1、員工工作面談技巧,1,大綱,員工容易出現(xiàn)的十大問題 問題背后的八大原因 面談的準備 面談的過程控制（技巧） 面談的GRROW模式,2,員工容易出現(xiàn)的十大問題,遲到增多，請假增多,情緒不高，誰都不理,情緒不穩(wěn)，易燃易爆,不思進取，得過且過,盲目比較，要求加薪,3,員工容易出現(xiàn)的十大問題,頻頻抱怨組團罵娘,拉幫結派公然挑釁,一事不滿立刻辭職,自掃家門冷眼旁觀,十大問題,頭疼,虛與委蛇 兩面三刀,4,問題背后的的八大原因,客觀,工作環(huán)境： 作業(yè)環(huán)境、 上班路程、 人際關系,公司的激勵： 薪酬、晉升、 考核 、休假,個人突發(fā)事件 或家庭變故,個人興趣 與工作內容不匹配,5,問題背后的的八大原因,主觀,

2、受離職同事影響,能力不夠，技能不足，不能勝任,安于現(xiàn)狀，沒有動力,遭遇獵頭或挖角,6,面對這些問題，我們該,在你成為領導者之前，成功的概念只局限于你自己。 是你在職權范圍之內所表現(xiàn)出來的業(yè)績、貢獻度和問題解決能力等， 但是，在你成為領導之后，你的成功就取決于如何幫助他人成功。 “領導者的成功指的不是你在做什么，而是你領導的團隊能取得什么樣的成果?！?杰克 韋爾奇,7,面談前的準備,分析員工出現(xiàn)的問題,診斷問題產生的根源,8,面談前的準備,面談的 問話提綱,9,面談前的準備,面談前的邀約 參與者 邀約方式：正式、非正式,10,聽,積極傾聽是聽到員工用語言表達之外的意圖、情感、狀況等，是開啟員工心

3、扉的技術。,說,提問促使員工思考自己持有的問題，是開啟員工思考的技術。 反饋是對員工的行動給予積極的、未來導向型的反應，是開啟員工“行動”的技術。,態(tài)度,態(tài)度是主管向員工用語言和非語言方式傳遞的支持、期待、信任等，是有效使用全部輔導技術的基礎。,面談的過程控制,11,積極的傾聽技術,積極的傾聽是開啟員工心扉的技術。 正確的傾聽指的是？ 理解所聽到的內容，與對方產生共鳴。 讓對方感覺到我在傾聽。 當員工感覺到主管確實是在傾聽時，就會認為自己被對方理解，于是愿意開啟自己的心靈之門。 積極的傾聽可以鼓勵員工自由表述自己的想法和情感，以自己的方式探索問題，并喚起員工對面談的責任感。,12,積極傾聽的階

4、段,積極傾聽不僅僅停留在聽的階段，還包括反應階段。,Inviting,Listening,Responding,讓對方看到我為了積極傾聽已經做好了準備。,聽、觀察、鼓勵并記住 使用語言性的和非語言性的要素,向對方表示我已經理解對方所說的意思,13,讓對方感覺到我正在傾聽的反應,語言性的 反應,非語言性的 反應,明確：用“你說的是XXX意思嗎？”來確認 復述：用另一種方式表述員工說過的話 反應：員工帶有情緒的內容用另外一種方式表達 概況：概括員工的話，用三兩句指出核心,開放的、集中的姿勢 適時的點頭 接觸目光,14,提問的技術,提問是開啟員工思考的技術。,無論什么時候最佳的答案就在當事人身上。

5、提問的技術是通過給員工提出適當?shù)膯栴}，促使員工思考自己的問題，幫助員工找到解決方法，從而提高問題解決能力。,15,含“如何”詞匯的提問 幫助積極面對現(xiàn)狀的提問 不造成對方抵觸情緒的提問,含未來導向型詞匯的提問 幫助獲得希望的提問 更注重未來付出的行動和可行性的提問,擴散型的提問 經過深思熟慮才能回答的提問,“如何”型提問 How Questions,發(fā)散型提問 Open Questions,未來導向型提問 Future oriented Questions,開啟思考的提問的特點,16,不能照搬對方表述的原話來提問 一次只問一件事情 不要帶著自己的某種意圖提問 分清該提問和不該提問的時候,提問的

6、細節(jié),17,行動評價技術,行動評價技術是開啟員工“行動”的技術。,18,積極性評價的要領（AAA）,積極性評價可以激勵他人，使他們擁有自信感，是改善人際關系的最佳方法。 為了表揚和認可他人，應關注對方的優(yōu)點和長處！,Act 行動 描述好的行動,Actor 行動者 認可行動者的 動機、努力和能力,Appreciation 贊賞與感激 表示對人的感謝,19,法則1：真誠地認可和支持。 法則2：要具體和簡潔，哪怕是細小的事情也要時常提及。 法則3：不僅對結果表示認可，也要對過程和付出的努力表示認可。 法則4：要求/激勵持續(xù)做同樣的行動。 法則5：提示從目前的行動可以獲得的未來的成果，以此賦予動機。,

