1、1,組織（organizing）,1.組織職能概述,planning 目標，途徑； 為了實現(xiàn)目標 分工和協(xié)作結(jié)構(gòu) organizing,2,3,1.組織職能概述,為什么必須organizing?,1.組織職能概述,請考慮以下兩種物質(zhì)有何關(guān)聯(lián)？,金剛石,石墨,4,5,1.組織職能概述,兩種物質(zhì)都是由碳原子構(gòu)成的，但兩者的性質(zhì)卻有天壤之別。造成這種差異的根本原因是原子間結(jié)構(gòu)的不同。 社會化大生產(chǎn)的企業(yè)組織也是如此，由于系統(tǒng)內(nèi)部分工和協(xié)作關(guān)系的不同，組織的效能會表現(xiàn)出巨大的差異。,6,1.組織職能概述,結(jié)論： 無論是自然界還是社會領(lǐng)域，事物的結(jié)構(gòu)在一定程度上決定了其功能或效能。,7,1.組織職能概述

2、,Organizing是一個具有內(nèi)在邏輯的過程,組織的含義 是指由兩個或兩個以上的人所組成、為了一定目標而進行協(xié)作活動的集體。 其基本特征： 1. 組織有一個共同目標； 2. 組織成員之間有明確的關(guān)系； 3. 有一個共同的行為規(guī)范； 4. 組織要有信息交流渠道。,8,組織職能的兩方面含義： 一是靜態(tài)地組織人們分工協(xié)作的結(jié)構(gòu)系統(tǒng)； 二是動態(tài)地集中資源以實現(xiàn)組織目標。 組織的六大任務： 1. 組織設計； 2. 職務設計和確定職責范圍 3. 授權(quán)； 4. 人員配備； 5. 建立有效的信息溝通渠道； 6. 組織變革與創(chuàng)新。,職權(quán):因職位或職務所賦予的權(quán)利， 即管理者所擁有的、要求下屬服從執(zhí)行的權(quán)利。

3、職責:是指為完成某項任務或行使某種職權(quán)所必須履行的義務。 權(quán)責相等是管理的基本原則 這里需要區(qū)別：職責與責任 職權(quán)與權(quán)力,職責是上級賦予下級的； 責任是下級對上級承擔的義務。,1. 職責與責任,11,職權(quán)：是指一種基于職位的合法權(quán)力； 權(quán)力：是影響決策的能力。 職權(quán)包括： 直線職權(quán)、參謀職權(quán)、職能職權(quán) 權(quán)力：不僅包括合法權(quán)力，還包括： 強制權(quán)力；獎賞權(quán)力； 專家權(quán)力；感召權(quán)力。,1. 授權(quán)：指管理者將自己的部分決策權(quán)或職權(quán)轉(zhuǎn)授給下屬的過程。 2. 授權(quán)的過程（1）分派職責； （2）委任職權(quán)； （3）建立責任。 3. 授權(quán)的原則： （1）責任不可委任原則 （2）統(tǒng)一指揮原則 （3）權(quán)責對等原則

4、（4）授權(quán)明確原則,集權(quán)與分權(quán) 集權(quán)意味著職權(quán)集中到較高的管理層 分權(quán)則表示職權(quán)分散到整個組織中 集權(quán)與分權(quán)是一個相對的概念 2. 影響集權(quán)與分權(quán)的因素 （1）外界環(huán)境（不確定性高-分權(quán)） （2）決策的重要性（重要- 集權(quán)） （3）管理者能力（能力強-集權(quán)） （4）組織規(guī)模（規(guī)模大-分權(quán)）,（1）聯(lián)系：結(jié)果相同，較低層次的管理人員都獲得了較多的決策權(quán)。 （2）區(qū)別： 分權(quán)是在組織設計時，考慮到組織規(guī)模和組織活動的特征，在職務和部門設計的基礎上，根據(jù)各管理崗位工作任務的要求、規(guī)定必要的職責和權(quán)限。而授權(quán)則是擔任一定管理職務的領(lǐng)導其在實際工作中。為充分利用專門人才的知識和技能，或出現(xiàn)新增業(yè)務的情況

