1、第五章 薪酬管理,主講人 劉 銘 博士 TEL: 028 89074010E-mail: 2010年5月,企業(yè)人力資源管理師（一級）,本章基本內(nèi)容,激勵 模式,薪酬 戰(zhàn)略,企業(yè) 福利,第五章 薪酬管理,第一節(jié) 企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理 第二節(jié) 各種薪酬激勵模式的選擇與設(shè)計 第三節(jié) 企業(yè)福利制度的設(shè)計,第一節(jié) 企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理,第一單元 整體薪酬戰(zhàn)略的制定與實施 第二單元 薪酬外部競爭力： 薪酬水平的控制 第三單元 薪酬內(nèi)部公平性： 薪酬制度的完善與創(chuàng)新,第一單元 整體薪酬戰(zhàn)略的制定與實施,【學(xué)習(xí)目標】 通過學(xué)習(xí)理解薪酬的含義和形式，制定薪酬戰(zhàn)略的意義，薪酬戰(zhàn)略與薪酬制

2、度的關(guān)系，薪酬戰(zhàn)略的目標和構(gòu)成，設(shè)計的技術(shù)；掌握企業(yè)戰(zhàn)略的制定，以及影響薪酬戰(zhàn)略的因素分析與具體實施的步驟和方法。,【知識要求】p320-332 一、薪酬的含義 二、薪酬的形式 三、制定薪酬戰(zhàn)略的意義 四、薪酬戰(zhàn)略與薪酬制度的關(guān)系 五、薪酬戰(zhàn)略的目標 六、薪酬戰(zhàn)略的構(gòu)成 七、基于戰(zhàn)略的薪酬體系 八、薪酬戰(zhàn)略設(shè)計的技術(shù) 九、交易收益與關(guān)聯(lián)收益,一、薪酬的含義,薪酬是指勞動者付出自己的體力和腦力勞動之后，從企業(yè)一方所獲得的貨幣收入，以及各種具體的福利和服務(wù)之和。人們在談到薪酬時，有著不同的理解和詮釋。,二、薪酬的形式,基本 工資,績效 工資,激勵 工資,員工 福利保險,三、制定薪酬戰(zhàn)略的意義,構(gòu)建

3、包括薪酬在內(nèi)的整體性的人力資源戰(zhàn)略，支持和幫助企業(yè)贏得并保持競爭的優(yōu)勢。 薪酬戰(zhàn)略的中心任務(wù)：建立科學(xué)的薪酬管理體系，制定正確的薪酬政策，采取有效的薪酬策略，支持并幫助企業(yè)贏得并保持競爭的優(yōu)勢。,四、薪酬戰(zhàn)略與薪酬制度的關(guān)系,1、企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的基本前提：薪酬制度體系必須服從于并服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，并與企業(yè)發(fā)展總方向和總目標密切地結(jié)合起來。 2、不同的薪酬戰(zhàn)略就會具體化為不同的薪酬制度。 （1）創(chuàng)新戰(zhàn)略 強調(diào)冒險，把重點放在激勵工資上，鼓勵員工在新的生產(chǎn)流程中大膽創(chuàng)新。,（2）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 以效率為中心，強調(diào)少用人，多辦事，詳細而精確地規(guī)定工作量。 （3）以顧客為核心的戰(zhàn)略 強調(diào)取悅顧客，按照顧

4、客滿意度支付員工的工資。 總之，不同的發(fā)展戰(zhàn)略要求不同的薪酬制度體系相配合。 （教材P324圖5-1）,五、薪酬戰(zhàn)略的目標,三大基 本目標,效率,公平,合法,（一）效率目標,效率是企業(yè)制定整體性薪酬戰(zhàn)略優(yōu)先考慮的目標。 效率等于企業(yè)工作產(chǎn)出與員工勞動投入的比值。（五種效率表現(xiàn)形式p323） 在確立企業(yè)薪酬戰(zhàn)略時，薪酬的效率目標可以分解為：勞動生產(chǎn)率的提高程度（效率）；產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量、工作績效、客戶滿意度等（產(chǎn)品、服務(wù)與客戶）；勞動力（人工）成本的增長程度（成本）。,（二）公平目標,實現(xiàn)公平是薪酬制度的基礎(chǔ)，也是企業(yè)制定整體性薪酬戰(zhàn)略必須確保的目標。 公平應(yīng)體現(xiàn)在三方面，即對外的公平、對內(nèi)的公平

