1、激勵過程,激勵理論內(nèi)容,需求層次論 雙因素理論 需要類別理論 強化和期望理論 手段-期望理論,Maslow的需求層次論,Hertzberg的雙因素理論,保健因素決定不滿意的程度 工作條件、薪俸報酬、安全保障、公司政策、上下級及同事關(guān)系 激勵因素決定滿意的程度 成就、賞識、責任、工作本身、發(fā)展前景 滿意無滿意；不滿意無不滿意,期望理論,手段-期望理論,努力,績效,報酬,公平理論,外部公平：本企業(yè)薪酬水平同其他組織的薪酬水平相比較時的競爭力； 內(nèi)部公平：企業(yè)內(nèi)部薪酬政策的一致性; 員工個人公平：在同一個組織中從事相同工作的員工的薪酬進行相互比較時公平性是否成立。,有效激勵系統(tǒng)的要求,員工是否會受到

2、激勵取決于下述兩個條件： 員工相信自己如果努力工作會得到好的工作績效； 好的工作績效會得到期望中的獎賞。 激勵復(fù)雜的原因： 每個人所期望的事物不同，組織很難找到能夠普遍具有激勵作用的事物； 每個人所期望的事物會隨著時間、環(huán)境的變化而變化； 即使企業(yè)知道一項事物對某人很有激勵作用，這種激勵作用也只有在此人相信自己努力工作會獲得該項獎勵時才會起作用。,對于總經(jīng)理來說，設(shè)計與管理報酬制度是一項最困難的人力資源管理任務(wù)。該領(lǐng)域的實踐與矛盾也是最顯著的。,工資對個人的重要性,研究表明：工資是非常重要的。在各種報酬方式中，工資始終處于前五位。,排名,管理者,專業(yè)人員,事務(wù)性人員,鐘點工,1,2,3,4,5

3、,工資與收益,晉 升,權(quán) 威,成 就,挑 戰(zhàn) 性,晉 升,工資與收益,挑 戰(zhàn) 性,新 技 能,管 理,工資與收益,晉 升,管 理,尊 重,穩(wěn) 定,工資與收益,穩(wěn) 定,尊 重,管 理,晉 升,報酬與員工滿意度,期望值與實際收入的函數(shù)。 與其他從事類似工作或在類似組織工作的人相比較的結(jié)果。 對其他人所獲的報酬的錯覺。 各種報酬綜合影響的結(jié)果。,外在報酬與內(nèi)在報酬,外在報酬又兩種形式： 其一是組織提供 的金錢、津貼、和晉升機會，其二是來自于同事和上級的認同。 內(nèi)在報酬則是來自于任務(wù)本身的報酬： 成就感、影響力、勝任感及一項工作圓滿結(jié)束之后的自我祝賀。,前面的討論說明：一般來說報酬對個人是很重要的；對

4、報酬的滿意度或預(yù)期的滿意度會促使人們選擇某個公司工作并且留下。報酬可以推動績效，但必須具備一個條件：員工們必須相信他們的努力將會帶來令人滿意的績效水平；重要的報酬會隨著他們的努力而來；報酬制度的實踐過程中，員工的不公平感會削弱滿意度和激勵作用。,有效的薪資制度應(yīng)具有的效果,吸引和保持組織所需要的優(yōu)秀員工； 鼓勵員工積極提高工作所需要的技能和能力； 激勵員工高效率地工作； 創(chuàng)造組織所需要的文化氛圍；,薪資制度：實踐中的兩難境地,為了使員工滿意，公司必須決定如何依勞動市場適時調(diào)整其薪資率。 成本效率越高，在報酬問題上的沖突也越多。 滿意度與潛在激勵也體現(xiàn)在現(xiàn)金收入與額外津貼的對比上。 選擇怎樣的工

5、作評價系統(tǒng)以客觀地鑒別各種工作對整個組織的貢獻。 報酬是否應(yīng)與績效掛鉤，如何建立這種聯(lián)系。,制度設(shè)計不是最終方案,實踐證明:多數(shù)薪資制度在某幾個主要方面都有缺陷，通常都無法滿足理論研究中提出的條件,而這些條件都是產(chǎn)生滿意度和激勵作用所必需的。在如何向一個人支付報酬這個問題上，永遠沒有正確答案。絕對公平是不存在的，存在的只是個人主觀上的感覺。解決方案：針對報酬政策及目的進行溝通,促進管理者與員工之間的互相信任。,美國惠普公司的薪酬政策目標,.,1.,幫助公司繼續(xù)吸引那些有助于公司成功的富有創(chuàng)造力 和熱情的員工,2.,3.,4.,5.,按照行業(yè)領(lǐng)導者的水平來支付,反映有依據(jù)的單位 、部門和公司的相

