yè)務經理、生產主管或總經理的特別助理 無論是工廠企業(yè)里的跟單員，還是貿易公司里的跟單員，其基本職責也都是由這“業(yè)務跟單”和“生產跟單”兩大部分構成。對于貿易公司里的跟單員，無非是對工廠運作的介入少一些。,跟單的概念跟單員的界定,9,跟單的概念跟單員的英文翻譯,ORDER MANAGER Order Manager 訂單管理員 訂單經理 不是 DOCUMENT STAFF 文員文檔資料管理員,10,1。母雞與小雞容納他、包涵他 2。大人與小孩輔導他、跟進他 3。從異常處開展工作提防他、預見他 4。老板的助理主導下去,管理跨度很大的跟單員,11,問題： 對電力技術方面知識一直感到比較困惑。怎樣從管

5、理者角度出發(fā)，進行管理，如何掌握技巧。（電力行業(yè)是一個知識密集型的企業(yè)任何一名管理者都不可能精通每一類具體的業(yè)務） 對策 過程方法與結果導向 黑箱方法與切片理論高中生與博士的故事 小學畢業(yè)、初中未畢業(yè)怎么做老板？ 博士為什么為老板打工,12,2、 為什么說跟單員是一個企業(yè)的窗口和門戶？ 跟單員是一個企業(yè)與市場的接口-是企業(yè)與市場、業(yè)務員以及客戶之間聯(lián)系的紐帶和橋梁,13,3、 跟單員處理訂單的工作流程和環(huán)節(jié) 跟單員的工作將隨著訂單的流動而經歷一個企業(yè)運作體系的所有流程和環(huán)節(jié)。,14,4、 跟單員對內對外需要處理哪些事務？,公司有大小，分工有不同。大公司分工細，員工涉及的面往往很窄。小公司“麻雀

6、雖小，五臟俱全”，相關人員卻能獨擋一面！跟單員也不例外： 在小公司： 跟單員=內勤業(yè)務員（或叫業(yè)務主管） +生產計劃員（或叫計劃主管） +物控員（或叫物控主管） +采購員（或叫采購主管） 這大致相當于書本“通過外貿公司出口型企業(yè)跟單模式”一章所述的情形,（真可謂：一人之下，萬人之上，集“大權”于一身?。?15,在大公司： 跟單員=內勤業(yè)務員 或：跟單員=業(yè)務部助理 或：跟單員=總經理特別助理 或：跟單員=總經理室特別助理 這大致相當于書本“自行出口型企業(yè)跟單模式”一章所述的情形,代表業(yè)務部向生產計劃及制造部門要貨、催貨、跟蹤出貨,代表總經理或老板向生產計劃及制造部門要貨、催貨、跟蹤出貨,跟單員

7、對內對外需要處理哪些事務？,16,5、 跟單員如何站在客戶要求的角度把事做好？,（1）官小權大站在訂單和客戶要求的角度，跟單員的“官”雖然小，但是，“權力”卻大著呢！-問題的關鍵只在于，你是否能把它用好。（ “事本位” 去取代傳統(tǒng)的“官本位”） （2）事本位跟單員的“權力”是做事做出來的：事是別人在做，而你又不是別人的頂頭上司，于是，你的溝通技巧、借力使力、四兩搏千斤的能力和手法就特別重要?。ū菊n程將介紹“跟單員的工作策略-“管理十八招”）,17,（3）訂單主線條一個企業(yè)之存在，一個企業(yè)之生存與發(fā)展，都是以訂單為主線條的，作為訂單的跟進者，跟單員的工作跨越了一個企業(yè)運作體系的每一個環(huán)節(jié)！（本書

8、有關于一個企業(yè)運作體系各環(huán)節(jié)的高度濃縮的介紹） （4）老板心腹一個公司的客戶資料，對公司里的很多人都會保密，但是不可能對跟單員保密-事實上，跟單員每日都在經手著公司的客戶資料。于是：一方面要求跟單員對公司忠誠，另一方面，老板、總經理們對跟單員自然會“疼愛有加”！ （5）前途無量！企業(yè)以訂單為主線，生產以客戶為中心，管理則以跟單為核心，作為一名面對客戶、面對訂單開展工作的跟單員，重要性不斷突顯出來在很多公司，跟單員成了老板們的“特別助理”,跟單員如何站在客戶要求的角度把事做好？,18,（6）企業(yè)形象商品市場的多樣化、小批量化以及節(jié)奏的加快，跟單員工作質量的好壞直接影響公司的服務品質和企業(yè)形象 （

9、7） “邊緣性”的“學科”一項非?！熬C合性”和“邊緣性”的“學科”：對外要有業(yè)務員的素質，對內要有生產管理的能力。 （8）跟單員工作的挑戰(zhàn)性訂單生產執(zhí)行者是生產部門，跟單員對客戶負責而追求的交期達成率就幾乎“掌握在” 生產部門的手里了。于是，溝通、跟催等能力就特別致命。這是跟單員工作的挑戰(zhàn)性所在。 （9）角色業(yè)務經理的助理+業(yè)務部門所有業(yè)務人員的助理+老板的助理；更多的時候，跟單員是客戶的助理。,跟單員如何站在客戶要求的角度把事做好？,19,（10）跟單員工作的管理性：如果你想學管理，最好的就是從跟單員開始。毫不夸張的講：“在一個工廠里，相對而言，除跟單員外，幾乎所有的工作都是執(zhí)行性質的，唯跟

