1、 民營企業(yè)接班人選親擇賢初探新中國民營企業(yè)的發(fā)展應(yīng)追溯到上個世紀(jì)80年代初。十一屆三中全會提出的改革方案，就是要將“公有制”變成“私有制”，將虧損或即將倒閉的國有企業(yè)扭虧為盈。 個體戶的發(fā)展，開辟了新中國成立以來的先河。接著，國家開始允許私辦工廠，并逐漸將國有企業(yè)變賣給私營企業(yè)，就這樣，我國的民營經(jīng)濟(jì)才一步步的發(fā)展起來了。目前，我國的民營企業(yè)，經(jīng)過幾十年的摸索、生聚、發(fā)展，已成為世界企業(yè)之林中一股不可小覷的力量，成為中國國民經(jīng)濟(jì)來源的支柱，為中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展、祖國的壯大和強盛做出了不可磨滅的貢獻(xiàn)。然而，日月如梭，創(chuàng)業(yè)者老了，已到了薪盡火傳的時候！百年基業(yè)的延續(xù)，企業(yè)接班人的選定和培養(yǎng)，目前也成為

2、很多老企業(yè)家刻不容緩、急需研究的課題。中國傳統(tǒng)文化的接班人“子承父業(yè)”就是中國傳承文化的縮影，是龍的傳人所遵循地千年不變的規(guī)律。公元前2070年，一代明君“禹”的兒子“啟”是世襲制度的中國第一位帝王。從此，中國幾千年亙古不變的世襲制度開始了，這也就是所謂最早的“子承父業(yè)”。唐太宗李世民可謂一代治國明君，是我國古代杰出的政治家，是繼孔子之后中國數(shù)一數(shù)二的偉人。然而，就是那罪惡的“世襲制度”導(dǎo)致他們兄弟相殘，使其變成了制造震驚朝野的“玄武門事件”，殺死自己的哥哥李建成、弟弟李元吉，逼父親李淵退位，自己稱帝的暴徒。胡雪巖是“晚清中國第一商人”，生前積累的金錢，富可敵國，資產(chǎn)半天下。然而，胡雪巖死后不

3、到十年，其家道迅速敗落！究其根本原因，就是胡雪巖沒有培養(yǎng)出自己的接班人。之所以培養(yǎng)不出接班人，是中國農(nóng)業(yè)文明中培養(yǎng)出的商人缺乏正確的財富觀，不懂得均衡地管理和利用祖輩遺留下的財富。話說白了，也就是說子孫們只知道賺錢、花錢，卻不懂均衡地舍錢、捐錢，均衡地找回自己的威信和尊嚴(yán)。西方發(fā)達(dá)國家民營企業(yè)接班人的引用及其傳承文化就在我們按部就班地遵循著老祖宗傳下來的“子承父業(yè)”的時候，早在1841年美國就啟用了專門管理企業(yè)的“職業(yè)經(jīng)理人”。所謂的“職業(yè)經(jīng)理人”，就是一個企業(yè)各層面的管理者，高級“職業(yè)經(jīng)理人”可以成為企業(yè)的決策者，他有權(quán)管理、經(jīng)營和支配企業(yè)的任何事務(wù)。目前，西方發(fā)達(dá)國家的企業(yè)大都啟用了“職業(yè)

4、經(jīng)理人”作為自己企業(yè)的“最新接班人”，掌管著自己企業(yè)的生殺大權(quán)。其實，在外國人眼里“職業(yè)經(jīng)理人”就相當(dāng)于自己企業(yè)的“保姆”。把一個企業(yè)的發(fā)展和壯大交給一個懂管理，善經(jīng)營的“職業(yè)經(jīng)理人”去做他們是放心的。世界著名的麥當(dāng)勞公司從不走“子承父業(yè)”的路線。就是在其第四任CEO因管理不善嚴(yán)重虧損的關(guān)鍵時刻，還是聘任了他的第五任CEO，第五任CEO坎塔盧波任職一年就扭轉(zhuǎn)了麥當(dāng)勞的失控局面。2004年第一財季營收同比增長56%，董事會都認(rèn)為這是一個奇跡。然而2004年4月19日，坎塔盧波卻突發(fā)心臟病死亡。就在坎塔盧波死亡6個小時后，董事會便指定一個曾在麥當(dāng)勞打掃過廁所的43歲的澳洲人查理？貝爾為首席執(zhí)行官。

