1、集成供應鏈基本概念和框架 華景企業(yè)管理咨詢有限公司,主要內(nèi)容,集成供應鏈管理基本框架 集成供應鏈管理基礎術(shù)語,供應鏈管理的概念框架,供應鏈 管理流程,供應鏈 網(wǎng)絡結(jié)構(gòu),供應鏈 管理組元,（2）哪些流程應該被鏈接到每一個關鍵的供應鏈成員？,（3）每個流程鏈接應該整合及管理的程度？,（1）哪些流程是關鍵的供應鏈成員？與哪些進行供應鏈鏈接？,供應鏈管理：組成部分及重要決定,供應鏈管理流程包括： 客戶關系管理 客戶服務管理 需求管理 訂單履行 制造過程管理 供應商關系管理 產(chǎn)品開發(fā)及商業(yè)化 退貨管理,集成供應鏈管理的三個基本理念,集成供應鏈管理的三個基本理念： 流程導向 伙伴關系與信息共享 以客戶為中

2、心。 在新的競爭形勢下，供應鏈管理逐漸受到重視，已逐步成為公司級的戰(zhàn)略?，F(xiàn)在企業(yè)競爭已經(jīng)不只是單個企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是企業(yè)所在的供應鏈與供應鏈之間的競爭。最近十幾年許多企業(yè)的實踐也充分表明，能否有效管理供應鏈是企業(yè)成功與否的重要標志之一。,什么是集成供應鏈(ISC),集成供應鏈管理是對由相互間提供原材料、零部件、產(chǎn)品、服務的供應商、廠家、分銷商、零售商、顧客組成的復雜網(wǎng)絡的管理。 通過對供應鏈網(wǎng)絡中的信息流、物流和資金流進行重新設計、規(guī)劃和控制，來保證在正確的時間把正確的產(chǎn)品或服務送到正確的地方，從而提高客戶的滿意程度，縮小總的供應鏈成本。 如今的競爭不再是單一企業(yè)之間的競爭，而是供應鏈

3、與供應鏈之間的競爭。,為什么要對供應鏈進行集成 - ISC,如果供應鏈各環(huán)節(jié)的目標是互補的，就沒有必要去集成供應鏈的管理，但是，供應鏈不同環(huán)節(jié)的管理人員有不一致的目標，例如. ,供應鏈設計中會提到這些權(quán)衡，先進信息技術(shù)的利用可促進該領域的這項工作進展。,ISC業(yè)界最佳實踐,制定清晰的供應鏈策略 使用配置器進行訂單管理 基于庫存和供應能力進行交貨期承諾 訂單交付狀態(tài)透明化，可追蹤 采購主要采用一攬子協(xié)議，使用VMI，物料免檢 計劃運用SOP進行供需平衡，識別約束物料,推行ISC的預期收益,提升客戶滿意度 98-100% 減少訂單錄入錯誤 +3%利潤 縮短供貨周期 -20-30% 降低訂單處理成本

4、和物料供應成本 -10-15% 降低后勤成本 -5-10% 減少庫存 -20-25% 獲得更多客戶 +10%,供應鏈原理圖,ISC的管理框架,一個有效供應鏈是在戰(zhàn)略導向的業(yè)務網(wǎng)絡構(gòu)建和功能完畢基礎上的有效管理職能，上承戰(zhàn)略下接業(yè)務網(wǎng)絡和功能體系。,戰(zhàn)略層：Strategic,結(jié)構(gòu)層：Structural,運營層:Operational,IT/IS規(guī)劃支撐層:Support,客戶價值 與產(chǎn)品競爭力,供應鏈的能力 Powerful,供應鏈的流程Processes,供應鏈的績效 Performance,供應鏈的人員 People,采購及資源,制造與配送,物流及倉儲,需求與計劃,訂單與交付,新產(chǎn)品導入

5、,QCD功能介入,信息流,實物流,資金流,工作流,目標層,功能層,使能層,動力層,公司人力資源管理體系,公司研發(fā)管理體系,公司營銷管理體系,公司財務管理體系,企業(yè)ISC運營機制是ISC的靈魂,ISC體系達成的績效衡量體系,ISC運營績效： OTD、定單履行提前期、完美定單履行率、總成本費用率降低率、總返工率,戰(zhàn)略：戰(zhàn)略與品牌價值支撐率,產(chǎn)品：TTM、產(chǎn)品服務美譽度,客戶：產(chǎn)品百臺維修率,需求 定位,卓越 功能,高集 成度,有效 流程,持續(xù) 改進,伙伴：信息透明度、計劃準確率、增長滿足率,外部衡量標準,內(nèi)部衡量標準,價值驅(qū)動標準,分類 交付,規(guī)劃 實施率,目標完美 定單履行率,流程KPI 達成率