5、和對員工的公平，此外，還要確保薪酬分配工作程序的公平性。,（三）合法目標,合法作為企業(yè)薪酬戰(zhàn)略決策的目標之一，包括遵守全國性和地方性的法律法規(guī)。,企業(yè)薪酬目標再認識,企業(yè)薪酬目標存在差異 一般來說，薪酬目標的確立應(yīng)當(dāng)服從于企業(yè)人力資源的總體戰(zhàn)略的方向和目的。 當(dāng)企業(yè)采取人力資源投資策略的模式時，其特點是重視人才儲備和人力資本投資，薪酬目標的重點在于如何提高吸納和維系各類專業(yè)人才，提高其核心競爭力。 當(dāng)企業(yè)采取人力資源吸引策略的模式時，其特點是中央集權(quán)，高度分工，嚴格控制，注重員工貢獻率，強調(diào)績效與激勵工資。 企業(yè)薪酬目標可以作為衡量企業(yè)薪酬制度成功與否的標準。,六、薪酬戰(zhàn)略的構(gòu)成,企業(yè)薪酬戰(zhàn)略

6、所采取的具體政策和策略，包括四個方面的基本內(nèi)容： 【1】內(nèi)部一致性 指同一企業(yè)內(nèi)部不同崗位之間或不同技能水平員工之間的比較。 【2】外部競爭力 指外部勞動力市場和競爭對手的薪酬水平，給自己員工的薪酬水平作出正確定位的過程。 【3】員工的貢獻率戰(zhàn)略 指企業(yè)相對重視員工的業(yè)績水平。 【4】薪酬體系管理 就是從效率、公平、合法三大薪酬目標出發(fā)，在強調(diào)內(nèi)部一致性、外部競爭力、員工的貢獻率的基礎(chǔ)上，將基本工資、績效工資、短期和長期激勵工資等形式結(jié)合在一起，設(shè)計并運行一套行之有效的薪酬管理體系。,企業(yè)薪酬體系的運行圖,薪酬體系管理科學(xué)化,吸引并留住優(yōu)秀人才,企業(yè)生產(chǎn)力日益提高,穩(wěn)定勞資關(guān)系,提高員工滿意度

7、,實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標,足夠支付薪酬的財力,員工知識、技能與日俱增,確定薪酬戰(zhàn)略的發(fā)展方向和目標，需要回答幾個基本問題,（1）企業(yè)所確立的薪酬方向和目標，是否在未來五年甚至在更長的時期內(nèi)，留住企業(yè)所需的骨干和專門人才。 （2）企業(yè)的戰(zhàn)略政策和策略，是否能夠最大限度的調(diào)動員工的積極性和提高工作效率。 （3）企業(yè)的員工是否感受到了薪酬體系的公平性和合理合法性。,七、基于戰(zhàn)略的薪酬體系,（一）基于戰(zhàn)略的企業(yè)薪酬分配的根本目的 （二）從戰(zhàn)略、制度、技術(shù)層面看企業(yè)戰(zhàn)略薪酬設(shè)計,（一）基于戰(zhàn)略的企業(yè)薪酬分配的根本目的,1、促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展 必須解決價值分配中的內(nèi)在矛盾（現(xiàn)在與將來的矛盾;老員工與新員工

