1、2012年總體工作思路導(dǎo) 讀,繼續(xù)發(fā)揚“誠信、敬業(yè)、創(chuàng)新、完美”的企業(yè)精神；大力推廣“優(yōu)質(zhì)、低價、方便、快捷”的品牌戰(zhàn)略；抓住機遇，迎接挑戰(zhàn)；緊盯指標(biāo)、關(guān)注費用、實現(xiàn)收入增長兩掛鉤；開源節(jié)流、堵漏增效；引入競爭機制，鞏固深化相對獨立核算；理順一線工作流程，強化機關(guān)工作職能；全力推進“一、二、三、四”工程；努力實現(xiàn)“保六爭八、利潤過千”的經(jīng)營目標(biāo)；實現(xiàn)公司的健康、穩(wěn)定、可持續(xù)發(fā)展。一、關(guān)于繼續(xù)發(fā)揚“誠信、敬業(yè)、創(chuàng)新、完美”的企業(yè)精神；二、大力推廣“優(yōu)質(zhì)、低價、方便、快捷”的品牌戰(zhàn)略的問題放在專題進行講解。,三、抓住機遇，迎接挑戰(zhàn)（一）抓住機遇 我們公司從2006年開始提出并進行經(jīng)營轉(zhuǎn)型(由通信工

2、程為主轉(zhuǎn)向以電力工程為主)到2009年才基本完成。標(biāo)志是：一是，營業(yè)額從過去的通信工程占100%到現(xiàn)在的電力工程站90以上；二是，員工的專業(yè)比例由過去的通信專業(yè)為主到現(xiàn)在的電力專業(yè)為主；三是，資質(zhì)由單一的通信二級到現(xiàn)在的電力二級、設(shè)計丙級、承裝、修、試二級許可和清洗業(yè)務(wù)，專業(yè)范圍更廣；四是，企業(yè)的知名度，有聯(lián)通、廣電、移動、電信等電信企業(yè)轉(zhuǎn)向了供電企業(yè)、供電公司和大中工業(yè)用戶；,五是，我們的努力和發(fā)展方向更加明確，前景更加廣闊，可持續(xù)發(fā)展力更足。 以電力工程為中心的相關(guān)多元化發(fā)展方向。實現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展；企業(yè)解決了發(fā)可持續(xù)展問題，在這個企業(yè)的員工也解決了可持續(xù)展問題。企業(yè)的發(fā)展方向明確了,員

3、工的努力方向和奮斗方向也明確了,這個問題無論是對我們公司還是每一個員工來說都非常重要.,六是，企業(yè)的產(chǎn)品由單一到相關(guān)多元化， 過去我們的產(chǎn)品是通信工程施工，主業(yè)單一； 現(xiàn)在：一是，公司架構(gòu)上看，四個分公司，三個子公司；二是，產(chǎn)品類別上，各種電力電纜敷設(shè)，電力管道建設(shè)。設(shè)備安裝，預(yù)防性、交接性試驗，設(shè)備清洗等送、變配電、節(jié)能技術(shù)的推廣與應(yīng)用，石英玻璃產(chǎn)品到開發(fā)與銷售等專業(yè)。三是電壓等級上，從400V，到10KV，到110KV，到220KV；,七是、 通信市場協(xié)議額小，每年在四五百萬，而且利潤率低，現(xiàn)在，電力市場協(xié)議額大，每年少說也要四五千萬元，而且，利潤率高；,2012年經(jīng)營指標(biāo) （單位萬元）,

4、八是，地點由單一的廊坊進入京、津地區(qū)。 九是，供電公司的機制改革，撤銷各縣農(nóng)電公司，但是，信息聯(lián)系要加強，光纜施工的機遇帶來機遇，我們輕車熟路，駕輕就熟，而且已經(jīng)完成大半。 以上幾點就是我們的機遇，能給我們帶來“一個億”左右到工程收入。,（二）迎接挑戰(zhàn) 一是，市場開發(fā)力度小，競爭激烈。廊坊及周邊的電力市場每年幾十個億的產(chǎn)值，我們提出的“保六、爭八”的經(jīng)營指標(biāo)，在公司發(fā)展史上是新高，但是，以后哪？即便是這樣還困難重重，2011年的保三，僅僅完成2700多萬，完成90%； 二是，人才的不適應(yīng)。新手多，年輕員工多，入職不足一年的員工占19%；飽食終日無所用心的多，專業(yè)人才少，管理精英少；截止到目前，