5、下，將部分解決問題的權(quán)力委任給某個或某些下屬。 分權(quán)具有一定必然性，而授權(quán)帶有隨機性； 分權(quán)是將權(quán)力分給某個職位 而授權(quán)是授給某個下屬； 分權(quán)是一項原則，而授權(quán)是一種藝術(shù)。,直線關(guān)系：上下層級 之間命令與服從的關(guān)系； 參謀關(guān)系：組織內(nèi)各級專業(yè)技術(shù)管理者向直線管理人員提供信息、咨詢、建議，支持與協(xié)助直線主管工作的關(guān)系。,16,17,1.組織職能概述steps:,首先必須明確實現(xiàn)目標所必需的各種活動并對之加以分類，這關(guān)系到組織中的職位或崗位的設計問題。 其次，將這些活動進行組合以形成可以管理的部門或單位。對組織活動的分類和組合方式的不同，就形成了各種不同的組織結(jié)構(gòu)類型。這稱為部門化或劃分部門。 在

6、上述劃分和組合的基礎上，還必須將監(jiān)督各單位或部門所必需的職權(quán)授予各個單位的管理者。在組織工作中，這些內(nèi)容主要牽涉到職權(quán)配置的問題。 最后，還必須從縱橫兩個方面對組織結(jié)構(gòu)進行協(xié)調(diào)和整合，應當進一步明確和協(xié)調(diào)組織結(jié)構(gòu)中上下左右的相互配合關(guān)系，使組織形成為一個精干高效的有機整體。 組織結(jié)構(gòu)是一個職位結(jié)構(gòu)。在建立起這種職位結(jié)構(gòu)后，下一個步驟便是為組織中的職位配備適當?shù)娜藛T，這就是管理中的人員配備工作或人力資源管理工作。,18,1.組織職能概述主要內(nèi)容,職位設計 部門化 職權(quán)配置 協(xié)調(diào)和整合 HRM,19,Organizing的過程猶如建造一座大廈：,1.組織職能概述,20,1.組織職能概述,職位設計設

7、計建筑構(gòu)件 劃分部門建造大樓的框架 職權(quán)配置通水、通氣、通電 整合協(xié)調(diào)內(nèi)部裝修、整修 人員配備住房分配,21,1.組織職能概述組織是一個有機體,有機體=生命體 由許多不同的部分構(gòu)成為整體組織后，組織便升華成為一種有生命的存在。,22,人由軀干、四肢等部分所組成，但人并不等同于其中任何一個部分 人體的任何一個部分的單獨存在都是沒有意義的。,1.組織職能概述,23,1.組織職能概述,組織整體的性質(zhì)將不再等同于任何一個部分的性質(zhì)，部分以整體的存在為目的。,24,1.組織職能概述,organizing是一個動態(tài)的過程： 組織結(jié)構(gòu)不是一成不變的，而是隨著組織內(nèi)外部要素的變化而變化的。,25,1.組織職能

8、概述,組織必須具有環(huán)境適應性: 必須通過能動地適應環(huán)境的變化去維持自己的生存和成長。,26,1.組織職能概述,對于市場經(jīng)濟體制下的工商企業(yè)來說，適者生存，優(yōu)勝劣汰，不能適應環(huán)境變化的企業(yè)將難以逃脫被淘汰的命運。,27,1.組織職能概述,國有企業(yè)的困境在很大程度上可以歸之于舊有結(jié)構(gòu)對于環(huán)境變化的不適應。 在這種情況下，進行結(jié)構(gòu)上的變革便成為國有企業(yè)繼續(xù)生存和發(fā)展的必然要求。,28,1.組織職能概述,所以，組織的變革也是organizing的重要內(nèi)容。,29,1.組織職能概述,Organizing 的主要內(nèi)容： 職位設計 部門化 職權(quán)配置 協(xié)調(diào)和整合 HRM 組織變革,2.職位設計,組織大廈的基本

9、構(gòu)件,30,31,2.職位設計（job design）,職位設計： 將若干工作任務（task）組合起來構(gòu)成一項完整的職位（job）,32,2.職位設計,現(xiàn)實中有些職位是常規(guī)性的、經(jīng)常重復的,有些則是非常規(guī)性的。 有些職位要求廣泛、多樣的技能，另一些只要求范圍狹窄的技能。 有些職位規(guī)定了非常嚴格的程序，另一些則具有相當?shù)淖杂啥取?2.職位設計,職位設計的變遷 ： 按照專業(yè)化分工的原則設計職位,效率,專業(yè)化分工的程度,33,2.職位設計,但規(guī)律的全貌卻是：,效率,專業(yè)化分工程度,34,35,2.職位設計,專業(yè)化分工的好處： 有利于提高人員的工作熟練程度 有利于減少因工作變換而損失的時間 有利于使用