6、,問題 解決率,本項目結(jié)果評估標準,診斷結(jié)束后確定量化標準,方太現(xiàn)狀,混合 供應,功能 割裂,流程配 套缺乏,現(xiàn)狀完美定 單履行率,將外部標準分解到驅(qū)動要素,評估現(xiàn)狀并建議年度改進目標,復發(fā)問題 數(shù)量,將內(nèi)部標準分解到驅(qū)動要素,國際標準ISC流程框架,ISC業(yè)務流程設計的主要原則,參考SCOR模型作為基礎，解決各業(yè)務功能的集成的問題 把所有的流程按計劃、執(zhí)行和使能流程分開來設計 應用業(yè)務規(guī)則來支持決策，把業(yè)務規(guī)則與流程結(jié)合為有機整體 將MTO（按訂單生產(chǎn)）作為供應鏈的主要業(yè)務模式，MTS（BTF）作為補充方案，以均衡生產(chǎn)，滿足需求 從客戶數(shù)據(jù)搜集、訂單接收、生產(chǎn)到供應商預測反饋的收集，實現(xiàn)供應

7、/需求流程各環(huán)節(jié)無縫的集成 縮短整個供應鏈的周期，提高快速響應能力和彈性 強調(diào)建立供應鏈伙伴關系 將計劃、執(zhí)行和使能流程分開,ISC業(yè)務流程設計的主要原則,從客戶數(shù)據(jù)搜集、訂單接收、生產(chǎn)到供應商預測反饋的收集，實現(xiàn)供應/需求流程各環(huán)節(jié)無縫的集成 供應商合作制定預測 每日運行供應需求匹配流程 機會點數(shù)據(jù)輸入預測流程 提高供應鏈可視性：訂單狀態(tài)跟蹤 縮短整個供應鏈的周期，提高快速響應能力和彈性 在合同簽定之前完成大部分配置工作 將工勘和訂單錄入相分離 提高采購、物流等環(huán)節(jié)的自動化水平 更多地采用VMI采購方式 供應鏈伙伴關系 策略性供應商選擇,ISC 目標規(guī)劃,進入下個循環(huán),Q質(zhì)量目標是ISC的基

8、礎目標,D交付目標是ISC的效率目標,F柔性目標是ISC的能力目標,C成本目標是ISC的經(jīng)濟目標,基本流程級,方法整合級,基準超越級,持續(xù)改善級,時間,職能一體化,6個月,12個月,36個月,60個月,120個月,流程一體化,供應鏈一體化,供應鏈協(xié)同化,供應鏈適應化,改變經(jīng)營管理模式,建立 高績效系統(tǒng),重組流程適應環(huán)境和戰(zhàn)略要求,改變經(jīng)營戰(zhàn)略樹立系統(tǒng)經(jīng)營哲學,建立領先的競爭優(yōu)勢,創(chuàng)新價值,ERP成熟期,電子商務成熟期,ISC項目的目標,一是以客戶為中心的集成供應鏈，這一點體現(xiàn)的是ISC 的三大理念之一，也就是說實施集成供應鏈將重點關注客戶需求，提高服務水平； 二是成本最低，由于企業(yè)的供應鏈整體

9、運作水平低，因此成本很高，然而隨著技術(shù)的發(fā)展和競爭的加劇，必然導致市場銷售價格呈下降趨勢，競爭的焦點最后將集中到成本上，降低供應鏈的運作成本是增加企業(yè)利潤的重要途徑，供應鏈被看作“第三利潤”的源泉； 三是提高靈活性和快速反應能力，這意味著供應鏈各組成部分間的集成度高，協(xié)調(diào)與同步性好，以及供應鏈整體運作周期縮短。,ISC目標,運用業(yè)界最佳實踐,達成世界級供應鏈水平 關注于以客戶為中心的設計和解決方案 提升客戶滿意度 降低整體供應和交易成本 提高供貨的穩(wěn)定性和柔性 基于集成的IT應用系統(tǒng)，提高工作效率,供應鏈的發(fā)展階段,集成供應鏈業(yè)務藍圖和流程清單,客戶關系管理,營銷計劃及資源,客戶 管理,技術(shù)能