10、單員工作是計劃性、管理性的。-奇怪嗎？不奇怪。一個工廠所有的工作都是以客戶和訂單為中心去展開，作為站在訂單的高度上去工作的跟單員，當然就沒有誰比他更抽象、更有管理性了！” （11）跟單員崗位是對傳統(tǒng)組織架構的一種超越：它可能掛在業(yè)務部，也可能掛在總經理室或廠長室，但它的工作卻是跨部門的，它似乎要去“指揮”很多部門。-于是它不只是對傳統(tǒng)組織形式的一種超越，同時更是對傳統(tǒng)“官本位” 組織作風的一種超越。是的，可以不必夸張的說：自從有了跟單員這個崗位，中國企業(yè)的管理似乎也上了一個新的臺階。,跟單員如何站在客戶要求的角度把事做好？,20,當一件工作需要經過多個環(huán)節(jié)，經歷多個人之手時、負責這件工作的人的

11、主導意識就會特別重要。下圖是一個工作鏈條的圖示。,你,6、 跟單員如何跨部門開展工作？,21,跟單員的條理性 1。結案與未結案5S 2。不要輕易歸檔“10分鐘找不到東西” 3。關心與用心表格只是工具，嘗試記住 4。分清輕重緩急不要忙而無序:秩序成本 5。精確思考建立大腦里的邏輯框架 案例：人問某訂單情況，回答說“等我查一下” 與人罵架的女孩,22,跟單員的生存理念 1。積極：在給定邊界條件下求解、打死你也做不到，你還要急嗎？ 2。主導： 3。樹立對能力的堅定信念：,23,第2單元。跟單工作技能,專題展開：跟單員核心能力 專題展開：“外行”管理內行 專題展開：如何與客戶打交道 專題展開：跟單員強

12、勢心理建設,24,跟單三境界,25,跟單員的條理性 1。結案與未結案5S 2。不要輕易歸檔“10分鐘找不到東西” 3。關心與用心表格只是工具，嘗試記住 4。分清輕重緩急不要忙而無序:秩序成本 5。精確思考建立大腦里的邏輯框架,26,案例： 如何改變員工拖拖拉拉的習慣？ 引申：開會為何遲到?,27,交辦事項跟蹤表一般格式（流水帳形式）,28,1。控制點里程碑事件：表格化 2。人的惰性提前承諾、過程督導 3。異常納入正常經驗加預見性 4。用心關心：進度到了哪里？嘗試記住你就能記住 5。良性溝通人格脫落 6。強勢溝通狐假虎威、超越得罪人,如何跟單,29,民營企業(yè)那些老板，看看有些老總，看看我們自已的

13、上司，他管的事情那么寬，還可以記住那么多事情，所以這里邊有一個非常重要的東西就是不要放棄，嘗試去做不要放棄，不要棄權說不記住。 有些時候不是說你有沒有能力去做，而是我們懶，認為沒有必要去做，我們放棄了去把他記住，結果我們當然就記不住了。,案例：嘗試記住你就能記住,30,中山大學教授經理研究會一個姓胡的教授，我在他們內部開會時，他曾經對他們的內部干部說；我們外邊那個風扇的空調一個周末兩天都在轉動，為什么你們看不見，為什么我看得見？ 什么叫關心？錢與心 怎樣才能關心？獎金不會讓人心動、罰款可以讓人心痛 骨肉心疼,案例：用心關心,31,人類“關心”的臺階：對環(huán)境關注的程度,32,跟單與介入強勢跟進策

14、略 沒有主導，介入就沒有了靈魂；沒有介入，主導就浮于表面。 如果“只要結果、不看過程”，那就不叫跟單了。 如果跟進對象已經做到“滴水不漏”，那么跟單員也差不多可以退休了。 介入就是過程干預、過程控制，介入就是跟進。表面看來，介入是一種不尊重，其實只要方法得當，它就變成是一種合作。,33,介入與管理 不要認為別人比我們更專業(yè)就不介入 所謂管理，恰恰是“不一定專業(yè)”的人去跟蹤“專業(yè)的人”,34,總結：如何介入 。有效目標分解以達成公司目標、訂單目標為導向，利用工作分解結構WBS實現(xiàn)完整性的細項主導。 。通過工作的主導形成自己的人際影響力和公司地位，扮演好作為跟單員的主導角色。 。抓住問題不放，緊緊