10、專用設備和減少培訓需求 擴大勞動者的來源和降低勞動成本等,36,2.職位設計,過度的分工和專業(yè)化的負面的影響： 工作枯燥、單調(diào)、乏味造成了人們在生理、心理上的傷害，導致了員工的厭煩和不滿情緒； 工作之間的協(xié)調(diào)成本上升，從而影響了總體的工作效率和工作質(zhì)量。,2.職位設計,工作成為了必要的“惡” Necessary evil,37,38,2.職位設計,早期，人們基本上都是致力于通過提高專業(yè)化和分工的程度來取得規(guī)模經(jīng)濟和高效率。 后期的努力則轉(zhuǎn)向了如何克服由于過度的專業(yè)化和分工而產(chǎn)生的各種弊端上。,39,2.職位設計,一個“好job”應當具備什么特征？ JMS=(技能的多樣性+任務的完整性+意義)/

11、3 x 自主性 x 績效的反饋 JMS=job motivate scores,40,3.部門化,在明確了為完成目標所必須進行的各項活動之后，還必須按照一定的方式對之加以組合，使之形成便于管理的單位或部門。 這一步驟在管理的組織職能中被稱為劃分部門或部門化。,41,3.部門化,為什么要部門化？ 如果組織的最高領(lǐng)導者是一個萬能的人，是否還需要部門化？,42,3.部門化,現(xiàn)實世界中，人類存在著身體的、生理的、心理的和社會的種種限制 每一個管理者所能直接指揮和監(jiān)督的下屬人數(shù)總是有限的,43,3.部門化,每一個管理者所能有效地直接指揮和監(jiān)督的下屬的人數(shù)稱為“管理寬度”,44,3.部門化,一定意義上來講

12、，正是由于管理寬度的存在，當組織規(guī)模擴大到一定程度時，才產(chǎn)生了部門劃分的必要性。,45,3.部門化,當規(guī)模的擴大導致了管理工作量超出了一個人所能承擔的范圍時，為了保證組織的正常運轉(zhuǎn)，管理者就必須委托他人來分擔自己的一部分管理工作。隨著組織規(guī)模的進一步擴大，受托者又不得不進而委托其他的人來分擔自己的工作，依此類推，而形成了組織的等級制或?qū)哟涡怨芾斫Y(jié)構(gòu)。,46,3.部門化,從一定意義上來講，層次是一種不得已的產(chǎn)物，因為： 層次多意味著費用也多 層次的增加將加大溝通的難度和復雜性 層次將使得計劃和控制活動更為復雜,47,3.部門化,當組織規(guī)模一定時，管理層次和管理寬度之間存在著一種反比例的關(guān)系。 管

13、理寬度越大，管理層次就越少；反之，管理寬度越小，則管理層次就越多。,3.部門化,兩類結(jié)構(gòu)形態(tài)： 高聳型或錐形扁平型,48,49,3.部門化,一般來說，傳統(tǒng)的企業(yè)結(jié)構(gòu)傾向于高聳型，偏重于控制和效率，比較僵硬。 扁平型結(jié)構(gòu)被認為比較靈活，容易適應環(huán)境，組織成員的參與程度也相對較高。,3.部門化,近年來企業(yè)組織結(jié)構(gòu)有一種由高聳向扁平演化的趨勢：,50,51,3.部門化,最佳的管理寬度：？,3.部門化,早期的人們試圖尋求一個廣泛適用的最佳管理寬度值，但現(xiàn)在一般認為這種普遍最佳的管理寬度是不存在的。,situation,52,53,3.部門化,影響管理寬度的因素: 上下級雙方的素質(zhì)與能力 計劃的完善程度

14、 面臨變化的激烈程度 授權(quán)的情況 溝通手段和方法 面對問題的種類 個別接觸的必要程度 下屬的空間分散情況 下屬承當責任的意愿以及對風險的態(tài)度,54,3.部門化-部門劃分的基本方法:,按照職能劃分 按照產(chǎn)品劃分 按照地域劃分 按照顧客劃分 按照過程劃分 根據(jù)技術(shù)或設備劃分 按照時間劃分 按照人數(shù)劃分,55,3.部門化-典型的組織結(jié)構(gòu)的類型,直線制組織結(jié)構(gòu) 職能制組織結(jié)構(gòu) 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 矩陣制組織機構(gòu) 虛擬或網(wǎng)絡型結(jié)構(gòu) H型結(jié)構(gòu) 水平型結(jié)構(gòu),影響組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變因素,戰(zhàn)略,環(huán)境,規(guī)模,技術(shù),組織,結(jié)構(gòu),公司績效,56,57,3.部門化,上述這些組織結(jié)構(gòu)可以劃分為兩大類： 機械式組織結(jié)構(gòu)，其中包括