5、公司沒有一個工程師，更不要說高工了，我們辦理資質(zhì)所需的專業(yè)人員的職稱，靠借和租用，實際工作中和具體到每一個工程上，也需要許多專業(yè)人才來完成，我們大多是明知不可為而為之，勉為其難，,三是，任職時間短、缺編嚴(yán)重、經(jīng)驗不足，管理跟不上. 1、公司主管以上的人員任現(xiàn)職情況： 分公司、子公司正職：應(yīng)有7人，現(xiàn)有3人（靳、杜、魏）。缺4人，其中代理2人（寶強、建立），兼職1人（子龍）， 主管副總：按每個子公司、分公司編制1人考慮，應(yīng)有7人。實際現(xiàn)有4人（春欣、志文、國柱、子龍、） 工程公司、設(shè)計公司、節(jié)能公司只有一個領(lǐng)導(dǎo)，沒有形成人才到梯次搭配， 部門正職：公司四個職能部門正職，其余子公司、分公司的部門正

6、職缺編嚴(yán)重，應(yīng)有16個部門正職，實際只有10人缺編6人，缺編到37%,2.員工情況,小于30歲的58人 ，占59% 入職2年一下的員工68人，67%； 電力專業(yè)41人，占41%，,四是，學(xué)習(xí)氛圍不強、學(xué)習(xí)空氣不濃厚。 員工中大多對前途茫然，不求上進，飽食終日無所用心，得過且過；不看書，看電影，不學(xué)技術(shù)玩游戲，等、靠、觀望到大有人在。,宋真宗的勸學(xué)篇當(dāng)家不用買良田，書中自有千鐘粟；安居不用架高堂，書中自有黃金屋；娶妻莫恨無良媒，書中自有顏如玉；出門莫恨無人隨，書中車馬多如簇；男兒若遂平生志。五經(jīng)勤向窗前讀。四書指的大學(xué)中庸、論語、孟子；五經(jīng)指的是易、書、詩、禮、春秋這五部典籍。,五是、任務(wù)大、員

7、工成分新，管理成分也新；管理經(jīng)驗不足，計劃難免不周密，忙中出錯的機會多，掛一漏萬的可能性大；去年公司到營業(yè)指標(biāo)才完成2700多萬元。今年要完成過億的 產(chǎn)值，資金回收要超過6000萬元；去年：工程1144；設(shè)計177；技術(shù)261；駐外436；惠業(yè)68；今年：工程3288；設(shè)計1806；技術(shù)1627；駐外2053；惠業(yè)300倍數(shù)：工程2.8；設(shè)計10.2；技術(shù)6.23；駐外4.7；惠業(yè)4.4,六是，基層員工到忠誠度普遍偏低。 只抱怨工資低，不知道自己業(yè)務(wù)水平差，工作能力低， （交換的觀念） 七是，公司要發(fā)展需要大量的高素質(zhì)人才充實到重要的關(guān)鍵崗位，我們在用人上不是講究，而是將就。很多崗位都是勉為其

8、難。,八是、我們公司的體制上，2012年我們公司要實行“總裁領(lǐng)導(dǎo)下的各分公司、子公司總經(jīng)理分工負責(zé)制”，這個體制將作為一個長效機制貫徹下去，但是在企業(yè)文化上，在規(guī)章制度上，管理的模式和方法上，分公司、子公司的又沒有特有的東西，公司的文件如果得不到100%的貫徹執(zhí)行，公司勢必會在管理上出現(xiàn)一段時間的問題。執(zhí)行力=態(tài)度+能力+行動,九是，在培養(yǎng)接班人上，我們面臨的挑戰(zhàn)更大。四個分公司（工程、技術(shù)、設(shè)計、駐外）只有三個分公司正職三個副職；三個子公司（光電、節(jié)能、清洗）只有一個正職二個兼職青黃不接、沒有形成人才搭配是一個嚴(yán)峻的現(xiàn)實。全體員工要要認真考慮這個問題，人力要公開、公平、公正地處理好這個問題：