15、拽住“僵繩”通過緊迫性的性格、完整性主導的管理有利地位，代替老板做“壞人”，從而實現(xiàn)你的管理功能和骨干作用。,35,總結：如何介入 。里程碑事件過程控制點。 。過程方法通過輸入輸出和結果面，去抓住過程控制的關鍵。 。能夠發(fā)現(xiàn)并數(shù)據(jù)化表達相關環(huán)節(jié)的不足通過月份比較、年度比較、同行比較，找出相關環(huán)節(jié)的不足。,36,工作跟蹤 工作要項里程碑事件控制表,37,工作跟蹤表的一般格式,38,進度督促技巧 讓人提前承諾事情之前，好說 自己要清楚跟催的力度 跟蹤表精確跟蹤：天網恢恢 分清輕重緩急準、有重點、有所突出 事前考慮到異常人性異常、機器異常 留一手 越級、跨環(huán)節(jié)跟蹤當仁不讓,39,采購承諾：采購周期一

16、覽表,生產承諾：生產周期一覽表,40,盡早 盡晚反推,制定生產計劃之日程基準表（訂貨生產型） 訂貨生產型日程基準通常使用反向排程法：即出貨日確定后，生產及采購計劃在日程中如何配合的問題。,41,甘特圖的特點及適用范圍 簡單、直觀、易于理解和應用 不能系統(tǒng)地表達各項工作之間的復雜關系，難以進行定量的計算和分析，難以進行計劃的優(yōu)化等。 甘特圖的類型 1帶有時差（機動和緩沖時間）的甘特圖 2具有邏輯關系的甘特圖,甘特圖,42,里程碑計劃 以某些重要事件的完成或開始時間點作為基準所形成的計劃是一個戰(zhàn)略計劃或項目框架，通常以中間產品或可實現(xiàn)的結果為依據(jù),43,里程碑計劃表,44,大訂單項目進度動態(tài)監(jiān)測

17、（1）日常觀測 1）實際進度前鋒線記錄法；2）圖上記錄法 3）報告表法設定好格式、免統(tǒng)計、計算機自動匯總 （2）定期觀測（會議？） 1）觀測、檢查關鍵工作的進度和關鍵線路的變化情況，以便采取措施調整或保證計劃工期的實現(xiàn)。 2）觀測、檢查非關鍵工作的進度，以便更好地發(fā)掘潛力，調整或優(yōu)化資源 3）檢查工作之間的邏輯關系變化情況，以便適時進行調整。 4）有關項目范圍、進度計劃和預算變更的信息。 （3）項目進展報告 1）日常報告；2）例外報告；3）特別分析報告,45,總量控制S型曲線比較法以橫坐標表達進度時間，縱坐標表示累計完成任務量，而繪制出一條按計劃的時間累計完成任務量的S型曲線。,1。哪個階段超

18、前、哪個階段落后？ 2。案例：某跨國公司那個高級管理師,46,跟單小組： 某廠長下的幾個打手、殺手 你的公司如何掌握最新進度？,案例,47,案例：訂單管理,深圳電子有限公司 產品：機頂盒 產值：年。億元人民幣 年。億元人民幣 訂單管理部： 。所有的產品都要合同審查 。合同審查由訂單管理部執(zhí)行 。工藝部制定,48,第3單元。 問題討論與解答,49,第4單元。跟單員工作策略,第一招：主導跟催及時有力 第二招：有效目標分解 第三招：個案突破 第四招：人格脫落與良性溝通 第五招：表格化管理用案例來說明,50,第一招：主導拽住馬的韁繩,佛山電力建設集團的故事 五分鐘后電梯再打開人們還在原地,案例,51,

19、三個人，四個包，有結伴旅游經驗的人就會知道，最好的方法就是：把擰包的“任務”落實到具體個人。我這里說的還不是“大鍋飯”“偷懶”的事，而是，你以為我會拿，我以為他在拿，而他則以為你在拿，結果是誰也沒有在拿，“丟三落四”。-這里問題出在：沒有人在主導。,例子,52,在多個人或多個部門共同去完成的情形下，我們很容易放棄主導權。 表現(xiàn)是： 1以為“對方”或別人或別部門在跟蹤，而實際上卻根本沒有人在跟蹤，資料已經轉過去。 2以為“已經報告給上級主管，接下來就是主管的事了” 3以為某個部下有能力處理某件事，或以為他會按照正派的做法從公司的立場去處理某事。 4技術型人才不習慣、不喜歡動態(tài)的跟蹤性工作 作為一

20、個主管，把主導權抓在手上很重要，這意味著：他一可以跟催工作和事情，二可以避免屬下弄權。,放棄主導權的管理者,53,畢業(yè)分配與廳長的故事。 輪子要自己推-派出所寫信的故事 “肯定”=“不肯定”：別在主管面前露餡-你有在主導嗎？ 騎馬與放羊之別把主導權抓在手上：把十二匹烈馬拽手上,何為主導？,54,不管是珍珠寶石，能把它穿起來的就叫主導。說通俗點兒，那就是輪子要自己推，哪個地方推不動才請別人幫忙，這就叫主導。 如果所有的工作環(huán)節(jié)都由一個人來做可能會有困難，所以可以在適當?shù)臅r候請他人幫忙，但是整個線要自己去理，充當理線工作的人就是一個主導型人物。,何為主導？,55,1主導是成熟人的基本需要，你只需把