15、職能制結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)等； 有機式結(jié)構(gòu)，其中包括直線制結(jié)構(gòu)、矩陣制結(jié)構(gòu)、虛擬結(jié)構(gòu)、水平結(jié)構(gòu)等。,58,3.部門化,機械式組織結(jié)構(gòu)的正規(guī)化程度較高，注重內(nèi)部的效率和紀律，靈活性和適應性要差一些。 有機式結(jié)構(gòu)則正規(guī)化程度較低，但靈活性和適應性均較機械式結(jié)構(gòu)為好。,59,4.組織中的職權(quán)配置,如果把組織看做是一架機器的話，各個部門就是組成機器的各種另部件，組織結(jié)構(gòu)就是這臺機器的構(gòu)造。 要使機器運轉(zhuǎn)起來，還必須供之以動力。解決這個問題就是要將職權(quán)在組織中進行合理而有效的配置。,60,4.組織中的職權(quán)配置,組織中的職權(quán)配置是通過授權(quán)來實現(xiàn)的。 授權(quán)：delegation of authority,61

16、,4.組織中的職權(quán)配置,授權(quán)的三部曲： 委派任務給下級并明確應當取得的成果。 將完成任務所必需的職權(quán)授予下級。 下級做出接受授權(quán)的承諾。,4.組織中的職權(quán)配置,兩種責任： Responsibility Accountability,62,63,4.組織中的職權(quán)配置,石川馨教導我們說： 不會指揮下級的主管連半個管理者都算不上； 能夠有效地“利用”上級的主管才是一個高明的主管。,64,4.組織中的職權(quán)配置,責任的絕對性原則： 在授權(quán)過程中，責任是不可下授的。上級管理者即使授權(quán)于下屬去完成某項任務，但仍然負有對于該項任務的責任。,65,4.組織中的職權(quán)配置,有效授權(quán)必須樹立的態(tài)度： 要善于接受不同意

17、見； 要有放手的態(tài)度比較利益原則； 要允許別人犯錯誤； 要善于信任下級； 要善于適度控制。,66,4.組織中的職權(quán)配置,充分授權(quán)的結(jié)果：賦權(quán) or 活性化 empowerment,雇員的活性化（empowerment）一種狀態(tài)： 1. 雇員具有做出決定和采取行動的 知識、技能、職權(quán)和意欲； 2.雇員對其行動后果以及對企業(yè)成功 所作貢獻承擔有責任 ；,67,雇員的活性化（empowerment）一種狀態(tài)：,1. 雇員具有做出決定和采取行動的知識、技能、職權(quán)和意欲；,做出決定 采取行動,知識,技能,職權(quán),意欲,68,雇員的活性化（empowerment）一種狀態(tài)：,2.雇員對其行動的后果以及對企業(yè)

18、成功所作貢獻承擔著責任 ；,自身行動的后果 對企業(yè)成功的貢獻,責任,責任,責任,雇員,69,70,5.組織機構(gòu)的協(xié)調(diào)與整合,組織是一種有機的生命體。簡單的相加或堆砌并不能構(gòu)成一個高效的組織。管理者必須利用職權(quán)關(guān)系和信息系統(tǒng)，對組織的各種組成要素、各種活動、各種力量進行有效的協(xié)調(diào)和整合，使之形成一個高效精干、協(xié)調(diào)一致的有機的整體。,71,5.組織機構(gòu)的協(xié)調(diào)與整合,縱向協(xié)調(diào)與整合的手段： 組織等級鏈 程序、規(guī)則和其他計劃形式 增加職位 縱向的信息系統(tǒng),72,5.組織結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)與整合,組織的橫向協(xié)調(diào)與整合： 信息系統(tǒng) 直接的接觸交流 任務小組（Task Forces） 專門的協(xié)調(diào)人員或部門 團隊,73,6.組織的變革企業(yè)再造,組織變革指組織面對外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化而進行改革和適應的過程。當組織的內(nèi)部條件與外部環(huán)境出現(xiàn)不和諧時，就產(chǎn)生了變革的需要。,什麼是再造？,拆碉堡,74,75,職能碉堡統(tǒng)治了200多年！,工業(yè)革命以來的年中，我們的組織都是按照職能分工的原則建立起來的，我們的組織是以一種碉堡的方式來運營的。,職能碉堡 silo,生產(chǎn)制造,