9、 一是想不想； 二是能不能； 三是努力不努力； 我希望你們站在公司發(fā)展的大局和高度來考慮這個問題，這即是你個人的問題也是公司發(fā)展的問題，也是我的問題，“世界是你們的也是我們的，但是，歸根結(jié)底是你們的，你們好像早晨八、九點鐘的太陽，希望寄托在你們身上”。,四、緊盯指標(biāo)、關(guān)注費用、實現(xiàn)收入增長兩掛鉤； （一）緊盯指標(biāo) （協(xié)議額、完成額、應(yīng)收款） 2012年我們制定的是“保六、爭八、利潤過千”的經(jīng)營指標(biāo)。不同于往年的是，今年的指標(biāo)更科學(xué)，更具體，更切實可行。 所謂科學(xué)。是去年的指標(biāo)拍腦瓜的成分大一些，比如給駐外機構(gòu)定的指標(biāo)都是500萬元； 所謂具體。是今年的指標(biāo)做了“指標(biāo)任務(wù)雙落實” 即任務(wù)來源和任

10、務(wù)承擔(dān)都落實來；（一月份到經(jīng)營、管理分析要告訴員工） 所謂切實?？尚?，是說現(xiàn)在就看到曙光，比2011年的指標(biāo)更能實現(xiàn)。這有利于我們區(qū)分重點和照顧難點。,(二）關(guān)注費用2012年要求分公司、子公司到總經(jīng)理，部門經(jīng)理甚至每一個員工都要關(guān)注費用即支出情況。 2010年管理費用是584.22萬元，其中工資獎金數(shù)174萬元： 2011年管理費用開支是585.75萬元，其中工資獎金數(shù)264萬元：增長51.7% 2012年管理費用開支是600萬元，其中工資獎金數(shù)433：增長額為64% ；收入增長翻一番，工資增長64%，總數(shù)要控制在去年到水平，要有大量到工作要做?？刂瀑M用到任務(wù)非常重，非常艱難。,收入增長兩掛

11、鉤一掛鉤是，營業(yè)收入的增長和利潤增長掛鉤。不能市場額度上來了，沒有嚴(yán)格控制成本支出和浪費，沒有控制管理費用開支，沒有應(yīng)收賬款，企業(yè)的利潤和利潤率反倒下來了，一定要做到：在利潤增長的同時要保證利潤也要同步同比例增長；降低成本（施工費，材料費，管理費）二掛鉤是，利潤增長和員工的收入增長掛鉤。公司的經(jīng)營活動的最終結(jié)果一定是要掙錢而且也一定要讓員工得到實惠，得到利益；,加大年終獎金額度，給員工實惠；2011年告訴的年終獎金是2012年公司總的年終獎金將高達180萬元左右。 2011年收入十萬元以上的員工有個 2012年將出現(xiàn)多位收入十萬元以上的員工,五、開源節(jié)流、堵漏增效； 開源是指改變觀念，動員一切

12、力量開發(fā)市場，發(fā)揮好市場的龍頭作用，把依托市場，依賴市場的觀念深入人心，開源是前提，堵漏是手段。雖然要省錢，要節(jié)流，但錢是掙出來的不是省出來的，沒有開源，節(jié)流沒有意義，只有大力開源，想千方設(shè)百計的擴大市場份額，再研究如何節(jié)流，研究如何堵塞漏洞，節(jié)流才具體，才有針對性。 2012年財務(wù)要認真總結(jié)和大力推廣“信和工程的經(jīng)驗”抓好節(jié)流、堵漏工作，省下的都是利潤，提高公司的利潤率和利潤額是我們的共同的心愿和財務(wù)的中心任務(wù)， “財務(wù)工作是公司業(yè)務(wù)的重要內(nèi)容，要全面參與公司的經(jīng)營管理，要以資金管理為中心、成本管理為基礎(chǔ)、利潤管理為重點的要求來輔助經(jīng)營決策，確保預(yù)期收益。”,六、引入競爭機制，鞏固深化相對獨

13、立核算； 自2005年公司實行相對獨立核算模式以來，公司各一線部門在公司確定的經(jīng)營指標(biāo)的指導(dǎo)下，有過去的只干不算、到現(xiàn)在的不僅要干還要算。通過該管理模式的實施，公司在管理上取得了以下幾個顯著的進步。 一是，各部門經(jīng)理無論在管理思路和方法上還是管理水平上都有了一個巨大的進步； 二是，為公司更加科學(xué)合理的制定各部門經(jīng)營指標(biāo)、確定經(jīng)營成果、考核部門管理水平上提供了科學(xué)的依據(jù)； 三是，提高了公司的經(jīng)營業(yè)績，節(jié)約了成本、增加了公司利潤。 今年我們要繼續(xù)鞏固深化；分公司、子公司和部門相結(jié)合的核算考（測）評機制.即集團公司考評到分公司、子公司；分公司、子公司考評到部門；,我們的外部競爭非常殘酷，已經(jīng)達到白熱

