1、200XX年10月,XXX集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目管理流程,Page 1,戰(zhàn)略規(guī)劃,投資管理,運(yùn)營(yíng)管理,內(nèi)部審計(jì),預(yù)算管理,資金管理,集團(tuán)本部業(yè)務(wù),集團(tuán)下屬公司業(yè)務(wù),限額以上,限額以下,運(yùn)營(yíng)計(jì)劃,重大項(xiàng)目跟蹤,運(yùn)營(yíng)過(guò)程管理監(jiān)控流程,年度審計(jì),離任審計(jì),集團(tuán)本部,下屬控股公司,集團(tuán)本部,下屬控股公司,流程一覽表,Page 2,戰(zhàn)略目標(biāo),集團(tuán)的 使命、目標(biāo)和策略,戰(zhàn)略規(guī)劃,項(xiàng)目投資 管理,企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理 （重大項(xiàng)目跟蹤） （運(yùn)營(yíng)計(jì)劃） （運(yùn)營(yíng)過(guò)程監(jiān)控）,人力資源管理,財(cái)務(wù)管理（預(yù)算管理，資金管理）,企業(yè)運(yùn)營(yíng) 績(jī)效,審計(jì)管理（年度審計(jì)，離任審計(jì)）,集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃是所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)，人力資源戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)策略和財(cái)

2、務(wù)策略等規(guī)劃均依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略的指導(dǎo)而制定。同時(shí)，人力資源管理為企業(yè)運(yùn)營(yíng)提供了人力的保障，財(cái)務(wù)管理為企業(yè)運(yùn)營(yíng)提供了資金資源的支持，內(nèi)審部門(mén)為集團(tuán)防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和合規(guī)經(jīng)營(yíng)提供了服務(wù)。所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的目標(biāo)就是要最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。,管理流程之間的關(guān)系,Page 3,董事會(huì)和集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo),戰(zhàn)略規(guī)劃部,業(yè)務(wù)拓展部,運(yùn)營(yíng)管理部,計(jì)劃財(cái)務(wù)部,人力資源部,控股公司,審計(jì)部門(mén),其他部門(mén),主管部門(mén),參與部門(mén),管理流程的執(zhí)行與集團(tuán)各部門(mén)、各控股公司有密切關(guān)系，須藉各部門(mén)間的緊密協(xié)調(diào)，以達(dá)到管理功能的目標(biāo),Page 4,概念 戰(zhàn)略規(guī)劃是指導(dǎo)集團(tuán)今后3-5年乃至10年的發(fā)展規(guī)劃。 戰(zhàn)略的制定是建立在對(duì)企業(yè)自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、劣

3、勢(shì)、面臨的機(jī)會(huì)和威脅分析之上的。 制定目標(biāo) 使集團(tuán)具有持續(xù)的盈利能力并實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張 負(fù)責(zé)部門(mén) 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部 涉及部門(mén) 集團(tuán)所有部門(mén) 集團(tuán)所有控股公司 關(guān)鍵控制點(diǎn) 戰(zhàn)略規(guī)劃超越日常操作層面，注重企業(yè)的中、長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展方向 對(duì)內(nèi)綜合財(cái)務(wù)、項(xiàng)目拓展、運(yùn)營(yíng)管理等關(guān)鍵部門(mén)的意見(jiàn)，對(duì)外考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)態(tài)、行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)、市場(chǎng)狀況和宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì) 戰(zhàn)略的制定是從上到下、從下到上的往復(fù)過(guò)程 企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)該在集團(tuán)內(nèi)部取得廣泛的共識(shí) 戰(zhàn)略的制定應(yīng)結(jié)合最高管理層和關(guān)鍵部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的能力 戰(zhàn)略的制定需要根據(jù)內(nèi)部和外部環(huán)境的變化加以修訂,戰(zhàn)略管理流程,Page 5,董事會(huì),戰(zhàn)略規(guī)劃部,項(xiàng)目拓展部,總經(jīng)理,開(kāi)始,綜合分析,制定初