5、可見，麥當(dāng)勞公司的用人制度是多么地唯才是用啊！其實，查理？貝爾是坎塔盧波親自指定的接班人，多年前 麥當(dāng)勞公司就對其進(jìn)行了著重培養(yǎng)，發(fā)現(xiàn)他是個人才，是麥當(dāng)勞CEO的當(dāng)然接班人。西方企業(yè)的傳承文化與中國企業(yè)的傳承文化的不同，就在于西方發(fā)達(dá)國家民營企業(yè)的“法治”關(guān)鍵比較強，接班人的產(chǎn)生、選拔、培養(yǎng)靠的是企業(yè)均衡發(fā)展的機制和均衡發(fā)展的制度及對人才的均衡培養(yǎng)，并非是選親不選賢。西方的企業(yè)文化簡單地說就是：重視法治，公平競爭。民營企業(yè)的發(fā)展方向與均衡管理學(xué)中的優(yōu)化組合到底是聘請職業(yè)經(jīng)理人還是培養(yǎng)自己的子女作為接班人或企業(yè)管理者，這是企業(yè)家應(yīng)該認(rèn)真考慮的問題，筆者對此提出三點看法：1、聘請“職業(yè)經(jīng)理人”是民

6、營企業(yè)的發(fā)展方向按照市場發(fā)展規(guī)律，中小企業(yè)隨著規(guī)模的擴(kuò)大和法規(guī)的完善，企業(yè)的規(guī)章和管理必然走向現(xiàn)代化。發(fā)展和壯大我國民營企業(yè)的重要舉措就是打破封閉的“家族制”結(jié)構(gòu)。 健全“現(xiàn)代化職業(yè)經(jīng)理人制度”?！奥殬I(yè)經(jīng)理人”是人才的象征，是一個企業(yè)高級決策者的代名詞。一個真正的“職業(yè)經(jīng)理人” 必須擁有一個合格的企業(yè)管理者所擁有的學(xué)識、膽識及智慧。一個成功的企業(yè)核心必須有一個合格的“職業(yè)經(jīng)理人”，一個合格的“職業(yè)經(jīng)理人”背后肯定是一個成功的企業(yè)。在企業(yè)的運行、發(fā)展和決策中，“職業(yè)經(jīng)理人”發(fā)揮著頂梁柱的作用。像張瑞敏、王石、柳傳志都是典型的頂級職業(yè)經(jīng)理人。他們?yōu)槠髽I(yè)的發(fā)展都是有目共睹的，他們所做出的成就和貢獻(xiàn)是

7、不可否認(rèn)的。唐駿原微軟中國區(qū)總裁，后來受聘于盛大網(wǎng)絡(luò)總裁，是典型的“職業(yè)經(jīng)理人”年薪極高，享有“打工皇帝”之稱。日前，唐駿再次以日薪50萬，年薪10億多的天價加盟到福建民營企業(yè)新華都35.00 8.02%實業(yè)集團(tuán)。民營企業(yè)引入“職業(yè)經(jīng)理人”對企業(yè)進(jìn)行管理，是企業(yè)走向成熟的標(biāo)志之一。當(dāng)然，由于“職業(yè)經(jīng)理人”的加盟，必將使民營企業(yè)的發(fā)展起到推波助瀾的作用。2、均衡管理民營老板與“職業(yè)經(jīng)理人”的微妙關(guān)系引進(jìn)的“職業(yè)經(jīng)理人”對于一個企業(yè)來說，沒有最優(yōu)秀的，只有最合適的。企業(yè)老板既然想聘“職業(yè)經(jīng)理人”來開拓、發(fā)展和管理自己的企業(yè)，就要明白“職業(yè)經(jīng)理人”的角色。首先，“職業(yè)經(jīng)理人”不是一般的打工者，他是有