8、的矛盾；個體與團體的矛盾） 2、強化企業(yè)的核心價值觀 通過薪酬分配來強化企業(yè)的核心價值觀：一是各種分配形式的設(shè)計；二是考核與分配相結(jié)合。 3、能夠支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施 根據(jù)員工對企業(yè)戰(zhàn)略實施的實際貢獻來分配價值，其基本評價點為：外部競爭性；內(nèi)部公平性。 4、有利于培育和增強企業(yè)的核心能力 具體做法是：對于公司內(nèi)的關(guān)鍵崗位，在薪酬分配上應(yīng)給予傾斜。 5、有利于營造響應(yīng)變革和實施變革的文化,（二）從戰(zhàn)略、制度、技術(shù)層面看企業(yè)戰(zhàn)略薪酬設(shè)計,制度層面,技術(shù)層面,戰(zhàn)略 層面,八、薪酬戰(zhàn)略設(shè)計的技術(shù),運用什么樣的技術(shù)和技巧，制定和實施企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略。 薪酬內(nèi)部一致性策略的推行往往從工作崗位分析開始，需要采集

9、相關(guān)工作崗位的信息，并在收集整理的基礎(chǔ)上，進行工作崗位的評價、設(shè)計、分類和分級，從而構(gòu)建起以崗位相對價值為依據(jù)的基本工資框架體系。 外部競爭力是企業(yè)通過薪酬的市場調(diào)查，參照同行類似崗位的薪酬等級或水平而確立起來并實施的一種薪酬策略。 此外，企業(yè)對員工貢獻率的衡量和兌現(xiàn)，也需要借助專門的技術(shù)技巧，如績效或工齡加薪、激勵方案、股票期權(quán)等方面的設(shè)計經(jīng)驗和技巧。,九、交易收益與關(guān)聯(lián)收益,在隱含的雇傭關(guān)系里，薪酬采取交易收益與關(guān)聯(lián)收益兩種形式。這些隱含的交易反映了企業(yè)薪酬戰(zhàn)略。 在一些薪酬結(jié)構(gòu)里，交易收益占得比重大，強調(diào)現(xiàn)金和福利形式。而在其他的薪酬結(jié)構(gòu)里關(guān)聯(lián)收益成分多，更注重員工的社會心理需求。,不同

10、的交易模式,高薪低責(zé)任 雇傭式,低薪高責(zé)任 家庭式,低薪低責(zé)任 商品式,高薪高責(zé)任 宗教式,高,低,高,低,交 易 收 益,關(guān)聯(lián)收益,【能力要求】P332-340 一、構(gòu)建企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的基本步驟 二、影響企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的因素分析 三、薪酬戰(zhàn)略及其競爭力的檢驗和判斷 四、薪酬戰(zhàn)略的正確定位,一、構(gòu)建企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的基本步驟,1、評價整體性薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵。 2、使薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和環(huán)境相適應(yīng)，薪酬決策與薪酬戰(zhàn)略相適應(yīng)。（即作出與企業(yè)總體戰(zhàn)略和環(huán)境背景相適應(yīng)的五種薪酬決策，并提出相應(yīng)的企業(yè)整體性戰(zhàn)略規(guī)劃） 3、將企業(yè)整體性戰(zhàn)略具體化，即通過制定薪酬制度體系使薪酬戰(zhàn)略成為現(xiàn)實。 4、重新衡量薪酬戰(zhàn)略

11、與企業(yè)戰(zhàn)略和環(huán)境之間的適應(yīng)性，及時進行必要的修正和調(diào)整。,薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)系,企業(yè)崗位薪酬水平的確定 （企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬策略）,75P,公司目前工資曲線,50P,25P,工 資 等 級,職位等級,工資曲線示意圖,二、影響企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的因素分析,1、企業(yè)文化與價值觀 2、社會、政治環(huán)境和經(jīng)濟形勢 3、來自競爭對手的壓力 4、員工對薪酬制度的期望 5、工會組織的作用 6、薪酬在整個人力資源管理中的地位和作用 根據(jù)以上分析，得出如下8點結(jié)論：,對企業(yè)薪酬戰(zhàn)略及其制度、政策產(chǎn)生影響的因素,（1）企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略 （2）組織文化和價值觀 （3）環(huán)境特點 （4）外部的競爭壓力 （5）員工個人的需求