10、力,物流能力,制造能力,源貨能力,客戶盈利能力,客戶服務管理,確定客戶優(yōu)先等級,客戶運營知識,技術(shù)服務,物流活動對接,協(xié)調(diào)執(zhí)行,優(yōu)先等級評估,服務 成本,需求 管理,競爭對手創(chuàng)新,客戶市場上的競爭項目,流程要求,預測,制造能力,投入產(chǎn)出分析,源貨能力,訂單 履約,物流服務在營銷矩陣中的角色,對客戶要求的了解,環(huán)境要求,網(wǎng)絡 設計,接單生產(chǎn),配送 成本,物料約束,制造過程管理,制造能力 差分機會,對客戶要求的了解,按制造能力設計,優(yōu)先等級斟定標準,生產(chǎn)計劃,生產(chǎn) 成本,一體化供應,供應商關系管理,競爭定位 的能力要求,銷售增長機會,材料 規(guī)格,進料 物流,綜合計劃,總交貨 成本,供應商能力,產(chǎn)品

11、開發(fā)及商業(yè)化,市場上產(chǎn)品 服務間隙,客戶機會,產(chǎn)品設計,物流要求,過程規(guī)定,研發(fā) 成本,材料 規(guī)格,退貨管理,了解營銷項目,客戶知識,產(chǎn)品設計,反向物流能力,重新生產(chǎn),收入及 成本,材料 規(guī)格,營銷,銷售,研發(fā),物流,生產(chǎn),采購,財務,業(yè)務部門,商業(yè)流程,信息結(jié)構(gòu)、基礎業(yè)務數(shù)據(jù)、信息透明度,供應商,客戶,企業(yè)供應鏈管理,企業(yè)供應鏈管理：是就單個公司所提出的含有多個產(chǎn)品的供應鏈管理。,顧 客,日用品制造商,沃爾瑪商店,沃爾瑪或第三方分銷中心,包裝品制造商,洗滌劑制造商,食品制造商,化工產(chǎn)品制造商,塑料制造商,產(chǎn)品供應鏈管理,產(chǎn)品供應鏈管理：是與某一特定產(chǎn)品或項目相關的供應鏈。 根據(jù)產(chǎn)品類型不同、

12、生命周期不同、每個階段的價值增值不同來設計供應鏈。,供應商,制造商,分銷商,批發(fā)商,零售商,顧客,啤 酒 供 應 鏈,供應鏈合作伙伴關系（供應鏈契約）,供應鏈合作伙伴關系（供應鏈契約） 是由供應鏈上部分成員形成的戰(zhàn)略聯(lián)盟，主要是針對這些職 能成員之間的合作進行管理。 形成牢固的供應鏈關系的五項基石： 信息共享 利益和風險共擔 經(jīng)濟實體之間的廣泛聯(lián)系 跨功能的管理流程 具有遠景的合作流程,成功供應鏈合作伙伴關系的構(gòu)成要素,共同遠景,信息共享 利益共享,相互信任 相互配合,凝聚力,統(tǒng)一協(xié)調(diào)的供應鏈計劃管理框架,統(tǒng)一協(xié)調(diào)的供應鏈計劃管理框架,客戶需求管理,客戶,需求預測 銷售計劃,生產(chǎn)計劃 采購計劃

13、 生產(chǎn)排程,供應商資源開發(fā)計劃 物料采購計劃,供應商,工藝計劃 裝備計劃 檢測計劃,配送計劃,客戶服務管理,準確性,可靠性,生產(chǎn)管理,庫存計劃 產(chǎn)能計劃 發(fā)貨計劃,采購管理,供應商管理,供應商考核計劃 物料需求預測,工藝與質(zhì)量管理,物流管理,資源管理,產(chǎn)能規(guī)劃 人力資源規(guī)劃 設備規(guī)劃 設施規(guī)劃,主動性,柔性,生產(chǎn)計劃業(yè)務主流程框架圖,集成供應鏈質(zhì)量管理框架,市場需求管理,研發(fā)質(zhì)量管理,物流質(zhì)量,產(chǎn)品與服務交付質(zhì)量（客戶感知的質(zhì)量）,生產(chǎn)質(zhì)量管理,供應商質(zhì)量保證,過程質(zhì)量,基于ISC的質(zhì)量功能提升與改善,產(chǎn)品質(zhì)量,質(zhì)量管理體系持續(xù)改進,ABC分類的原則,ABC分類的原則如下： A類物料：毛需求總