6、對貢獻,保證公開容易理解,保證公平對待,6.,不斷創(chuàng)新，提高競爭力和公平感,薪酬的定義,社會的觀點,股東的觀點,雇員的觀點,管理者的觀點,社會上有些人把薪酬差別看作是衡量公平的標準,對股東而言，管理者的薪酬關(guān)系到大家的利益,雇員把薪酬看作是自己所提供的服務(wù)的交換或者是對圓滿完成工作的回報,管理者認為薪酬是一項主要的費用，它影響雇員的工作態(tài)度、工作方式、以及組織的業(yè)績,薪酬是指雇員作為雇傭關(guān)系中的一方所得到的各種貨幣收入，以及各種具體的服務(wù)和福利之和。,薪酬設(shè)計基礎(chǔ)要點廣義薪酬,廣義薪酬,間接報酬,直接報酬,內(nèi)在薪酬,外在薪酬,基本薪酬,短期激勵,長期激勵,社會保險,其他福利,各種服務(wù),發(fā)展機會

7、,培訓機會,成就榮譽感,其他精神激勵,非經(jīng)濟性報酬,私人秘書,寬大的辦公室,誘人的頭銜,經(jīng)濟性報酬,薪 酬,薪酬的結(jié)構(gòu),總薪酬,基本工資,崗位工資,工齡工資,特殊貢獻獎,年終獎,薪酬,福利,工資,獎金,內(nèi)部福利,社會保障,績效工資,現(xiàn)金福利,其他福利,過節(jié)費,生日補貼,婚喪補貼,其他補貼,年假 產(chǎn)假,旅游,其他,企業(yè)為什么要給員工支付薪酬,企業(yè)需要人力資源與其他資源結(jié)合為企業(yè)創(chuàng)造價值,員工需要企業(yè)因為自己付出的勞動支付報酬，從而滿足自身各種需要,報酬,薪酬的功能,對員工而言 對企業(yè)而言,經(jīng)濟保障功能 心理激勵功能 社會信號功能,控制經(jīng)營成本 改善經(jīng)營績效 塑造和強化企業(yè)文化 支持企業(yè)變革,支付

8、給員工薪酬時要考慮哪些要素,企業(yè)為什么 給員工付薪,合理控制人工成本，有效激勵員工工作,目的,為技能,為職位,為能力,誰的崗位價值大？ 認崗還是認人？ 薪酬結(jié)構(gòu)單一,剛性過強，與績效掛鉤少，激勵性不足 新老員工薪酬的矛盾 職業(yè)通道,目前企業(yè)薪酬管理普遍存在的問題,市場需要員工快速進行技術(shù)變革 使員工掌握更多技能，能夠擔任多種角色， 不但能夠更多地了解工作流程，而且能理解對組織貢獻的重要性 有利于建立工作分享和自我管理的團隊 減少甚至消除員工對變革的自然抵制,企業(yè)將所需員工的技能劃分為若干等級，只要員工掌握相應(yīng)的技能，達到相應(yīng)的技能等級就支付相應(yīng)等級的薪水,2600,2000,目的 工資結(jié)構(gòu),企

9、業(yè)付薪方式一：為技能,有效改變員工行為促進組織變革和目標達成 強化團隊工作和自我學習 為組織的未來發(fā)展選拔合適的人才 為增強管理的靈活性和市場適應(yīng)能力打下基礎(chǔ),工資,角色族,素質(zhì)等級,目的 工資結(jié)構(gòu),企業(yè)根據(jù)各職位的特點劃分職位序列，再依據(jù)員工的知識技能劃分若干等級，根據(jù)員工的掌握的知識技能水平將員工對應(yīng)到相應(yīng)的等級中,管理族 研發(fā)族 營銷族 專業(yè)族,企業(yè)付薪方式二：為能力,強化責任體系 強化技術(shù)和業(yè)務(wù)的專業(yè)化 促進員工的職務(wù)晉升,目的 工資結(jié)構(gòu),企業(yè)根據(jù)員工的職位的價值將員工的薪酬劃分為不同的等級，根據(jù)員工所任職位將員工放到相應(yīng)的等級中,企業(yè)付薪方式三：為職位,一個完整的薪酬體系主要包括以下