12、（6）工會組織的要求 （7）薪酬與其他人力資源體系的適應(yīng)性 （8）企業(yè)的財務(wù)承受能力,三、薪酬戰(zhàn)略及其競爭力的檢驗和判斷,從以下幾個方面檢驗和判斷： 1、薪酬戰(zhàn)略所提出的各種決策能否為企業(yè)創(chuàng)造價值。 2、企業(yè)管理體系與經(jīng)營戰(zhàn)略之間是否相互適應(yīng)、相互促進、相互影響。 3、企業(yè)薪酬體系與人力資源其他模塊之間的適應(yīng)性和配套性。 4、企業(yè)薪酬體系運行的系統(tǒng)性和可靠性。,四、薪酬戰(zhàn)略的正確定位,任何企業(yè)戰(zhàn)略都存在一個基本要求，那就是將薪酬體系與企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化和價值觀緊密地聯(lián)系起來，對外部環(huán)境和內(nèi)部員工作出靈敏反應(yīng)，最大限度地調(diào)動員工積極性。 在這一理論命題中，著重強調(diào)了經(jīng)營戰(zhàn)略決定薪酬計劃。即經(jīng)營戰(zhàn)

13、略優(yōu)先論。但是，有的專家持反對意見，主張薪酬戰(zhàn)略優(yōu)先論。,經(jīng)營戰(zhàn)略優(yōu)先論,企業(yè) 外部 環(huán)境 與 文化 價值 觀,企業(yè) 發(fā)展 方向 與 經(jīng)營 戰(zhàn)略,人力 資源 與 薪酬 戰(zhàn)略,企業(yè) 競爭 優(yōu)勢,薪酬戰(zhàn)略地位,薪酬戰(zhàn)略優(yōu)先論,企業(yè) 外部 環(huán)境 與 文化 價值 觀,人力 資源 與 薪酬 戰(zhàn)略,企業(yè) 發(fā)展 方向 與 經(jīng)營 戰(zhàn)略,企業(yè) 競爭 優(yōu)勢,薪酬戰(zhàn)略地位的轉(zhuǎn)變,關(guān)于薪酬戰(zhàn)略的認識,最優(yōu)或最好的薪酬方案，一時可能找不到，或者難以選擇，但總可以找到比較適合自己企業(yè)的方案。（p338比較兩種方案） 關(guān)于薪酬戰(zhàn)略的三個推論：對企業(yè)來講，薪酬戰(zhàn)略沒有最好的只有最適合的；薪酬戰(zhàn)略的制定與實施必須堅持系統(tǒng)性、配

14、套性和實用性，實施比制定更重要；包括薪酬在內(nèi)的人力資源戰(zhàn)略可以發(fā)揮積極的引導(dǎo)作用，贏得企業(yè)的競爭優(yōu)勢。,第二單元 薪酬外部競爭力：薪酬水平的控制,【學(xué)習(xí)目標】 通過學(xué)習(xí)理解現(xiàn)代西方市場經(jīng)濟條件下的工資決定、對勞動力供求模型的理論修正和工資效益理論；掌握企業(yè)薪酬外部競爭力的含義，企業(yè)薪酬競爭的四種基本策略，以及具體策略選擇和界定的方法。,【知識要求】p340-348 一、現(xiàn)代西方工資決定理論 二、對勞動力供求模型的修正理論 三、工資效益理論 四、薪酬水平與薪酬競爭力的含義,市場工資 確定論,邊際生產(chǎn)力 工資理論,集體談判 工資理論,均衡價格 工資理論,人力資本 理論,一、現(xiàn)代西方工資決定理論,邊

15、際生產(chǎn)力曲線圖,產(chǎn)量,12 10 8 6 4 2,0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 員工人數(shù),A,W,勞動力的供給與需求,E,勞動力需求曲線,勞動力供給曲線,Q,O,P,工資水平,集體談判的?？怂鼓Ｊ?O,預(yù)期罷工或關(guān)廠停產(chǎn)持續(xù)時間,P,P1,雇主讓步曲線,工會抵制曲線,兩種不同人力資本投資而形成的工資差別,工資（元） 員工年齡 成本（元）,教育費用,機會成本,總收益,收入曲線A,收入曲線B,二、對勞動力供求模型的修正理論,（一）對勞動力需求模型修正的三種理論 1、薪酬差異理論 2、效率工資理論 3、信號工資理論 （二）對勞動力供給模型修正的三種理論 1、保留工資理論 2、勞動力成