4、步戰(zhàn)略方案,確定戰(zhàn)略方案,實(shí)施人力資源戰(zhàn)略,實(shí)施項(xiàng)目拓展計(jì)劃,實(shí)施 財(cái)務(wù)規(guī)劃,戰(zhàn)略執(zhí)行情況跟蹤分析,實(shí)施業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)規(guī)劃,方案審核,調(diào)整戰(zhàn)略,調(diào)整集團(tuán) 戰(zhàn)略方案,批準(zhǔn),結(jié)束,審核調(diào) 整方案,2,1,3,是,否,否,是,方案審核,否,是,計(jì)劃財(cái)務(wù)部,人力資源部,運(yùn)營(yíng)管理部,人力資源狀況與分析,項(xiàng)目狀況與市場(chǎng)分析,財(cái)務(wù)狀況與分析,業(yè)務(wù)板塊外部與內(nèi)部資料與分析,討論溝通,討論溝通,討論溝通,討論溝通,修改集團(tuán)戰(zhàn)略方案,1,1,1,4,4,4,4,5,6,7,8,9,9,9,9,是,否,10,11,12,12,13,修訂人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,修訂項(xiàng)目拓展計(jì)劃,修訂財(cái)務(wù)規(guī)劃,修訂業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)規(guī)劃,14,14,14,

5、14,反饋與總結(jié),15,公司發(fā)展方向和原則,控股公司初步戰(zhàn)略,xxxx,關(guān)鍵控制點(diǎn),其他部門(mén),項(xiàng)目狀況與市場(chǎng)分析,1,實(shí)施項(xiàng)目拓展計(jì)劃,討論溝通,4,修訂項(xiàng)目拓展計(jì)劃,14,9,戰(zhàn)略管理流程集團(tuán)本部,Page 6,參考資料和備注,各部門(mén)提供的資料內(nèi)容包括： 行業(yè)分析 市場(chǎng)調(diào)查資料 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析 宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)分析 財(cái)務(wù)狀況及其趨勢(shì) 本單位優(yōu)勢(shì)，劣勢(shì)，機(jī)會(huì)和面臨的威脅分析 本單位發(fā)展規(guī)劃 其他相關(guān)資料 步驟37是反復(fù)溝通的過(guò)程,流程步驟說(shuō)明,集團(tuán)各部門(mén)根據(jù)各自業(yè)務(wù)狀況和對(duì)各自行業(yè)背景的了解寫(xiě)出本部門(mén)狀況分析與發(fā)展規(guī)劃，交戰(zhàn)略規(guī)劃部。運(yùn)營(yíng)管理部負(fù)責(zé)與下屬控股公司討論溝通，以了解其戰(zhàn)略構(gòu)想、發(fā)展方向和

6、發(fā)展目標(biāo)。 戰(zhàn)略規(guī)劃部根據(jù)集團(tuán)制定的使命和目標(biāo)，對(duì)集團(tuán)各部門(mén)提供的報(bào)告、資料進(jìn)行內(nèi)外部綜合分析，以了解集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、外部動(dòng)向等戰(zhàn)略要素。 在綜合分析的基礎(chǔ)上制定初步的戰(zhàn)略方案和實(shí)施方案。 戰(zhàn)略規(guī)劃部與集團(tuán)各部門(mén)和控股公司溝通和討論初步的戰(zhàn)略方案，在 10 個(gè)工作日內(nèi)完成。 戰(zhàn)略規(guī)劃部根據(jù)各部門(mén)對(duì)初步戰(zhàn)略方案的反饋意見(jiàn)對(duì)初步戰(zhàn)略方案進(jìn)行修改和調(diào)整，交總經(jīng)理審核。 總經(jīng)理在 5 個(gè)工作日內(nèi)對(duì)初步戰(zhàn)略方案和實(shí)施方案進(jìn)行審核，同意后交集團(tuán)董事會(huì)批準(zhǔn)。 集團(tuán)董事會(huì)在 5 個(gè)工作日內(nèi)對(duì)總經(jīng)理審核認(rèn)可的戰(zhàn)略方案和實(shí)施方案進(jìn)行審核批準(zhǔn)。 戰(zhàn)略規(guī)劃部根據(jù)總經(jīng)理和董事會(huì)的審核意見(jiàn)進(jìn)行修改，并正式向集團(tuán)各部門(mén)和板