21、它發(fā)掘出來就行 2主導是管理的精神、是管理者的必修課 3用主導代替責任感，適合和適應今天時代的人性特征 兩兄弟炒菜的故事 小孩子摔跟頭,要點,56,主導的臺階定位,成功者,失敗者,57,【案例】 有一家服裝公司年產值15億以上，有一次培訓顧問李老師到這家公司去為他們的員工培訓品質意識。培訓課后，那家服裝公司品管部主管向李老師求教，他告訴李老師他總覺得自己的部門比其他部門矮半級，其他部門的負責人叫經理，只有他被稱為副經理，所以，他去推動品質工作的時候，就深感力度不夠。,58,1文件不要輕易丟出去：登記、復印 2第一時間記下來：準確到位才能主導 3褓母企業(yè)需要骨干：老板們“補漏、不圓滿之處顯身手”

22、、主管象“保姆”擔保、保證的“?！?4你不做我做 ：主導到別人無法推脫 5作業(yè)異常報告：當我們部下比較多-讓部下做工作異常記錄,如何主導？,59,6主導到位：跟催及時有力跟蹤表、問題記錄 7平級之間的主導-攤到桌面上來-善用開會 8。主導到強有力-老板的權力也不是絕對的、你讓別人無法否定你 9。上司也有待你的跟催：“跟主管說過了”“報告給了上司”-便成了別人的事？-老板比你忙、對你比對他更重要 11。專案進度工作模式項目管理 神奇的表格,如何主導？,60,1。母雞與小雞容納他、包涵他 2。大人與小孩輔導他、跟進他 3。從異常處開展工作提防他、預見他 4。老板的特別助理主導下去,管理實現(xiàn)管理跨度

23、內的主導,61,達成目標是硬道理管理是要有所控制，是要得到預期的結果， 所以主導是管理的本義。 對涉及職能的任何工作，管理者都要實施管理管到底、主導到底。,主導是管理的本義,要不要主導？,62,工作鏈條的每一個節(jié)點上都有如下幾種異常： （1）人不是機器，人不一定能說一就是一，說二就是二； （2）會無意打折：懶惰，忘記，水平有限，異常出錯； （3）甚至故意搗蛋，有人會認為“事情做成了是你的成績”； （4）沒有幾家公司可以完全做到“令行禁止”、“說一不二”。,要不要主導？,63,管理的分包輔導理論 管理=授權（分包）+跟進（督導）+輔導 主管交代工作即是“下訂單” 采購=分包（授權）+跟單（跟進）

24、+輔導 所以，簡化有： 管理=分包+輔導,64,主導打造成功,積極的含義：往前邁一步、你不做我做 工作主導性：掌握主動的方法 主導是主人、主管、管理的代名詞 企業(yè)構成兩部分：主動與被動你是發(fā)動機嗎？ 企業(yè)需要骨干、社會需要棟梁你是社會棟梁！,65,獲得主導權不要“授人以柄”,不可授人以柄軟件文檔交接的故事 責任有否分清：“先小人后君子”并非易事 。籌碼的概念寶鋼南方業(yè)務員簽約 。從聰明走向精明,66,第二招： 有效目標分解,“僅僅有一個宏偉的戰(zhàn)略目標是不夠的。決定成敗的不是目標，而是措施?！?杰克韋爾奇,67,不要只談安全意識，而要多談安全行動,68,從責任目標到工作目標,69,如何使目標更有

25、效,跨級支持和參與上級要幫助下級： 。不是簡單的要結果，這里體現(xiàn)為：過程控制、深入實際 。制定高一級目標的人應該有更開闊視野、在完整性上有優(yōu)勢 。智慧開發(fā)和反饋過程：上級參與才能調整、優(yōu)化原定的上一級目標,70,目標分解工具之一 工作分解結構（WBS，Work Breakdown Structure）,把主要的可交付成果分解成較小的并易于管理的單元，即形成工作分解結構（WBS）。,71,工作分解結構圖 以項目目標體系為主導，以項目的技術系統(tǒng)說明為依據(jù)，由上而下，由粗到細進行。,？ 什么叫WBS,72,工作分解結構的分層分解,73,工作包 工作包是WBS結構底層是管理所需的最低層次的信息，是項目

26、的最小可控單元。每個工作包都是一個控制點，工作包的管理者有責任關注這個工作包，按照技術說明的要求在預算內被按期完成。實際工作表明一個工作包的工期應該不超過10天或一個報告期。如果一個工作包的工期超過10天，就應該在這個工期內設立檢查或監(jiān)視點，也可以說3-5天設立一個檢查或監(jiān)視點，以期進度的問題可以在不太長的時間內被發(fā)現(xiàn)。,74,完整性,獨立性,MECE 原則,有機體系 達成上級目標 完善的工作策略 具體化的下級目標,責任清楚 模塊標準化 結果導向 可監(jiān)控,75,工作結構分解的方法 1類比法類比法就是以一個類似項目的WBS模板為基礎，制定本項目的工作分解結構。 2自上而下法自上而下法常常被視為構