16、本理論 3、崗位競爭理論,三、工資效益理論,工資效益即一定的工資所帶來的產(chǎn)出，可以分解為一定的工資帶來的勞動量和一定的勞動量帶來的產(chǎn)出，而產(chǎn)出又等于總產(chǎn)值減去物耗價值。 用公式表示為：,工資效益,產(chǎn)出 工資,勞動 工資,總產(chǎn)值物耗價值,勞動,指工資投入所產(chǎn)生 的直接經(jīng)濟效益,四、薪酬水平與薪酬競爭力的含義,薪酬水平是指企業(yè)支付給不同崗位員工各類薪酬之和的平均數(shù)。 薪酬外部競爭力是指不同企業(yè)之間的薪酬關(guān)系，即本企業(yè)與外部競爭對手相比可控制和達到的薪酬水平。它一般是通過選擇高于、低于或與競爭對手相同的薪酬水平來實現(xiàn)的。 影響企業(yè)薪酬水平，進而影響外部競爭力的因素有：產(chǎn)品市場、勞動力市場、企業(yè)組織。

17、 企業(yè)薪酬水平控制關(guān)系到兩個目標：一是企業(yè)勞動力成本的控制；二是各類專門人才和一般員工的吸納和維系。,【能力要求】P332-340 一、跟隨型薪酬策略 二、領(lǐng)先型薪酬策略 三、滯后型薪酬策略 四、混合型薪酬策略,一、跟隨型薪酬策略,跟隨型策略是企業(yè)最常用的方式。 跟隨型策略力圖使本企業(yè)的薪酬成本接近產(chǎn)品競爭對手的薪酬成本，同時使本企業(yè)吸納員工的能力接近產(chǎn)品競爭對手的水平。 這種策略能夠使企業(yè)避免在產(chǎn)品定價或保留高素質(zhì)員工隊伍方面處于劣勢的地位，保持著與外部市場之間的平衡關(guān)系。但它并不能使企業(yè)在勞動力市場處于優(yōu)勢地位。該策略一般用于處于平穩(wěn)發(fā)展時期的企業(yè)。,二、領(lǐng)先型薪酬策略,領(lǐng)先型薪酬策略強調(diào)

18、高薪用人，突出高回報，以高于市場競爭對手的薪酬水平增強企業(yè)薪酬的競爭力。 優(yōu)點是能夠最大限度地吸納和留住員工，把員工對薪酬的不滿意度降到最低水平，并能夠彌補工作崗位存在的困難和不足（如工作條件惡劣、內(nèi)容單調(diào)乏味等）。缺點是人工成本加大、有時企業(yè)回報率并沒有提高，等等。 改進方法是不強調(diào)基本工資，而是采用多種薪酬形式，以調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。,三、滯后型薪酬策略,滯后型薪酬策略強調(diào)企業(yè)低于或落后于市場的薪酬水平及其增速。 實行本策略也許會影響企業(yè)吸納和留住所需要的人才。但是，如果企業(yè)能保證員工在未來可以得到更高的收入，如享受年終分紅、股票期權(quán)、期股、員工參股等，那么員工的責(zé)任感就會提

19、高，團隊精神也會增強，從而企業(yè)的勞動生產(chǎn)率也會提高。 一般來說，滯后型薪酬策略宜在經(jīng)濟蕭條時期，或者企業(yè)處在創(chuàng)業(yè)、轉(zhuǎn)型、衰退等特殊的時期采用。,四、混合型薪酬策略,跟隨型、領(lǐng)先型和滯后型都是傳統(tǒng)的薪酬策略。 混合型薪酬策略是一種非傳統(tǒng)的薪酬策略。可以根據(jù)不同的員工群體制定不同的薪酬策略，以便在選擇薪酬決策類型時，更具有靈活性。 采用混合型薪酬策略的企業(yè)，只要它的效益好，員工就可以通過績效工資或激勵工資得到更高水平的報酬。 一般來說，企業(yè)的高層經(jīng)營管理者，總是將員工薪酬問題納入人力資源管理的大環(huán)境和背景中。,第三單元 薪酬內(nèi)部公平性：薪酬制度的完善與創(chuàng)新,【學(xué)習(xí)目標】 通過學(xué)習(xí)掌握各種行為激勵理

