1、高績(jī)效團(tuán)隊(duì)建設(shè),課程單元,了解團(tuán)隊(duì) 團(tuán)隊(duì)管理者的角色轉(zhuǎn)換與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 團(tuán)隊(duì)的有效決策和沖突管理,課程單元,了解團(tuán)隊(duì) 團(tuán)隊(duì)管理者的角色轉(zhuǎn)換與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 團(tuán)隊(duì)的有效決策和沖突管理,哪一個(gè)是團(tuán)隊(duì)？,團(tuán)隊(duì)的概念和基本要素,團(tuán)隊(duì)就是由少數(shù)愿意為了共同目的、業(yè)績(jī)目標(biāo) 和方法而相互承擔(dān)責(zé)任的人們組成的群體。,形成階段,大家開始互相認(rèn)識(shí)、團(tuán)隊(duì)成員總體上有一個(gè)積極的 愿望，急于開始工作、團(tuán)隊(duì)成員不了解自己的職責(zé) 及其他成員的角色、個(gè)人對(duì)工作本身和他們的相互 關(guān)系高度焦慮、幾乎沒有什么實(shí)際的工作進(jìn)展、 情緒特點(diǎn)是：激動(dòng)、希望、懷疑、焦急、猶豫,震蕩階段,團(tuán)隊(duì)目標(biāo)更加明確，成員開始運(yùn)用技能著手執(zhí)行分配 到的任務(wù)，緩慢推

2、進(jìn)工作。隨著工作的進(jìn)行，成員會(huì) 越來越不滿意依靠團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)或命令，同時(shí)，成 員根據(jù)其他成員的情況，對(duì)自己的角色及職責(zé)產(chǎn)生更 多的疑問。當(dāng)開始遵循操作規(guī)則時(shí)，成員會(huì)懷疑這類 規(guī)則的實(shí)用性和必要性。成員們希望知道他們的控制 程度和權(quán)力大小。此階段沖突產(chǎn)生，氣氛緊張，人們 有挫折、憤怒或者對(duì)立的情緒，成員們可能抵制團(tuán)隊(duì)， 因?yàn)樗麄円磉_(dá)與團(tuán)隊(duì)聯(lián)合相對(duì)立的個(gè)性。,規(guī)范階段,團(tuán)隊(duì)成員之間的關(guān)系已確立好了、大部分 矛盾得到解決、成員接受和明確了各自的 角色、團(tuán)隊(duì)規(guī)則得以改進(jìn)和規(guī)范化、控制 和決策的權(quán)力由團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)移交給了團(tuán)隊(duì)、 信任在成員間建立起來、凝聚力形成、 成員間大量地交流信息、,表現(xiàn)階段,成員積

3、極工作、集中精力于實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、 團(tuán)隊(duì)有集體榮譽(yù)感、信心十足，成員開放、 坦誠、及時(shí)地進(jìn)行溝通，并密切合作、 互相幫助、相互依賴程度高。,高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的特征,課程單元,了解團(tuán)隊(duì) 團(tuán)隊(duì)管理者的角色轉(zhuǎn)換與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 團(tuán)隊(duì)的有效決策和沖突管理,管理者與非管理者的根本差別？什么是管理？,管理者與非管理者的根本差別在于管理者必須 通過別人（尤其是下屬）來完成任務(wù)，達(dá)到目 標(biāo)。因此，通過別人完成任務(wù)是一個(gè)管理者的 核心職責(zé)。,管理是指同別人一起，或通過別人使活動(dòng)完成 得更有成效的過程。,管理追求“效率”和“效果”,管理者從事的主要活動(dòng),管理風(fēng)格：權(quán)威型 VS 參與型,授權(quán)的作用,讓下屬分擔(dān)工作，幫助領(lǐng)導(dǎo)人員減

4、輕自己負(fù)擔(dān)， 并爭(zhēng)取時(shí)間處理重要的事情 借助被授權(quán)同事的專業(yè)知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)，人盡其才 激勵(lì)員工，對(duì)員工的工作意愿與工作滿意度常 常發(fā)生正面作用 培養(yǎng)員工，幫助被授權(quán)員工提升與發(fā)展其能力,不愿授權(quán)的原因,缺乏信心 害怕失去控制 效率假象 失敗的經(jīng)驗(yàn),授權(quán)的原則,適當(dāng)原則 可控原則 帶責(zé)原則 信任原則,授權(quán)的過程,案例分析,你受命帶領(lǐng)五位下屬在三個(gè)月完成一個(gè)項(xiàng)目，你分析了 這五位下屬的狀況如下： 張濤和馬軍是你的老部下，他們有豐富的專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)， 而且工作認(rèn)真負(fù)責(zé)、積極主動(dòng)，一直是你手下的得力干將。 何俊是來部門才三個(gè)月的新人，通過這三個(gè)月的觀察，你發(fā) 現(xiàn)何俊工作態(tài)度很好，工作很主動(dòng)積極，只是還缺乏