8、知識、有技能、有專業(yè)、有膽識、有智慧的高層管理人才，是自己請來的企業(yè)接班人。既然是企業(yè)接班人了，企業(yè)老板就要大膽授權(quán)，給予“職業(yè)經(jīng)理人”更大的發(fā)展和改革空間。 引進(jìn)“職業(yè)經(jīng)理人”后，絕大多數(shù)企業(yè)老板都不愿真正的放權(quán)，加之對“新接班人”工作能力的懷疑，。當(dāng)“職業(yè)經(jīng)理人”對某項工作進(jìn)行重大決策時，在財權(quán)、人權(quán)上橫加阻攔不予支持，導(dǎo)致“職業(yè)經(jīng)理人”誤認(rèn)為老板不信任自己。更認(rèn)為自己無發(fā)揮才能的地方而心灰意冷，甚至跳槽另謀他路。而老板呢，集權(quán)思想嚴(yán)重，最怕權(quán)利下放對自己不利。因此，“職業(yè)經(jīng)理人”與老板雙方很難形成密切和融洽的互信關(guān)系。就此若得不到合理盡快地解決，就會制約企業(yè)的正常發(fā)展和騰飛！ 如何解決這

9、種不和諧的關(guān)系呢？老板和“職業(yè)經(jīng)理人”就是都應(yīng)以均衡的思想善待對方?！奥殬I(yè)經(jīng)理人”引入后老板必須有意識地廢除老板、經(jīng)理一身兼的集權(quán)制思想，管理和經(jīng)營上的大小事宜逐步推向“職業(yè)經(jīng)理人”。想促使“職業(yè)經(jīng)理人”在市場競爭中發(fā)揮其強有力的作用，企業(yè)老板就得為其創(chuàng)建一個合適的發(fā)展環(huán)境，制定合乎其生存的管理機制與約束機制，激勵其健康有序地發(fā)展。同時，職業(yè)經(jīng)理人也應(yīng)進(jìn)一步增強職業(yè)素養(yǎng)，用均衡的心態(tài)對待自己的老板和股東，明確自己的身份，擺正自己的位置。自己是企業(yè)管理上的老板，卻是投資人和股東的頂級打工者。俗話說：疑人不用，用人不疑。企業(yè)老板用均衡管理方式大膽放權(quán)視“職業(yè)經(jīng)理人”為自己的可靠接班人，企業(yè)自然會得

10、到均衡地回報。3、優(yōu)化和培養(yǎng)民企后代成為真正的“職業(yè)經(jīng)理人”根據(jù)目前我國國情，從理論上來說，現(xiàn)代企業(yè)制度并不排斥家族企業(yè)。但培養(yǎng)新一代合格的企業(yè)接班人絕非易事，可以說它是一個長期而又系統(tǒng)的工程。古人云：近水樓臺先得月。如果自家的孩子確有其天賦，又愿意從事父親所經(jīng)營的事業(yè)，我想沒有一個父親會放棄兒子的意愿的。所謂要打破“子承父業(yè)”的千年規(guī)律，也就是發(fā)現(xiàn)其有影響科學(xué)發(fā)展觀的種種弊端。但話又說回來了，事物都是一分為二的，看問題也應(yīng)如此才對。用我們均衡管理學(xué)的理論也是可以解釋通的，只要我們順其自然，發(fā)現(xiàn)其特長及愛好后，均衡地看待孩子的發(fā)展，哪個專家也不可否認(rèn)民營企業(yè)家的孩子絕對不能管理好父親傳下的基業(yè)

11、？也不能否認(rèn)企業(yè)家的孩子不能成為一個合格的“職業(yè)經(jīng)理人”？ 反之，企業(yè)家的孩子從小就接觸父親經(jīng)營管理方面的知識，耳濡目染父親發(fā)展的軌跡，只要為其加強合理系統(tǒng)地教育，訓(xùn)練其敏銳地思維能力，樹立其正確地價值觀和人生觀，培養(yǎng)其高尚地道德情操而奠定出全面、扎實的知識基礎(chǔ)。再加上多多為其提供上崗歷練的機會，合格的接班人是會培養(yǎng)出來的。南京的紅豆集團(tuán)創(chuàng)始人周耀庭在培養(yǎng)、選擇接班人方面就做得就非常成功：周耀庭先讓兒子在基層鍛煉，而后將公司分為資源相同的八個部分，讓兒子周海江等八人各管一塊，并聲明10年后，發(fā)展最好的人接管公司全局。當(dāng)時，周耀庭并沒有明確“子承父業(yè)”。10年后，周海江的主管資產(chǎn)已經(jīng)成了一家上市公司，順理成章地成為紅豆集團(tuán)的接班人。周海江在其歷練的過程中逐步建立了個人的威信，組建了高效的管理團(tuán)隊