10、內(nèi)容,薪酬管理的目標,薪酬管理的目標,公平性：指員工對于企業(yè)薪酬管理系統(tǒng)以及管理過程的公平性、公正性的看法或感知，包括內(nèi)部公平、外部公平與績效公平,有效性：指薪酬管理系統(tǒng)在多大程度上能夠幫助組織實現(xiàn)預(yù)定的經(jīng)營目標。,合法性：指企業(yè)的薪酬管理體系和管理過程是否符合國家的相關(guān)法律規(guī)定,薪酬管理的內(nèi)容,薪酬戰(zhàn)略,薪酬體系,薪酬水平,薪酬結(jié)構(gòu),薪酬構(gòu)成,薪酬管理政策,績效獎勵計劃,薪酬相關(guān)術(shù)語介紹,薪酬相關(guān)術(shù)語介紹,薪酬設(shè)計的主體工作就是確定,薪酬設(shè)計,向哪些人支付薪酬？,怎樣支付薪酬？,支付多少合適？,如何保障實施？,設(shè)計薪酬體系將遵循以下原則,一 個 前 提,兩 個 公 平,三 項 匹 配, 滿足

11、公司財務(wù)支付能力的要求, 內(nèi)部公平：相對于本單位內(nèi)部其他員工的薪酬是公平的 外部公平：相對于其他單位相似崗位員工的薪酬是公平的, 個人基準薪酬與崗位相對價值相匹配 個人薪酬與績效相匹配 薪酬總額與公司效益相匹配,通過薪酬和考核制度的結(jié)合，提高員工工作興趣和熱情，獎勵先進、鞭策后進，體現(xiàn)以選拔、競爭、激勵、淘汰為核心的用人機制。,薪酬與人力資源管理其他模塊的接口,工作分析,崗位分類,崗位評估,薪酬調(diào)查,薪酬設(shè)計,績效考核,薪酬體系實施,結(jié)果應(yīng)用,結(jié)果應(yīng)用,輸入,過程,輸出,薪酬水平分析,薪酬戰(zhàn)略的類型主要為以下幾種,崗位評價是什么,“工作評價或許可以定義為：是對工作進行研究和分級的方法，以便為合

12、理的工資結(jié)構(gòu)奠定基礎(chǔ)。它關(guān)心工作的分類，但不去注意誰去做這些工作”（聯(lián)合國國際勞工組織職工教育讀本，1991）,什么時候組織需要進行崗位評價,問題根源,問題表象,解決思路,1）內(nèi)在價值不清晰 2）內(nèi)部分配機制不公 3）職位序列混亂 4）收入差距與價值差距不匹配,1）員工不公平感增加、對公司內(nèi)部價值導向感到迷惑 2）員工職業(yè)發(fā)展受到限制，工作積極性受挫 3）抱怨增加、離職率提高 4）管理制度作用弱化，員工被動應(yīng)付日常工作現(xiàn)象增加,1）確定內(nèi)部價值觀及報酬因素 2）進行工作分析及評價尋找問題癥結(jié) 3）調(diào)整職位序列 4）形成統(tǒng)一人力資源管理、薪資激勵體系,崗位評估的作用,明確組織內(nèi)部職位的級別 為建

13、立公平的薪酬體系提供依據(jù) 人與職位相比較的工具 職業(yè)發(fā)展通道開端 解決職稱問題的客觀參考 建立市場導向薪酬體系的基礎(chǔ)和比照,工作評價的4種方法,四種主要的工作評價體系逐步建立起來了，按時間順序是排列法、分類法、要素比較法和計點法。前兩種被認為是非數(shù)量型的評價體系；要素比較法和計點法是數(shù)量型的評價體系。,崗位評價,等級劃分,職位評估矩陣,科學的崗位評估建立了內(nèi)部的等級架構(gòu)，并為薪資架構(gòu)設(shè)計奠定基礎(chǔ),完整的薪酬結(jié)構(gòu)包含的內(nèi)容,薪酬結(jié)構(gòu),薪酬的等級數(shù)量,同一薪酬等級內(nèi)部的薪酬變動范圍（最高值、中間值以及最低值）,相鄰兩個薪酬等級之間的交叉與重疊關(guān)系,1,2,3,薪酬結(jié)構(gòu)示意圖,薪資 (貨幣價值),a

14、,c,b,d,f,e,g,政策線或薪資線,c-d:,b:,a:,a-b:,e,f,g:,最大值,最小值,范圍寬度或深度,重疊,中位值,e-f, f-g:,中位值級差,(a-b)/b:,薪酬變動范圍,同一組織相鄰薪酬等級之間的交叉和重疊,A.無重疊，職位之間的等級非常分明，職責界定清楚,B.適度重疊，重疊度經(jīng)驗數(shù)據(jù)為2838，適用于大部分企業(yè),C.大部分重疊，使用月職位等級較多，職位各層級之間的工作有交叉的企業(yè),在同一組織中，相鄰的薪酬等級之間的薪酬區(qū)間可以設(shè)計成有交叉重疊的，也可以設(shè)計成無交叉重疊的，一般來講主要有以下幾種方式：,注：重疊度的計算（本等級最高值上一等級最低值）/（上一等級最高值