20、論和分享理論，員工激勵的措施，各類人員薪酬分配的難點和對策，評價企業(yè)薪酬制度的目的、特征和步驟，薪酬制度的完善與創(chuàng)新的程序。,【知識要求】p352-357 一、激勵理論 二、分享理論 三、企業(yè)激勵措施 四、企業(yè)各類人員薪酬分配的難點 五、企業(yè)薪酬制度的評價,一、激勵理論,（一）需求層次論 （二）雙因素理論 （三）需要類別理論 （四）期望理論,激勵理論,1、需求 層次論 人類的 并需要 不是相 等的， 人的需 要由底 到高分 為五種 類型。,自我 實現(xiàn) 需要 自尊需要 社會需要 安全需要 生理需要,馬斯洛動機塔,一 二 三 四 五,激勵 因子,保健 因子,赫茲伯格：滿足比較高級層次 需要的因素是

21、激勵因子。,2、雙 因素 理論,3、需 求類 別理 論,親和需求,成 就 需 求,權(quán) 利 需 求,麥克萊蘭和亞特金森：每個人都 有這三種需求，只是比例不同。,弗羅姆：人的動機取決于效價、期望和工具。最強的動機來自最強的效價、最強的期望、最強的工具。,4、期 望理 論,動機效價期望工具,分享理論,利潤分享形式： 1、無保障工資的純利潤分享 2、有保障工資的部分利潤分享 3、按利潤的一定比重分享 4、年終或年中一次性分紅,利潤分享：它使員工報酬的多 少與企業(yè)利潤直接相關(guān)，是員工 參與稅后利潤分配的一種形式。,二、分享理論,利潤分享：它使員工報酬的多少與企業(yè)利潤直接相關(guān)，是員工參與稅后利潤分配的一種

22、形式。,利潤分享形式： 1、無保障工資的純利潤分享 2、有保障工資的部分利潤分享 3、按利潤的一定比重分享 4、年終或年中一次性分紅,三、企業(yè)激勵措施,根據(jù)企業(yè)人員的需要特點，對企業(yè)人員可采取內(nèi)部激勵與外部激勵相結(jié)合的措施。 （一）內(nèi)部激勵 是有內(nèi)在動機引起的人的行為。 內(nèi)部激勵的特征：人的行為完全取決于自己。人為了自我實現(xiàn)而采取的行動。人在行動中獲得愉悅和滿足。 產(chǎn)生內(nèi)部激勵作用因素：工作本身。工作結(jié)果。個人因素。另外如閑暇時間、與上級關(guān)系良好等。,（二）外部激勵 是有內(nèi)在動機引起的人的行為。 外部激勵的特征：在外界需求和外力作用下人的行為。需要外力驅(qū)使。通過將行為結(jié)果和渴望的回報聯(lián)系起來達

23、到刺激人采取行動的目的。 外部激勵分為物質(zhì)激勵和社會感情激勵。 對企業(yè)人員產(chǎn)生外部激勵作用的因素有：物質(zhì)報酬激勵。非物質(zhì)報酬激勵。懲罰與監(jiān)督。 內(nèi)部激勵和外部激勵是相輔相成的，在制定激勵措施時，兩者都要考慮。,四、企業(yè)各類人員薪酬分配的難點,（一）研發(fā)人員的薪酬 （二）高級主管的薪酬 （三）銷售人員的薪酬 企業(yè)需要根據(jù)這三類人員的不同特點，采取具體薪酬政策和策略如下：,對研發(fā)人員的薪酬激勵政策,著眼于對外具有競爭性，薪酬取決于人才市場供需情況； 市場供應(yīng)不足，研發(fā)人員的薪酬可能較一般工程人員的薪酬高； 產(chǎn)品開發(fā)成功時，給予產(chǎn)品開發(fā)獎，或者根據(jù)貢獻率進行利潤分配。,對中高級主管的薪酬激勵政策,讓