27、建WBS的常規(guī)方法，即從項目最大的單位開始，逐步將它們分解成下一級的多個子項 3自下而上法自下而上法，是要讓項目團隊成員從一開始就盡可能的確定項目有關的各項具體任務，然后將各項具體任務進行整合，并歸總到一個整體活動或WBS的上一級內容當中去。 自下而上法：費時，但效果特別好。全新系統(tǒng)或方法的項目采用這種方法，或者用該法來促進全員參與或項目團隊的協(xié)作。,76,小組討論與發(fā)表 企業(yè)參加廣交會，由你做項目主管，請寫出一級和二級WBS結構,77,第三招： 個案突破,78,合理性,不合理,案例：“元老問題”的解決方法,79,案例：從責任處去展開，阿珍也會，不必大專生，這就是一個人眼睛發(fā)亮的含義？ 1.品

28、質責任扣款一覽表 2.華強PMC的目標不明確目標與誰有關了呢？ 大家都負責，誰都不負責沒有挑戰(zhàn)性，沒有成就感，也沒有壓力，沒有處罰，為什么要愿意做？ 你有無工作計劃？有無時間表？為何談起一些漫無邊際的話題來滔滔不絕？這個月要做哪幾件事情？,80,把握整體而要有切入點： 從點抽象為面，那這個面你能把握嗎？找到切入點很關鍵 碰到一個問題解決一個問題 頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳不失為一種方法 身邊的事情要具體去做,81,漸進明細 帳篷的四個角：分頭動起來 趕鴨子上架 打樁理論 模版方法捷徑,項目管理的手段,82,打樁理論項目管理之“漸進明細” 1.先把樁子樹起來,把有關的工作事項一一列出來,今天想得到了說不

29、一定想得到或起來,不管是否完美根本就不會去求完美。 2.捕捉住靈感捕捉住新的念頭。 畫出一個表格，把要做的事情想到的先填進去，隨時想到隨時填進去 表面看起來不求完美不求完美地把事情先做起來，或先理出個頭緒來。而之后的不斷補充和完善結果是一個“沒有最好只有更好”的追求“完美”的過程。 這正是用不完美的手段去追求完美的方法。,83,刀尖在哪里？如何切入？-實事求是、摸者石頭過河 如何切入？-“有工作計劃，卻沒有實施步驟” 抓住異常-作業(yè)異常報告 當我們部下比較多，或者自己的工作也很忙的時候，我們是無法把部門內所有的事項都了解清楚的，即便是那些工作中的異常事項，我們都可能會是“一問三不知”的。于是我

30、們無法向自己的上級主管交代。為了扭轉此一局面，我們有兩種選擇：一是讓部下做工作周報，二是讓部下做工作異常記錄。 曾幾何時，我讓部下做工作周報，結果是堅持不上兩個星期，然后是連自己都覺得沒有興趣了。原因是畢竟一周時間很短，而經辦及課長的工作也畢竟主要是日常生產運作，規(guī)劃性的比例很小。在這里我也并非是認為周報就真的做不下去，而是說它可能因為部門規(guī)模等原因確實暫時不必要，或者是說作為基層主管，我們要能使自己的管理更實際而有效-于是我們可以選擇另一種方式，那就是讓部下做工作異常記錄,84,個案突破的展開與干練 1. 事先計劃，容易的事先做，重要的事先著手 2. 工作要懂得簡化，培養(yǎng)果斷力可以節(jié)省時間

31、3. 把工作、行動定型化：如鑰匙放在固定地方 4. “第一次就把事情做好”DO THE THINGS RIGHT AT THE FIRST TIME ！ 5. 當天例行性工作，不可拖到隔天 6. 讀書是節(jié)省時間的方法 7. 養(yǎng)成記錄的習慣：每件待辦事項均有一張紙作為載體，提示你“待處理”，不要依賴你的記憶，工作一忙，沒有可讓你去“回憶”。 .化整為零,85,工作異常記錄,如何個案突破,86,依靠群眾 反向表達 關注問題 放下完美 求同存異 討論：如何搞定元老？,抓取異常部分,87,（1）、理論聯(lián)系實際 （2）、針對有問題的部分 （3）、教授講課的嚴謹性有麻煩 （4）、畫龍點晴：先從問題點處切入

32、 （5）有問題，先問它的合理性為什么有此問題，為什么以前沒有得到解決，有80的為什么和理由，然后針對性地去解決那20%的問題，這才是真正命準了問題本身，否則就會不切實際、錯殺三千。 （6）、依靠群眾相信群眾，讓他們自己做，他一定有80是可以做的（華倫服裝品管經理要換人嗎？） （7）給分法與扣分法,88,例子：合格的工作計劃-第一步做什么？第二步做什么？,你的工作計劃有工作步驟嗎？第一個月做什么？第一天做什么，如何做？ 遇到問題就特別重視-制度只能堅持一個星期：不要撒開一張大網 -一些制度太理想 新官上任三把火：問 整體思考、分步行動,89,分門別類？別張開一張大網 待辦事項的對策： （1）放在