15、最低值）=(C-D）/(A-B)100,窄帶結(jié)構(gòu)和寬帶結(jié)構(gòu),傳統(tǒng)等級結(jié)構(gòu)通過職位評估體系劃分的薪酬結(jié)構(gòu)數(shù)量較多，薪酬的幅度而寬帶級別結(jié)構(gòu)是把組織的職位評估體系中級別的數(shù)量減少至幾個，同時根據(jù)評估體系拓寬工資的檔次,窄帶結(jié)構(gòu)：薪酬等級較多，每類人員的薪酬等級為8個左右,寬幅的級別：薪酬等級數(shù)量居中，每類人員的薪酬等級為4個左右,寬帶結(jié)構(gòu)：薪酬等級較少，一般13個,高管層,專業(yè)人員和管理人員,一般職員和技術(shù)工人,8級,11級,8級,4級,4級,4級,2級,3級,2級,不同人員的薪酬,惠普 有助于惠普公司繼續(xù)吸引有創(chuàng)造力的和熱情的員工，為其成功作貢獻 以工資激勵項目領(lǐng)導人 反映團隊、部門、公司作出的

16、持續(xù)貢獻 公開并可以理解 確保公平對待 具有創(chuàng)造力，競爭力，并且是平等的,成本控制原則 支付能力 公平原則： 內(nèi)部公平 員工公平 競爭原則： 外部公平 激勵原則： 績效優(yōu)先 能力優(yōu)先 年資優(yōu)先,薪酬策略,更加注重外部的競爭而非內(nèi)部的公平 更寬的薪資范圍(寬帶結(jié)構(gòu))，以適應(yīng)扁平的組織結(jié)構(gòu) 注重以基薪，獎勵與激勵和福利的總體收入做為吸引保留員工的策略 注重對業(yè)績和能力的獎勵， 而非只針對崗位 將固定的薪資成本轉(zhuǎn)化為可變的業(yè)績獎勵 將部分收入變?yōu)椤帮L險”薪資從而鼓勵員工與公司共同發(fā)展,薪酬管理的趨勢,員工個人激勵,員工個人激勵計劃； 員工的薪酬調(diào)整政策； 員工激勵的差別化策略； 員工激勵系統(tǒng)的管理。

17、,員工集體激勵,利潤分享計劃和增益分享計劃； 斯坎隆（Scanlon）計劃； 美國的員工福利計劃；,討論：如何給技術(shù)人員發(fā)項目獎金,項目獎金是否與項目的盈利掛鉤？ 如果項目獎金不與盈利性掛鉤，那么項目獎金的數(shù)額就會缺乏有說服力的依據(jù)，并且在項目虧損的情況下來發(fā)項目獎金，有損公司的利益。從另外一個角度來考慮，開發(fā)的項目通過了公司的最終驗收，就屬于合格產(chǎn)品，項目是否盈利，主要取決于公司前期市場調(diào)研和后期的市場銷售，與開發(fā)人員沒有關(guān)系。如果因為項目沒有掙錢，就否定開發(fā)人員的工作，則有損開發(fā)人員的利益。 如果個別員工影響了項目的整體進度，是否會影響到其他優(yōu)秀開發(fā)人員的獎金？ 如果受到影響，那么優(yōu)秀開發(fā)

18、人員非常無辜，因為它確實按時甚至提前完成了自己的工作；如果不受影響，優(yōu)秀開發(fā)人員可能不會意識到需要發(fā)揮團隊合作精神，向他們提供幫助。從項目的角度講，這樣不利于項目的進展。 項目非正常終止時，是否發(fā)放獎金？ 比如有的項目正在進行中，但市場上已經(jīng)出現(xiàn)了同類的產(chǎn)品，公司最終決定撤銷正在開發(fā)中的這個項目。那么，這時是否需要對開發(fā)人員發(fā)獎金？ 項目組長的獎金如何發(fā)放？ 為了便于項目組長管理，項目組長有權(quán)建議項目組成員的獎金分配。當然，他不能夠給自己分配獎金，那么他的獎金由誰來分配？標準是什么？如果將他的獎金完全與項目的進度掛鉤，那么他就會想方設(shè)法將公司的資源投入到他的項目組中，,休息一下的問題：空降還是提拔？, 那些從外部而不是內(nèi)部尋找最有能力且擁有最佳解決方案的領(lǐng)導人的公司，具有什么樣的特征？他們的做法是非常嚴重的失敗。舉例來說，我們對一些公