24、中高級管理人員在考慮公司近期目標時也兼顧長遠目標； 薪酬要有激勵作用，保證中高級管理班子的穩(wěn)定性，并安心為企業(yè)發(fā)展做貢獻； 實行短期獎勵（如年度獎）和長期獎勵（如股票期權(quán)、股票增值權(quán)、虛擬股票計劃等）相結(jié)合； 在確定年度獎金時，先確定每個職位的獎金比例，再根據(jù)個人績效和組織績效來進行調(diào)整； 對高級主管還要注意：,（1）薪酬取決于公司規(guī)模、員工人數(shù)及福利能力； （2）高管薪酬更取決于公司效益，通常享有較多分紅及獎金； （3）高管大都享有特別的績效獎金； （4）享有額外的福利，如汽車、保險、各種會員資格證等； （5）其他非財務(wù)性補償，如頭銜、秘書、彈性工作時間等。,對銷售人員的薪酬激勵政策,實行銷

25、售年薪制、銷售提成制或“底薪提成”方式； 薪酬取決于公司效益，通常享有利潤分享； 由于是市場競爭的人才，他們的薪酬可能較一般的管理人員、工程人員要高； 對于市場開發(fā)、市場占有率有重大突破者，應(yīng)給予特殊獎金鼓勵其實現(xiàn)自身價值。,五、企業(yè)薪酬制度的評價,（一）評價薪酬制度的目的 1、不斷完善企業(yè)員工的薪酬激勵方案 2、提出更加適合企業(yè)特點的薪酬激勵方案 3、充分發(fā)揮薪資福利制度德保障與激勵職能,（二）優(yōu)化薪酬制度的特征 1、從勞動者的角度看，薪酬制度應(yīng)當(dāng)達到的要求：簡單明了，便于核算；工資差別是可以認同的；同工同酬，同績效同酬；至少能保證基本生活；對企業(yè)未來有安全感，能調(diào)動工作積極性。 2、從企業(yè)

26、的角度看，薪酬制度應(yīng)當(dāng)達到的要求：提高企業(yè)的經(jīng)濟效益；發(fā)揮員工的勞動潛能；有助于員工之間的團結(jié)協(xié)作；能夠吸引高效率、合格的勞動力。,【能力要求】P358-363 一、薪酬制度的評價 二、薪酬制度的完善與創(chuàng)新 三、應(yīng)用實例（某企業(yè)的薪酬制度）,一、薪酬制度的評價,（一）員工薪酬滿意度調(diào)查 （二）調(diào)查分析 （三）對工資方案進行評價 工資方案的評價內(nèi)容主要有： 1、對工資方案管理狀況的評價 2、對工資方案明確性的評價 3、對工資方案能力性的評價 4、對工資方案激勵性的評價 5、對工資方案安全性的評價,二、薪酬制度的完善與創(chuàng)新,在激勵的市場競爭中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)從自身的內(nèi)外環(huán)境和資源條件出發(fā)，根據(jù)企業(yè)薪酬戰(zhàn)

27、略決策，注重人力資源管理制度的創(chuàng)新，不斷充實和完善內(nèi)部薪酬體系，保持薪酬制度的公平性和一致性，才能占領(lǐng)人才市場的制高點，最終贏得產(chǎn)品與服務(wù)德競爭優(yōu)勢。,三、應(yīng)用實例某企業(yè)的薪酬制度,一、總則 第一條（目的） 第二條（適用范圍） 第三條（工資定義） 第四條（支付原則） 第五條（工資結(jié)構(gòu)） 第六條（支付） 第七條（尾數(shù)的計算） 第八條（法定扣除） 第九條（歸還義務(wù)） 第十條（時效） 二、崗位工資 第十一條（確定職等）,第十二條（確定職級） 第十三條（崗位工資的確定） 第十四條（崗位工資的晉升） 三、績效工資 第十五條（績效工資的管理） 第十六條（績效工資的依據(jù)） 第十七條（績效工資的分類） 第十八