33、一起：只要沒完成，均放在一起，已完成的則抽出另存 （2） 一起放在桌面上：外面走一趟回來，只管從中挑重要、緊急的放在面上、或馬上去處理就好 （3） 不要把未處理的資料分類存放，分類存放的結果倒反而容易“丟三落四”！,90,1。狐假虎威 2。人格牽涉與人格脫落 3。人格脫落與良性溝通 4。看法不等于事實,第四招： 人格脫落與良性溝通,91,第五招：表格化管理,表格化的妙處：立體化地傳遞信息 本書大量采用了表格化的寫作方法，那么，你注意到表格化的妙處了嗎？ （1）立體化地傳遞信息：一眼望去，信息撲面而來 （2）整體性、完整性：從高一維的角度看下去，問題的構成方面歷歷在目、歷歷可數(shù) 作者、讀者均可享

34、有俯瞰之勢、信息交流空間里充滿人類智慧的靈光、讀者可以輕松而高效率地閱讀-世界因此而更美麗！,92,月報表格化 月報表格化就是要把月報全部改為表格，要把所有的項目、所有的指標都相對固化下來。這樣可以保證下個月可以在上個月的基礎上提升，很多表格化的數(shù)據(jù)還要提出，還要指出上下月同期的一個比較，是增長還是降低。 要把月報設計成一個表格，具體內容包含：上月情況、本月情況、差距、原因分析、對策、下個月計劃等等，這樣做出來的月報會議才有意義。這個小觀念實際上體現(xiàn)的正是是法制的精神。,93,有人陽奉陰違的原因 1他太忙，忙不過來做你的事，你問他的時候，他說等一下就做給你，但是讓你等死也沒有個結果。等你逼急了

35、，讓他來個現(xiàn)場辦公，你去“陪太子念書”時，你才發(fā)現(xiàn)他原來根本就沒有真正搞懂你所要他做的是什么！你會大吃一驚，而且生氣- 2他太懶，把你的吩咐拖下來，你問他的時候他說好馬上做給你, 過一天再問他時他還是告訴你馬上做給你 3他太笨：他對你交待的工作不夠了解，要做成個什么樣子不清楚，似懂非懂，他不知道從哪里先下手，你同他說的時候，他似乎懂了，當他自己去做的時候又糊涂了。,94,表格化的好處 把你的要求、把你的工作目標表格化 1工作任務清楚，目標直白明確，易于理解甚至不需理解，就算再笨的人，反正不要他去用腦袋，于是他總可以“照葫蘆畫瓢”。于是對沒有經驗或太笨的人你也可以讓他手到擒來。 2一個表格就是一

36、個框框，“給他一個框框，讓他去鉆”，這無論對太忙的人還是對太懶的人都很方便，也很有約束力，讓他別無推托之詞。 3當你所面對的是多個部下的時候，你用表格的方式去交待工作的結果是你可以得到一份格式統(tǒng)一、內容可以對等比較的漂亮答案。,95,表格化管理技術和技巧 他要求你跨階層展開和推動工作 他要求你是象保姆一樣的主管； 表格化管理所表現(xiàn)出的對于管理信息（你交待工作的工作指令）的明確和重視恰恰與現(xiàn)代管理中的信息管理理論相吻合。,96,案例：學會設定表格,1. 前兩天生管科長與烤漆科長為物料短缺吵過一架，原因是烤漆科的物料在烤漆后發(fā)生短缺，而生管科不知道，造成最后上線組裝時物料不夠。以前生管科安排烤漆的

37、物料余量都比較大，因此此一問題并不明顯?？墒亲罱?，我讓資財科在月報表上把烤漆件庫存金額單獨列示出來，并讓生管科做烤漆件庫存金額檢討報告（此即是一種將工作結果與責任人掛鉤，讓其自行檢討的方法了）之后，生管科在安排烤漆件的物料余量時就比較審慎了：他必須對過量的庫存金額負責，尤其是那些烤漆顏色較偏難以被別的訂單利用的零件。 于是生管科長提出下表要倉庫備料人員幫忙做：,97,顯然，要做上面這個表的工作量是很大的，他希望請倉庫備料組長做，我沒有同意，我向他推薦新的表格： 加入“處理對策”一欄，可以讓烤漆科沒有推脫的理由，此表比較前一個表格的優(yōu)點是顯而易見的： 1前表采用大面積撒網的方式，目標不集中，工作

38、量太大，而后者目標準確直接抓住問題點； 2讓當事人自己去做那種屬于他自己工作績效的報表是合情合理的，有異常應該報告，這也是合情合理的； 3有問題自己報出來，沒問題（未報告出來）則應當經得起稽核，被稽核出問題來則因受罰 以上例子只是以點帶面，望你能舉一反三，學會設定表格的技巧。,98,表格化與流程化,所謂流程化就是按照一定的順序或要求，一條線貫通下去執(zhí)行工作的形式。 以要求公司派車為例，如果將派車的要求逐項列出，填入派車單中，請相關部門按照派車單上的具體要求準備車輛以及相關事件，這種有流程的信息傳遞就是流程化。將派車這件事表格化，在外資企業(yè)是一個基本的做法。 如果不寫派車單，就意味著。,99,讓