14、金額占所有物料毛需求總金額的80%。 B類物料：毛需求總金額占所有物料毛需求總金額的15%。 C類物料：毛需求總金額占所有物料毛需求總金額的5%。,供應鏈的成熟度模型(Supply Chain Management maturity, SMM),供應鏈成熟度這一指標的衡量有以下三種方法： 管理回報率進行衡量：管理回報率釋放的生產(chǎn)性組織能量/投入的管理時間和精力 結(jié)合供應鏈管理成熟度模型，從管理結(jié)構(gòu)、管理策略、管理環(huán)境三方面進行衡量。 從資源、產(chǎn)出、柔性三個方面進行評價。,策略,結(jié)構(gòu),環(huán)境,價值增值能力,管理層次,供應鏈的成熟度測評,結(jié)合供應鏈管理成熟度模型，從管理結(jié)構(gòu)、管理策略、管理環(huán)境三方面

15、進行衡量。,供應鏈整體績效評價體系,供應鏈與功能領域KPI的確定價值驅(qū)動,供應鏈及各功能領域KPIs的確定將幫助鑒定問題產(chǎn)生的原因及相關的重要影響領域,供應鏈與功能領域KPI的確定價值驅(qū)動,供應鏈績效的主要評價指標,供應鏈建模中的評價指標,第三方供應商的績效評價指標,Supply Chain Operations Reference (SCOR) Model:供應鏈運作參考模型,SCOR 模型是由SCC開發(fā)的一種標準供應鏈流程參考模型。Supply-Chain Council (SCC，供應鏈學會), 是一家獨立的、非贏利性質(zhì)的全球性公司。 SCOR 模型的目的是為了達成： 一致的供應鏈流程和

16、術(shù)語 一致的績效測量指標 SCOR 包括5個主流程 細節(jié)層次為3層 按照MTS，MTO，ETO三種業(yè)務模型設計 分成主流程/使能流程 每個流程定義包含 測評指標 最佳實踐 軟件特性，等,Reference: ,SCOR 模型 - 標準流程,SCOR第1層測評指標,ISC變革將帶來組織與人員方面的變化,ISC采購運作方式的改變,ISC供應商關系的改變,主要內(nèi)容,集成供應鏈管理基本框架 集成供應鏈管理基礎術(shù)語,供應鏈有關的定義,供應鏈的定義：從供應商的供應商到顧客的顧客所組成的網(wǎng)絡系統(tǒng)，其功能在于獲取材料、生產(chǎn)產(chǎn)品（包括中間產(chǎn)品和產(chǎn)成品），并把產(chǎn)

17、品送達最終顧客。 集成化供應鏈的定義： 指供應鏈的所有成員單位基于共同的目標而組成的一個“虛擬組織”，組織內(nèi)的成員通過信息的共享，資金和物資等方面的協(xié)調(diào)與合作，優(yōu)化組織目標（整體績效）。 集成供應鏈管理的定義： 指對整個集成化供應鏈進行管理，即對供應商、制造商、分銷商、客戶和最終消費者之間的商流、物流、信息流、資金流，進行計劃、協(xié)調(diào)、控制等，使其成為一個無縫的過程，實現(xiàn)集成化供應鏈的整體目標。 集成化供應鏈績效的概念：供應鏈成員通過信息協(xié)調(diào)和共享，在供應鏈基礎設施、人力資源和技術(shù)開發(fā)等內(nèi)外資源的支持下，通過物流管理、生產(chǎn)操作、市場營銷、顧客服務、信息開發(fā)等活動，增加和創(chuàng)造的價值總和，即結(jié)果績效