28、條（日?？己伺c日常績效工資） 第十九條（年度考核與年終績效工資） 四、年工工資 第二十條（工齡） 第二十一條（工齡計算的特例） 第二十二條（不計算工齡的特例） 第二十三條（年工工資） 五、津貼 第二十四條（津貼種類）,第二十五條（津貼額） 第二十六條（管理人員津貼） 第二十七條（特殊人才津貼） 第二十八條（技術(shù)人員擔(dān)任管理職務(wù)的津貼） 六、福利 第二十九條福利基金 第三十條（員工個人福利基金的開支） 第三十一條（福利標準） 第三十二條（福利改革） 七、加班加點工資 第三十三條（加點工資） 第三十四條（加班工資） 第三十五條（計件工資員工的加班工資） 第三十六條（綜合計算員工的加班工資）,案例5

29、-1 薪酬完善與創(chuàng)新,佳麗寶公司是由原來的三家企業(yè)合并而成的中型汽車配件企業(yè)。近些年來，該公司的經(jīng)濟效益迅速提高，財務(wù)實力明顯增強。但由于領(lǐng)導(dǎo)層重視生產(chǎn)輕視管理，使公司各項管理的基礎(chǔ)工作十分薄弱，規(guī)章制度也不夠健全完善，特別是在人力資源管理方面，絕大部分員工對公司目前的薪資制度怨聲載道，嚴重地影響了公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常進行。為此，公司董事會決定對員工薪資制度進行一次全面調(diào)整。該公司目前一般員工實行的是技術(shù)等,級工資制，采用計時工資加獎金（按月支付）的計酬方式，而管理人員實行的是職務(wù)等級工資制，按照職務(wù)高低支付工資，每個季度按照對各個部門的績效考評結(jié)果，支付一定數(shù)額的季度獎，其獎金水平不得超過

30、一般員工獎金水平30%。,圖1、圖2和圖3是一家管理咨詢公司對該公司員工薪資滿意度調(diào)查結(jié)果的分析圖。 請結(jié)合上述三張結(jié)果分析圖，回答下列問題： 根據(jù)薪資調(diào)查的結(jié)果分析圖，說明三類人員薪資結(jié)構(gòu)存在的主要問題是什么？ 針對上述三類人員薪資管理存在的問題應(yīng)如何進行整體性的調(diào)整？,評分標準： 問題分析： 根據(jù)薪資滿意度調(diào)查結(jié)果，可發(fā)現(xiàn)該公司存在以下幾個問題： 與市場勞動力價位對比，該公司三類人員一致認為自己的薪資水平低于市場水平。 對一般員工而言，由于該公司基礎(chǔ)管理薄弱，現(xiàn)行的技術(shù)等級工資制加獎金的制度，只能反映員工的技能和績效的差別，不能反映出各種崗位的勞動差別。,對中級管理人員而言，由于該公司現(xiàn)行

31、的職務(wù)等級工資制以及力度不大的季度獎金的制度，使中級管理人員所付出的勞動以及實際貢獻，在薪資制度上得不到體現(xiàn)。 對高級管理人員而言，除對“我的薪資反映了我的崗位特點”外，對其他方面較為不滿意，這說明公司現(xiàn)行的工資不能最大限度地調(diào)動他們的積極性。,調(diào)整建議： 通過市場調(diào)查，掌握同行業(yè)同類崗位三類人員薪資水平的相關(guān)信息。根據(jù)對外具有競爭力原則，對該公司的薪資水平進行全面調(diào)整，使其接近或達到市場同類企業(yè)薪資水平。 加強企業(yè)的人力資源管理基礎(chǔ)工作，對該公司的各類工作崗位進行系統(tǒng)的分析和評價，為薪資制度體現(xiàn)崗位的工作價值提供依據(jù)。 確立嚴格的勞動定額管理制度，完善各類人員的績效考評制體系，確保薪酬管理對內(nèi)部和對個人的公平公正性。,由于該公司屬于制造加工型企業(yè)，為了提高生產(chǎn)效率，保證產(chǎn)品質(zhì)量，一般員工宜以工作（崗位）工資和技能為基礎(chǔ)，采用組合型薪資制度。 在進行崗位