39、人另眼相看的看板管理,做法： 由倉庫跟蹤欠數(shù)物料的補發(fā)動作； 欠料表仍然提供給生管以便其跟蹤采購； 所有的生管、采購人員以及倉庫人員均以這個白板為工作交匯中心，統(tǒng)一在此白板上填寫-使用此一統(tǒng)一的“信息中心”,100,生產訂單欠料跟蹤一覽表,101,做法： 1、2、3、4、5各欄由資財（倉庫）備料組長負責填寫； 6欄由采購填寫； 7欄由收料人員填寫-也就是說收料人員必須要對欠料有印象，對欠料物料必須在收貨單上注明“急件”以便檢驗等部門給予快速配合； 8欄由備料組長負責。,102,優(yōu)點： 遠遠不只是一個白板的問題 把工作的目標切準、對準，直接了當?shù)墓ぷ骱凸芾砑记桑?欠料會議從會議室搬到白板面前來了

40、；各個相關人員使用同一表格（白板）填寫可以減少紙張表頭部分的重復工作 讓任何人都可以隨時查看一目了然，而不必去向誰討要管理資訊！,103,回顧,104,李澤堯,謝謝大家 ！ ！,謝謝大家,105,1、 如何確認客戶所需樣品？ 2、 如何接收客戶正式訂單？ 3、 如何制作工廠生產通知單？ 4、 如何跟進生產訂單？ 5、 如何處理交期延遲問題 6、 裝箱發(fā)貨前的準備工作 7、 如何做好售后服務 8、 出貨統(tǒng)計分析,附錄：出口型企業(yè)跟單模式,106,1、 如何確認客戶所需樣品？ 當樣品寄出之后.再將樣品確認單傳給客戶.需請客戶確認回傳.樣品的各方面性能.需改進則改進.同時追正貨訂單的下達.,將公司的

41、目錄寄給相應的客戶：推廣公司產品的個人或公司. （1）如何保證版次最新？(一般為半年做一次新的目錄,將公司的新產品登錄上去) （2）哪些情況下需要寄目錄(一般是客戶自己打電話到公司,業(yè)務員再將公司的目錄寄給客戶) （3）常用有哪些郵寄方式？(一般來說,認為較重要的客戶,就用快遞,不是很重要的客戶就用普通郵件) （4）一般通過哪幾家快遞公司？(EMS或中企快遞或藍天快遞一般為倒付即客戶付費)？ （5）郵寄時要保存什幺資料(掛號單或快遞單) （6）郵寄過的客戶予以登記（登記表）？（是）,107,樣品生產 (1)工廠現(xiàn)有款式: 1。部份客戶看到較好的外觀.直接以目錄的款式要求工廠報樣. 2。報價需呈

42、副總以上核準以后.傳真給客戶. 3?？蛻舸_認后.需填寫工廠樣品訂單. 4。待樣品生產好后.給質保部門檢驗合格后,則以客戶需求時間的緊急與否.快遞方式或汽運方式郵寄. “客戶確認”的方式有幾種（只須傳真有客戶蓋章簽名生效）、工廠樣品訂單須副總以上簽名？(是)“待樣品生產好后”通常誰去“給” 質保部門檢驗？（樣品制作部門） ,108,樣品生產 (2)開發(fā)新款式樣品:部份客戶需要為其開發(fā)新的外觀需技術研發(fā)部開發(fā)新的模具. 1。先核算所需模具費用，報給客戶(一般以正式正貨訂單的多少,超過一定的數(shù)量.模具費從貨款中扣出-即客戶在訂單超過一定的數(shù)量后可回收已預交的模具費) 2。報每具成本的單價.寫傳真給客

43、戶,客戶同意簽章確認之后,告之研發(fā)部門. 3。研發(fā)部門排上模具開發(fā)進程表, 一面則需追蹤新模具的開發(fā)進度.一面追研發(fā)部門做耗材表 4。再下工廠樣品訂單生產好質保部門檢驗合格后,寄給客戶.一般針對新客戶新的外觀.業(yè)務部門需留樣一具,以做日后正貨訂單的依據(jù).,109,1。 “開發(fā)新款式”時應將客戶關于樣品的要求資料-傳真件等轉研究開發(fā)部門？（是） 2。通常由誰去“先核算所需模具費用”？(由研發(fā)部門與模具開發(fā)部門共同進行) 3?！翱蛻敉夂炚麓_認”的形式有幾種、分別適用于哪些類型的客戶？(只須傳真有客戶蓋章簽名生效，所有客戶均適之) 4。如何、怎樣去“告之研發(fā)部門” ？ （聯(lián)絡單） 5?！靶驴蛻粜碌?/p>

44、外觀.業(yè)務部門需留樣”是否應有登記、實物有標示？(有留樣并寫上客戶的名稱、另登錄送樣記錄冊),開發(fā)新款式樣品相關問題與回答,110,2、 如何接收客戶正式訂單？,1.詢價與報價：一般客戶在下達正式訂單之前詢價.業(yè)務部門則針對不同的客戶或者根據(jù)訂單數(shù)量的多少再次進行報價.客戶滿意之后,開始下達正式的訂單. 你的報價有哪些依據(jù)？客戶分類報價？） (每年工廠將每個機型的成本單價核算出來,再根據(jù)每年每個客戶的訂貨多少來衡量,再報出不同的單價) 2.審單：接到客戶傳真的采購合同之后.第一步需做的,就是審單.審單需做以下幾點. 1).品名規(guī)格. 3).數(shù)量2).單價.金額.4).交期.5).付款方式5).