18、； 為達到上述目標，供應鏈成員采取的各種活動，即過程績效。,集成供應鏈管理基礎術(shù)語,ISC：集成供應鏈(Integrated Supply Chain)，指相互間通過提供原材料、零部件、產(chǎn)品和服務的廠家、供應商、零售商、客戶等組成的網(wǎng)絡。 S&OP：銷售與運作計劃（Sales and Operation Planning）,是公司一體化協(xié)調(diào)運作的滾動執(zhí)行計劃，是使公司銷售和經(jīng)營戰(zhàn)略全面符合公司目標的規(guī)劃過程。S&OP協(xié)調(diào)銷售、營銷、經(jīng)營和物流的目標，從而形成一個單一的可實現(xiàn)的短期目標（通常為1年以下）。 S&OP通常是由總經(jīng)理與關鍵的高層經(jīng)理們例行地、頻繁地進行討論，通盤考慮銷售與行銷的計劃、

19、制造、研發(fā)、采購、財務和人力方面有效資源，調(diào)整所有部門計劃，平行下達各職能部門，并垂直下達到各級部門。實施S&OP可消除意外和隱藏的決策。 實施S&OP的先決條件是：建立適當?shù)挠媱澱雇诓⒚吭禄仡櫼淮?；每一個部門必須獲得理解；公司必須對S&OP流程承諾時間和資源；公司必須定義產(chǎn)品族或產(chǎn)品線；公司必須建立和管理時間欄。,集成供應鏈管理基礎術(shù)語,TOM：全面訂單管理（Total Order Management）,它是把管理層下達的指令、思路放入一套計算機化的、有規(guī)則體系的嚴格控制的計劃流程中的一個模型。TOM本身并不是一個IT系統(tǒng)，它是基于Rules(規(guī)則)Data(數(shù)據(jù))Process(流程)

20、三者的結(jié)合。其關注點主要包括資源管理、需求管理、生產(chǎn)管理和可供應能力管理四個部分，是企業(yè)部分業(yè)務流程（預測、計劃與調(diào)度等）的集成。該模型涵蓋了從客戶的需求到整個訂單履行的整個過程。 OEM：Original Equipment Manufacturing的縮寫。這是一種“代工生產(chǎn)”方式。其涵義是產(chǎn)品的購買者經(jīng)常給產(chǎn)品供應者提供產(chǎn)品的各種設計參數(shù)、圖樣和技術(shù)設備支持，以致于產(chǎn)品的質(zhì)量、規(guī)格和型號符合購買者的需要。,集成供應鏈管理基礎術(shù)語,ODM： “Original Design Manufacturing”的縮寫。其涵義是產(chǎn)品的設計不再由購買者給定，而由供應商提供。這意味著供應商不僅生產(chǎn)產(chǎn)品，

21、也提供產(chǎn)品的設計。而購買者只需要將供應商生產(chǎn)出來的產(chǎn)品貼上自己的商標，就可以出售了。這表明，供應商既有生產(chǎn)能力，也有技術(shù)設計能力。 銷售預測（FORCAST），是市場計劃人員通過歷史銷售情況、未來市場走勢等信息，對未來銷售的估計。具體表現(xiàn)為未來12個月整機銷售總量-滾動商務要貨計劃，項目的配置是不確定的。 計劃：為保證物流正常與輸出結(jié)果到達預定的目標，對物流過程中各環(huán)節(jié)的各項工作的預先安排。,集成供應鏈管理基礎術(shù)語,獨立需求：是指來源于公司內(nèi)部相關部門（研究計劃處、產(chǎn)品計劃處、中試計調(diào)處、維護事業(yè)部、維修部、技術(shù)支援計劃處等）用于滿足產(chǎn)品研究開發(fā)、自制設備、環(huán)境實驗、維修維護、備品備件的各種需

22、求。獨立需求計劃要求每月評審一次，展望期為三個月。 風險采購： 指當正常采購流程不能滿足物料需求（生產(chǎn)、市場緊急需求或貨期不足）時，所進行的采購業(yè)務。 采購計劃（Purchase Plan）：是計劃員對MRP計劃訂單調(diào)整、實施后傳達給采購員執(zhí)行采購的正式文件，它規(guī)定了采購什么、采購多少、何時下單、何時到貨等內(nèi)容。 采購預測(Purchase Forecast)：是由計劃員制定的一種物料回貨計劃安排，是指導供應商安排到貨和備貨的依據(jù)。,集成供應鏈管理基礎術(shù)語,第三方物流：為公司提供多種物流服務的公司。更進一步，公司根據(jù)客戶需求將這些不同的物流服務整合和“捆綁”在一起。這些企業(yè)負責將零配件和物流從