14、化的程度。外部的競爭激烈，內(nèi)部卻四平八穩(wěn)，肯定不行，所以要把外部的競爭引入到內(nèi)部來；關(guān)于我們的相對獨立核算機制，從2006年我們就實行，經(jīng)過四、五年的推廣和試驗，越來越深入人心。2012年；分公司、子公司和部門相結(jié)合的核算考（測）評機制要體現(xiàn)以下幾個特點：一是，分公司、子公司和部門相結(jié)合；二是，營業(yè)指標(biāo)和利潤指標(biāo)結(jié)合；三是，營業(yè)指標(biāo)和管理指標(biāo)結(jié)合；四是，公司收入和個人收入掛鉤。 2012年的“比而不爭”主要是分公司、子公司比完成任務(wù)數(shù)、利潤貢獻數(shù)、個人收入數(shù)；比誰的干勁大，比誰的貢獻多，比誰的收入高，比誰的方法活，比誰能舉賢薦能、培養(yǎng)新人。,七、理順一線工作流程，強化機關(guān)工作職能， 什么時候該

15、干什么？誰來干？干到什么標(biāo)準(zhǔn)？我們的員工甚至部門經(jīng)理不是十分清楚，走一步，看半步，有的連半步都不看，對工程內(nèi)容、質(zhì)量規(guī)范、工期要求、視而不見、沖耳不聞，經(jīng)常打糊涂仗。（一）關(guān)于工程方面的文件1、關(guān)于評選優(yōu)質(zhì)工程到、2、關(guān)于集中、統(tǒng)一采購的3、工程項目階段劃分的4、關(guān)于大型工程項目部制5、關(guān)于專線和非專線用戶驗收工作流程6、關(guān)于工期問題的一系列文件（創(chuàng)新獎、培訓(xùn)、應(yīng)用、檢查）（二）機關(guān)職能部門的文件,機關(guān)的六大職能（指導(dǎo)、管理、服務(wù)、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和保衛(wèi) ），去年進行過一次討論，效果不明顯，今年還要接著搞。檢查、評比、宣傳、推廣.,八、全力推進“一、二、三、四”工程；一、堅持一個方向堅持以電力工程為

16、主業(yè)的企業(yè)多元化發(fā)展方向。二、解決兩個矛盾1、供電工程市場大與公司市場開發(fā)能力小的矛盾，多觸角、全方位尋找市場。這里主要確保2012年到任務(wù)完成和2013年到市場問題。2、人力資源的現(xiàn)狀不適應(yīng)公司發(fā)展需要的矛盾，早計劃、加強培訓(xùn)抓落實。沒有計劃、培訓(xùn)少，落實不到位,三、通過三個措施實現(xiàn)三個轉(zhuǎn)變1、通過政策分工和激勵機制，把外部市場轉(zhuǎn)換成分公司、子公司業(yè)績。已經(jīng)實現(xiàn)！ 2、通過相對獨立核算機制，把分公司、子公司績效轉(zhuǎn)換成部門業(yè)績。每個部門都要做到緊盯指標(biāo)進而關(guān)注費用。正在實施！ 3、通過獎金的分配機制，把部門業(yè)績轉(zhuǎn)化成個人收入。記在心里、落實到行動上,四、四個強化 1、強化以人為本的人才觀，選拔

17、、培養(yǎng)大批和企業(yè)同生死共患難的人才。21個主管以上的人員是第一批人才，崗位缺編 2、強化以中層干部管理和隊伍建設(shè)為重點?；疖嚺艿目欤珣{車頭帶，正確的路線確定之后，干部就是決定的因素。 3、強化職能部門的管理職能。 4、強化“各盡所能、按勞取酬、多勞多得、獎罰分明”的分配模式。相對獨立核算模式下的自負盈虧。,九、努力實現(xiàn)“保六爭八，利潤過千”的經(jīng)營目標(biāo)；意義一是，還上400萬元的銀行貸款，每年節(jié)約利息支出和融資費用接近40萬元，將給下一年甚至今年節(jié)省40萬元再創(chuàng)造40萬元的利潤；二是，員工的工資、獎金要大幅度的增長；工資增長64%三是，給新項目留夠充足的發(fā)展資金，不至于產(chǎn)生寅吃卯糧資金困難和捉襟見肘的資金壓力；（常在有時思無時，莫到無時思有時）四是，資金充足了，我們關(guān)于“合作和分享“的經(jīng)營理念也能夠落實到實處，朋友會更多、更廣，會使企業(yè)的