5、經(jīng)驗(yàn)， 能力也需進(jìn)一步提高。 劉杰是一位老員工，曾經(jīng)在公司的研發(fā)部門干過幾年， 有深厚的專業(yè)知識(shí)和技能，業(yè)務(wù)你并不擔(dān)心劉杰，但象一些 老員工一樣，劉杰是個(gè)老油條，工作的熱情和主動(dòng)性都較差， 對(duì)待工作經(jīng)常是應(yīng)付了事。最令你不放心的是肖飛，他的工 作能力不強(qiáng)，一些自己的工作常常要?jiǎng)e人幫助才能完成，而 且上個(gè)月又向你提出要調(diào)部門，因?yàn)槟愕娜耸植粔?，加上?暫時(shí)還未找到合適的人來替他，你沒有同意他走，最近他的 工作表現(xiàn)很差，對(duì)待工作不主動(dòng)且常常推脫。,權(quán)變的管理方法,組織氣氛,組織氣氛是“工作場(chǎng)所的氛圍”。它是員工努力程度的 主要決定因素。美國哈佛大學(xué)W.James教授研究發(fā)現(xiàn)： 薪酬制度能讓員工發(fā)揮

6、20% 30%的能力 良好的組織氣氛，員工可發(fā)揮80% 90%的能力,建立信任和諧的團(tuán)隊(duì)氛圍,尊重 正直 坦誠 負(fù)責(zé)任 關(guān)心和支持,團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的自我反省與以身作則,課程單元,了解團(tuán)隊(duì) 團(tuán)隊(duì)管理者的角色轉(zhuǎn)換與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 團(tuán)隊(duì)的有效決策和沖突管理,團(tuán)體決策的優(yōu)點(diǎn),范圍更廣的可選方案 更多的信息 減少了對(duì)溝通的需求 提高了協(xié)調(diào)能力 增強(qiáng)了承諾力度,團(tuán)體決策的缺點(diǎn),消耗時(shí)間 責(zé)任不清 少數(shù)人控制 群體思維,“群體思維”（group think）,“群體思維”指的是由于過分強(qiáng)調(diào)群體的統(tǒng)一性， 個(gè)人觀點(diǎn)被對(duì)組織的忠誠和追求和諧統(tǒng)一所壓制。,凝聚力： 成員熟悉、彼此欣賞，一心想保持群體的和諧 隔離： 群體在決策

7、上神秘兮兮，使他們不能與外界人士討論 高度壓力： 決策的重要性、復(fù)雜性、與緊迫性，使成員處于巨大 的壓力之下 強(qiáng)勢(shì)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御： 群體的領(lǐng)導(dǎo)已表明他所偏愛的大方針,有效的團(tuán)體決策過程,團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)重視反對(duì)及懷疑的見解 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)將問題交給團(tuán)隊(duì)成員時(shí)，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)盡量避免 強(qiáng)調(diào)本身的意見和期望，不要過早發(fā)表自己的意見 在舉行取舍討論會(huì)議中，總有一人負(fù)責(zé)吹毛求疵將決策 批評(píng)得體無完膚 應(yīng)邀請(qǐng)組織中有專長(zhǎng)的而非政策形成團(tuán)隊(duì)成員的同事輪 流參加會(huì)議，向團(tuán)隊(duì)成員挑戰(zhàn)質(zhì)問各種見解與立場(chǎng) 使用有效的團(tuán)隊(duì)成員意見收集技術(shù)。如：頭腦風(fēng)暴法,“決策分析”方法,明確決策目的，避免貿(mào)然投入,決策目的為我們提供以后要做的一