23、供應商能夠運送到制造商，將產(chǎn)成品從制造商運送經(jīng)銷商和零售商。第三方物流供應商提供的服務包括運輸、倉儲、越庫、庫存管理、包裝和空運等。 ABC分類法：以年度貨幣價值或其他條件對一組產(chǎn)品按降序進行分類的一種方法。這種分類法將產(chǎn)品分為A、B、C三個等級。A類代表數(shù)量占總數(shù)10%20%，但是貨幣價值戰(zhàn)總之的50%70%的產(chǎn)品。B類代表數(shù)量占總數(shù)的20%，貨幣價值占總值20%，貨幣價值占總值20%的產(chǎn)品；C類代表分析對象數(shù)量占總數(shù)的60%70%，貨幣價值占總值得10%30%的產(chǎn)品。 ABC庫存控制：基于數(shù)量和銷售收入的ABC分類法對庫存進行控制的分類。（A類表示數(shù)量最大或銷售額最大的產(chǎn)品，C或許D類表示

24、最低銷量的SKU）,集成供應鏈管理基礎術(shù)語,ABC模型：在成本管理中，一定時期的資源成本表現(xiàn)為在生產(chǎn)作業(yè)、產(chǎn)品、售后服務和客戶跟蹤等整個過程的耗費，以及為實現(xiàn)其他目標所需的耗費。 作業(yè)成本法：質(zhì)量成本對象、作業(yè)和資源的成本績效方法、成本對象消耗組也，作業(yè)消耗資源。資源成本根據(jù)資源使用情況分配到各種作業(yè)中；作業(yè)成本根據(jù)這些發(fā)生作業(yè)的比例再分配到成本對象（如產(chǎn)品）中。作業(yè)成本分析融合了成本對象與作業(yè)之間以及作業(yè)與資源之間的因果關系。 可接受質(zhì)量水平：在質(zhì)量管理中，當考慮一組連續(xù)的批次的時候，AQL代表這樣一個水平從樣品檢驗的目的出發(fā)，它是滿意流程的最低平均（質(zhì)量）限度。 作業(yè)成本模型：作業(yè)成本核算

25、中，資源成本創(chuàng)建的時間序列模型，因與產(chǎn)品/服務相關或其他相關項目原因?qū)е略撟鳂I(yè)得以完成。,集成供應鏈管理基礎術(shù)語,高級計劃與排程：一種面向短期、中企和長期的制造與物流分析、規(guī)劃的技術(shù)。APS是很多計算機編程的基礎，應用于采用高級數(shù)學算數(shù)或邏輯運算法則、對有限的產(chǎn)能計劃、采購、資金計劃、資源計劃、預測、需求管理和其他方面實現(xiàn)優(yōu)化和模擬仿真程序。他哦你是，這些技術(shù)要考慮約束范圍和商業(yè)規(guī)則，以提供實時計劃和生產(chǎn)排程、決策支持、可簽約量、可承諾能力等。APS經(jīng)常會產(chǎn)生和評估多種情景。管理層然后選擇其中一種情形作為“官方計劃”。一個APS系統(tǒng)的5個組件是需求計劃、產(chǎn)品計劃、生產(chǎn)排程、配送計劃和運輸計劃。

26、 總計劃活動：建立戰(zhàn)術(shù)計劃的過程，來支持組織的商業(yè)計劃?？傆媱澔顒樱ǔ０槟硞€產(chǎn)品群的總銷售額、總產(chǎn)量、目標庫存和目標客戶累計而進行計劃的開發(fā)、分析、維護活動。生產(chǎn)計劃是總計劃流程的結(jié)果。有兩種總計劃生產(chǎn)計劃活動和銷售與運營計劃活動。,集成供應鏈管理基礎術(shù)語,按訂單裝配：商品或服務可以在接受訂單后進行匯集裝配的生產(chǎn)環(huán)境。用于裝配或完成工序中的關鍵組成部分（大批量、半成品、中間品、部件、制作、購進、包裝以及其他）在遇見客戶訂單時即已計劃和進貨。接受訂單即啟動定制的產(chǎn)品的裝配。這個策略常用于大量最終產(chǎn)品（基于配件和福建的選擇）可由普通組建裝配完成的情況。同義詞：按訂單完成。也見：按訂單生產(chǎn)，按