7、有效進行積極性評價技術的法則,20,發(fā)展性評價的要領（AID）,評價的目標是對方的成長。 發(fā)展性評價有別于責難。 發(fā)展性評價是指出具體的行動，提示改善的方向。,Act 行動 指出的對象是具體的 行動而不是人,Impact 影響 表明某種行動 造成的影響,Desired Outcome 期待的結果 具體描述對今后期待 的行動,21,態(tài)度SET,態(tài)度是主管用語言、非語言方式向員工傳遞的支持、期待、信任等態(tài)度，是有效使用全部輔導技術的基礎。,Support 支持 “我能理解你的想法 和你的感受”,Expect 期待 “我期待和等待你 超額完成制定的目標”,Trust 信任 “我相信你完全有 能力完成

8、這項任務”,22,當你出在困境時，只因為有人默默地在你的身邊，你就可以得到很大的幫助。 反之，只因為某人沒有對你的處境表示關心，你就有可能認為被忽略了或者有種失落感，嚴重時就有可能認為自己被拋棄了。 在您關心他人，對他人表示支持、期待、信任時，真正的輔導才開始。,SET的意義和效果,23,三名為一組，各自扮演主管、員工和觀察員。 “員工”角色按錦囊秘籍扮演。 主管在注重說、聽、態(tài)度等的基礎上進行面談，并在空白A4紙上做面談提綱。 觀察員利用觀察記錄表對主管表現(xiàn)出的技術進行記錄。 過10分鐘之后，主管和員工發(fā)表各自的感受，由觀察員給出發(fā)展性評價。 調換角色進行。,技巧實戰(zhàn)練習,24,觀察記錄,2

9、5,觀察記錄,26,觀察記錄,27,面談的GRROW模式,Goal,主管在面談之前確定面談的目標,S,Reality,了解現(xiàn)狀,Recognition,認識核心要素,Options,探索解決方案,Will,確認實現(xiàn)目標的意志,支持信任期待,28,給面談提供結構性的框架 面談進行到每個階段，能使溝通的流向不偏離預定的目標 可以明確面談的期待事項，能夠檢驗成果,GRROW模式的作用,29,需要完成的事情： 確定需要討論的主題 確認自己的目標或底限 明確期待的成果,第一階段：主管在面談之前 確定面談目標（Goal）,30,需要完成的事情： 掌握與談話的主題有關聯(lián)的各種要素 收集案例和事實、數(shù)據 掌握

10、員工對案例和事實的感受,第二階段：了解現(xiàn)狀（Reality）,31,可參考的提問 對那件事情，你的感受如何？ 那種事情經常發(fā)生嗎？ 為了解決問題，你都嘗試過什么方法？ 有哪些具體的困難呢？ 能否就剛才那部分再詳細地說明一下？,第二階段：了解現(xiàn)狀（Reality）,32,需要完成的事情 員工對自己所處的周邊環(huán)境有客觀的認識 直接面對員工內心的需求 再次確認第一階段制定的目標或重新調整目標,第三階段：認識核心要素 （Recognition）,33,可參考的提問 你認為對你更重要的是什么呢？ 你更傾向于哪種選擇呢？ 你這么想，有什么特別的理由嗎？ 你覺得不哪樣做將來你一定會心有不甘？,第三階段：認識

11、核心要素 （Recognition）,34,需要完成的事情 確認員工擁有的各種資源（支撐選擇的） 探討達成目標所需要的資源是什么 確認可預見的或以往出現(xiàn)過的障礙物是什么 提示切實可行的對策并選擇 制定能夠付諸行動的具體計劃,第四階段：探索解決方案（Options）,35,可參考的提問 在這種情況下，你首先應該采取什么樣的行動？ 用什么方法將此付諸行動？ 用你自身的能力可以帶來變化的是什么呢？ 應該舍棄的和繼續(xù)堅持的是什么？ 有提供幫助的人嗎？ 還需要什么呢？,第四階段：探索解決方案（Options）,36,需要完成的事情 讓員工堅決按行動計劃實施 確定員工付諸行動之后的反饋方法 認識到主管在行動實施過程中起到的作用 結束面談過程,第五階段：確認實現(xiàn)目標的意志（Will）,37,可參考的提問 怎樣才能知道你成功實施了此次計劃？ 如果達成了目標，給自己什么樣的獎勵？ 為了此次計劃的成功，需要我的哪些幫助嗎？ 當什么場景出現(xiàn)時，你覺得你的目標達成了？,第五階段：確認實現(xiàn)目標的意志（Will）,38,還是剛才的小組，輪流扮演主管、員工和觀察員。 員工按錦囊要求進行角色扮演，主管以解決問題為談話目標。 主管以遵守面談流程為目的，進行1