45、包裝方式.6).出貨方式.,111,3.合同書與制造命令：上述第1點確認無誤,1)工廠內部則需做:針對客戶采購合同所要求的結合工廠的實際情況下工廠訂單.一般交期一般比客戶給的交期提前一天.2)客戶那邊需做購銷合同書一式兩份.蓋上公司的合同章.兩份同時寄給客戶.需請客戶回寄一份客戶蓋好章的合同書. 4.合約審查：工廠訂單呈部門主管審核.給副總以上核準后.蓋上公司合約審查章.給技術部門.生管部門.質保部門審查簽名.生效., 如何接收客戶正式訂單？,112,5. 訂單追蹤一覽表：訂單下達之后,需登記在訂單接單統(tǒng)計表便于統(tǒng)計.將新訂單列入訂單訂單追蹤一覽表,進行跟蹤. “一般比客戶給的交期提前一天”的

46、原因（給自己留點余地、保險系數(shù)、一般工廠交期不是很準時） , 如何接收客戶正式訂單？,113,1。合約評審作業(yè)的常見錯誤是什幺(交期不準時) 2?！捌访?guī)格”常見錯誤是什幺(客戶型號與工廠不一致)？ 3。如客戶的品名規(guī)格與工廠的不同、你如何避免錯誤？你有對照表嗎？(憑日常的經驗,或查閱以前客戶所下的訂單,若有不明白之處再以書面?zhèn)髡婊螂娫捖?lián)絡直到清楚為止) 4。不同客戶或許有不同的自己的一套，你如何建立、累積客戶資料以方便自己查詢？客戶說“同以前XX訂單，你怎幺辦”(一般都以以前訂過的訂單為依據(jù)下工廠訂單)？ 5。數(shù)量、金額都要大小寫嗎？(只是金額大寫) 6。是否有“XX公司各類產品交貨期一覽表

47、”？（有）,接收客戶正式訂單相關問題與回答,114,7。不滿足此表（交期較緊）時須與那些部門確認？(需各部門召開緊急會議,每個部門提出供料時間,再確定準確的交期) 8。最常用的付款方式是哪種？(月結30天以電匯形式) 9。你迄今為止遇到的（常見）“包裝方式”有哪些？(有的客戶自己設計,有的客戶按到工廠現(xiàn)有的包裝方式)有何不同（特點）、適用范圍？(客戶自己設計只適用當批產品,或品牌一樣的產品,只限此客戶,工廠現(xiàn)有的包裝適合所有產品) 10。你迄今為止遇到的（常見）“出貨方式” 有哪些？有何不同（特點）、適用范圍？ (有的客戶指定地點某倉庫,有的客戶需將產品直接汽運客戶自己公司,有時來不及則空運.

48、有部份還需工廠內自己報關),接收客戶正式訂單相關問題與回答,115,3、 如何制作工廠生產通知單？,把客戶訂單轉化為工廠生產訂單 須明確客戶訂單中的產品名稱、規(guī)格型號、數(shù)量、包裝要求、出貨時間，不得有誤，特別要求要在生產單上注明。 值得一提的是，工廠交貨期可以保守顯示，如交期為12號時，你可以顯示為10號，留多一兩天給自己以防生產安排時有什幺不測。,116,4、 如何跟進生產訂單？,1.每周一將生管所排的排程列出來.將排程與訂單逐一對應,一方面看生管有沒有漏單.另一方面針對不同的客戶的需求,與生管協(xié)商.部分訂單交期做出調整. 2.一般新訂單.新綱印.需做船樣或綱印圖給客戶確認.確認OK后方可生

49、產. 網印是怎幺回事(綱印就是OEM產品,需按客戶要求綱印客戶品牌或技術參數(shù)在產品上)什幺是“船樣” (船樣即是完整包裝的產品樣品，可以發(fā)貨上船的程度 3.客供料部份.有的客戶要求用自己用的物料.比如彩盒.說明書.或貼紙.等等.當收客戶寄來的物料后.需開立一張客供料通知書.給倉管點數(shù).品管驗收.當品管提出物料有異常時,需寫一張客供料異常處理單.需將此單傳給客戶,請客戶確認到底是拒收.還是允收.客戶簽名生效.,117,5、 如何處理交期延遲問題,1)若屬工廠原因, 從生管部得知新的交期再以傳真或電話方式知會客戶,取得客戶同意之后,更改訂單交期. 若客戶實屬不同意交期延遲,或者取消訂單,或者與客戶協(xié)商工廠負擔部分運費或其它雜費. 欠料則追采購部的到料情況. 若屬技術問題.則追技術部門的技術進展情況 若屬工廠生產進度問題.則與生管部門協(xié)商：進度需怎樣改進, 哪部分訂單需趕緊,哪部分訂單可以往后挪. 2).部份訂單客戶欠資料.比如.客戶未包材資.綱印資料等等.均需打電話或傳真追客戶的資料.一般是