27、存貨生產(chǎn)。 可供庫存：持有的庫存量減去分配、預留、退貨和用于彌補值來那個問題的數(shù)量。通常稱為“初期可供庫存余額”。同義詞：初期可供庫存余額。 基礎庫存水平：由總批量庫存加上總安全庫存產(chǎn)生的庫存水平。它不包括生產(chǎn)計劃所產(chǎn)生的預期庫存?；A庫存水平必須在生產(chǎn)計劃制訂出之前得知。,集成供應鏈管理基礎術(shù)語,基礎存量系統(tǒng)：一種庫存控制方法，包括許多作為特定情況的實際系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)中，當接收到任意產(chǎn)品的訂單，訂單將作為揀貨單使用，并且將副本（成為補貨訂單）送還到生產(chǎn)的所有階段，啟動存貨補充。增加訂單或減少訂單（稱為基礎存貨訂單）經(jīng)常被使用，以調(diào)整每一產(chǎn)品基礎存貨的水平。在實際中，通常將開出的補貨訂單累計

28、在一起，按照定期的間隔釋放。 BOM：參見物料清單（生產(chǎn)一種特定的產(chǎn)品、裝置、配件或制造部件時所需要的（無論是否需要購買）材料或零件機器數(shù)量的有結(jié)構(gòu)條理的列表。 現(xiàn)金循環(huán)周期：購買原料所花費的現(xiàn)金回流到企業(yè)的時間。同義詞：變現(xiàn)周期。計算公式：供給庫存總天數(shù)+應收貨款的天數(shù)原料的平均支付周期（天）,集成供應鏈管理基礎術(shù)語,已認證供應商：供應商一貫地達到了預先規(guī)定的質(zhì)量、成本、配送、財務和核算目標，被授予的一種身份?？赡懿恍枰肇洐z查。 渠道沖突：當企業(yè)供應鏈內(nèi)部不同的銷售渠道為相同的業(yè)務開展競爭時，就產(chǎn)生了渠道沖突。一個例子，企業(yè)設立的零售渠道可以與同一企業(yè)建立的網(wǎng)上渠道產(chǎn)生競爭。 完好準時交付

29、：客戶服務指標。任何特定訂單上的所有商品必須按照訂單準時交付，而且產(chǎn)品是完好和準時送達的。 成本分攤：在成本會計中，對不能直接與生產(chǎn)活動聯(lián)系起來的成本，通過許多可測量的方式間接關聯(lián)。例如，通過直接勞動力成本或工時，分配不同產(chǎn)品的管理費。,集成供應鏈管理基礎術(shù)語,客戶獲取和維持比率：新客戶的獲取比率或老客戶的維持比率。對潛在的主要合作伙伴而言是關鍵的銷售點。 累計采購/制造周期：制造可發(fā)運產(chǎn)品的累計內(nèi)外提前期，嘉定無持有庫存、無原諒或零件訂單和不存在對現(xiàn)有供應商預先預測。（供應鏈總響應時間的一個要素）。計算跟隨下列要素的關鍵軌跡：總采購提前期，制造訂單投入生產(chǎn)，總制造周期（按訂單制造，按訂單設計

30、，按訂單裝配/包裝），完整的從制造到發(fā)運的時間。注意：區(qū)分按訂單制造、按訂單裝配/包裝、按訂單設計和安庫存制造決定算法。,集成供應鏈管理基礎術(shù)語,需求計劃：識別、匯總和排列所有需求源的流程，以得到在一致的級別、范圍和間隔中商品和服務的整合供應鏈。銷售預測包含以下幾個概念：銷售預測水平是公司治理中的焦點問題，這是預測最普通的需要，例如調(diào)整預測、部門預測、產(chǎn)品線預測，SKU，按位置的SKU預測。銷售預測時間范圍大致與其建立的計劃的時間框架相一直，例如每年、15年，16個月、每天、每年、每周、每月。銷售預測時間間隔大致與計劃升級的頻率相一只，例如每天、每周、每月和每季。 需求供給平衡法：識別和測量需