8、切事情的焦點(diǎn)， 決策目的要能指出某種行動(dòng)，以及所需要的結(jié)果。 例：挑選一位新的品管經(jīng)理 明確決策目的要求我們要認(rèn)真分析問題的真正動(dòng)因 及確定決策要解決的問題。 問問什么觸發(fā)了這項(xiàng)決定，為什么要考慮它？ 做這個(gè)決策的目的是什么？ 真有必要作這個(gè)決策嗎-是不是多余的？ 怎樣作該決策-最恰當(dāng)?shù)臋C(jī)制是什么？ 緊迫性/時(shí)限-決策什么時(shí)候作？,決策目標(biāo),決策目標(biāo)描述決策需要滿足的要求和標(biāo)準(zhǔn)。,1、寫下決定的過程中希望關(guān)注的所有事項(xiàng) 2、將關(guān)注事項(xiàng)轉(zhuǎn)換為簡(jiǎn)潔的目標(biāo) 3、將目的目標(biāo)與手段目標(biāo)分離來建立你的目的目標(biāo)集 4、澄清每個(gè)目標(biāo)意義,建立可選方案,不要因循守舊（源于人的懶惰心理和對(duì)習(xí)慣的依賴性） 將判斷與

9、評(píng)價(jià)從創(chuàng)意產(chǎn)生過程中分離出來 考慮所有提出來的創(chuàng)意 情報(bào)收集必須適度，太多太少都不恰當(dāng),描述方案的結(jié)果,選取能夠體現(xiàn)相關(guān)目標(biāo)的實(shí)質(zhì)的標(biāo)尺 對(duì)結(jié)果的描述要把握一定的準(zhǔn)確度 不要過分依賴數(shù)據(jù)（重要的是標(biāo)尺是否 與目標(biāo)相關(guān)，而不是數(shù)據(jù)是否容易得到） 找專家咨詢,例：結(jié)果表,權(quán)衡：剔除被支配的方案,第一步是看一看在進(jìn)行艱難的選擇之前能否先剔除 一些現(xiàn)有的方案。方案越少，你所需進(jìn)行的權(quán)衡就 越少，決策就更容易。要找出可以被剔除的方案， 只需遵循以下這條簡(jiǎn)單的規(guī)則：如果方案A在某些 目標(biāo)上優(yōu)于方案B且在其他目標(biāo)上不比方案B差， 方案B就可以被剔除。在這種情況下，我們說方案 B被方案A支配-相對(duì)于方案A，它

10、只有劣勢(shì)。,例：剔除被支配的方案,期望值決策,1、列出決策的目標(biāo) 2、賦予每一目標(biāo)權(quán)重以反應(yīng)其相對(duì)的重要性 3、列出各方案針對(duì)各目標(biāo)的數(shù)字化的評(píng)比結(jié)果， 借以表示各方案所含事實(shí)證據(jù)切合目標(biāo)的程度 4、以每項(xiàng)評(píng)比結(jié)果分?jǐn)?shù)乘以相應(yīng)目標(biāo)的重要性權(quán) 重的分?jǐn)?shù)，然后加上所有的得分求出每一方案 的總分,例：期望值決策,例：期望值決策,沖突,沖突是一種過程，這種過程始于一方 感覺到另一方對(duì)自己關(guān)心的事情產(chǎn)生 消極影響或?qū)⒁a(chǎn)生消極影響。,練習(xí)：沖突分析（6分鐘）,一、思考你目前遇到?jīng)_突的一件事情（3分鐘） 沖突的本質(zhì)是什么？ 沖突對(duì)人際關(guān)系、工作和團(tuán)隊(duì)合作有什么影響？ 你（計(jì)劃）如何處理該沖突？ 二、小組討論并由一名代表發(fā)言總結(jié)（3分鐘） 團(tuán)隊(duì)內(nèi)沖突的來源 沖突對(duì)團(tuán)隊(duì)的影響,沖突的影響,沖突具有破壞性，當(dāng) 使精力偏離更重要的活動(dòng)和問題 破壞士氣 使團(tuán)隊(duì)分化，導(dǎo)致形成內(nèi)部小圈子，降低了合作 加深了價(jià)值觀的不同 產(chǎn)生不負(fù)責(zé)任和令人遺憾的行為，如人身攻擊 沖突具有建設(shè)性，當(dāng) 公開重要的問題，會(huì)把問題弄清楚 找到問題的解決方案 使問題對(duì)之重要的人參與進(jìn)來 通過共享沖突，慶祝沖突的解決，有助于建立人 與人之間的凝聚力和增進(jìn)相互的了解 有助于個(gè)人成長(zhǎng)，并將所學(xué)運(yùn)用到以后的工作中,沖突處理方式,合作性沖突管理的五階段結(jié)構(gòu),確定爭(zhēng)論