31、求與資源之間的缺口和不平衡的流程，以決定在一個重復的和協(xié)作的環(huán)境中怎樣通過營銷、定價、包裝、倉儲、外包計劃或者其他可以優(yōu)化服務、靈活性、成本、資產(chǎn)的行動，最好地填補這個缺口。 柔性專業(yè)化：基于對設備、技術(shù)工人、創(chuàng)新的高級管理人員的戰(zhàn)略，以適應市場上經(jīng)常出現(xiàn)的持續(xù)改變。,集成供應鏈管理基礎術(shù)語,固定再訂貨周期庫存模型：獨立需求管理模型的一種形式，每n個時間單位，投放一次訂單。訂單量是變化的，基本上替代現(xiàn)期消費量。令M為任意時間的所需的最大庫存量，x為訂單發(fā)出時所持有的數(shù)量。這樣，在這一最簡單的模型中，訂單量為M-x。數(shù)量M必須足夠大以達到提前期內(nèi)的最大期望需求，加上一個評估時間間隔。這種訂單數(shù)量

32、模型當捕獲提前期超過評估時間借個的時候變得更加復雜，因為在這種情形下，未發(fā)出的訂單要成為計算在等式中的因子。這些再訂貨系統(tǒng)優(yōu)勢成為固定間期訂貨系統(tǒng)，訂單水平系統(tǒng)或者周期評估系統(tǒng)。 預測周期：反映市場對可出貨的最終品需求變化的再預測的周期時間。 預測準確度：測量預測準確度的方法，是預測值占實際發(fā)貨單位或者貨幣值的百分比，等于1減去預測需求量和實際需求量之差的絕對值，作為實際需求的百分比。計算公司：1-(|總的差額|/實際總額),集成供應鏈管理基礎術(shù)語,存貨持有成本： 構(gòu)成一家企業(yè)總供應鏈成本的組成部分。由以下部分構(gòu)成： 機會成本：持有庫存的機會成本。基于企業(yè)資本水平采用下述公式計算：資本成本庫存

33、平均凈值。 損耗：與庫存破損、失竊、變質(zhì)相關的成本。經(jīng)常與操作中的損壞、偷竊或疏忽有關。 保險和稅收：持有庫存的保險費指出和稅務支出。 原材料、半成品和成本庫存過期成本：包括超出產(chǎn)品上架起而產(chǎn)生的國企和報廢庫存，不能夠按原用途使用（但不包括現(xiàn)場服務備件的儲備）。 渠道過期成本：付給渠道伙伴的超期補償，回購協(xié)議中的回購等（損失）。,集成供應鏈管理基礎術(shù)語,庫存計劃系統(tǒng)：在整個供應鏈上推動庫存策略和顧客服務水平達到戰(zhàn)略平衡的系統(tǒng)。這些系統(tǒng)一般會通過所選擇的庫存戰(zhàn)略計算各時段的訂單數(shù)量和安全庫存。有些庫存計劃系統(tǒng)應用假設分析，通過比較最近和類似情況下的庫存策略來改善庫存的投資回報率（ROI）。 績效

34、與事件管理系統(tǒng)：報告供應鏈關鍵績效指標的系統(tǒng)供應庫存天數(shù)、交付績效、訂單周期時間、能力使用等。使用這個信息確定因果關系，為采取與商業(yè)目的一致的行動提供建議。 績效考核程序：一種績效考核的方法，不只限于績效指標到位。典型的好的績效考核程序包括如下特征：與戰(zhàn)略一致的指標體系，并與車間或生產(chǎn)線工人連接；一種流程和文化，驅(qū)動績效和承諾能力，在核心指標上產(chǎn)出績效表現(xiàn)；一種激勵機制，與績效目標和指標捆綁；到位的工具/技術(shù)，支持簡單的數(shù)據(jù)采集和使用。,集成供應鏈管理基礎術(shù)語,績效指標：已完成工作量的指標，一項作業(yè)、流程或組織單位取得的成果?？冃е笜藨载攧罩笜思胺秦攧罩笜诵问酵瑫r存在?？冃е笜似饎佣ㄆ诒容^和標桿分析作用。 車間生產(chǎn)控制系統(tǒng)：分配每個車間順序的重點、維護半成品工作質(zhì)量信息、為能力控制需要提供實際產(chǎn)出數(shù)據(jù)、為半成品庫存或會計目的提供按車間順序位置的數(shù)量的系統(tǒng)。 供應鏈管理：供應鏈管理包括對所有涉及采購、轉(zhuǎn)化的行為所有物流管理行為的