7、塊公司確定集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃方案和實(shí)施方案。 集團(tuán)各部門(mén)和板塊公司根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略方案和實(shí)施方案，在工作中實(shí)施該方案。由于各部門(mén)戰(zhàn)略實(shí)施需要其他相應(yīng)部門(mén)的支持，這一過(guò)程需要各單位之間不斷進(jìn)行相互溝通協(xié)調(diào)，以保證戰(zhàn)略的順利實(shí)施。 在各部門(mén)實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃的過(guò)程中，戰(zhàn)略規(guī)劃部從集團(tuán)各單位收集戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，并進(jìn)行綜合分析。 戰(zhàn)略規(guī)劃部根據(jù)戰(zhàn)略執(zhí)行情況和外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化對(duì)戰(zhàn)略作出調(diào)整和修改，交總經(jīng)理和董事會(huì)審核。 總經(jīng)理和董事會(huì)在 10 個(gè)工作日內(nèi)對(duì)調(diào)整和修改方案進(jìn)行審核批準(zhǔn)。 戰(zhàn)略規(guī)劃部根據(jù)總經(jīng)理和董事會(huì)的意見(jiàn)對(duì)調(diào)整方案進(jìn)行修改和確定。 戰(zhàn)略規(guī)劃部與集團(tuán)各單位進(jìn)行溝通，協(xié)助這些單位對(duì)各自的戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整。 戰(zhàn)略

8、規(guī)劃部在集團(tuán)各單位執(zhí)行集團(tuán)戰(zhàn)略的同時(shí)不斷與各單位溝通，監(jiān)控、分析、總結(jié)其執(zhí)行戰(zhàn)略的情況。,戰(zhàn)略管理流程集團(tuán)本部,Page 7,流程設(shè)計(jì)重點(diǎn) 設(shè)定戰(zhàn)略和績(jī)效目標(biāo)并監(jiān)控 在下屬企業(yè)需要的時(shí)候，提供必要的技能和資源支持，主要是資金和外部資源整合的支持 制定目標(biāo) 使下屬企業(yè)具有持續(xù)的盈利能力并實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張 負(fù)責(zé)部門(mén) 控股公司 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部 涉及部門(mén) 運(yùn)營(yíng)管理一部 其他相關(guān)部門(mén) 企業(yè)特點(diǎn) 有較為清晰戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略有待完善 初步形成了核心能力 關(guān)鍵控制點(diǎn) 戰(zhàn)略目標(biāo)的制定 戰(zhàn)略方案的制定 戰(zhàn)略方案實(shí)施的監(jiān)控,戰(zhàn)略管理流程指標(biāo)管理型企業(yè),Page 8,董事會(huì),戰(zhàn)略規(guī)劃部,主管副總/總經(jīng)理,開(kāi)始,綜合分析

9、,制定戰(zhàn)略方案,實(shí)施戰(zhàn)略,戰(zhàn)略執(zhí)行情況 反饋,實(shí)施集團(tuán)支持方案,戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況監(jiān)控與分析,控股公司,確認(rèn)戰(zhàn)略目標(biāo),制定集團(tuán)支持方案,是否需要集團(tuán)提供支持,運(yùn)營(yíng)一部,1,2,3,參與指導(dǎo)制定戰(zhàn)略目標(biāo),目標(biāo)審核,否,是,目標(biāo)審核,否,是,制定戰(zhàn)略目標(biāo),是,否,戰(zhàn)略指導(dǎo)意見(jiàn),企業(yè)戰(zhàn)略 初步報(bào)告與市場(chǎng)綜合報(bào)告,2,3,4,5,6,7,8,8,9,10,11,12,13,戰(zhàn)略指導(dǎo)意見(jiàn),13,方案審核,否,是,方案審核,否,是,結(jié)束,執(zhí)行指導(dǎo)意見(jiàn),14,1,戰(zhàn)略管理流程指標(biāo)管理型企業(yè),Page 9,參考資料和表單,控股公司的戰(zhàn)略初步方案 控股公司的業(yè)務(wù)狀況匯報(bào) 控股公司所在行業(yè)的市場(chǎng)調(diào)查資料和行業(yè)分析

10、控股公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析 宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)分析 控股公司的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和面臨的威脅分析,流程步驟說(shuō)明,控股公司首先分析自己企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀況和外部市場(chǎng)環(huán)境，并以此制定初步戰(zhàn)略規(guī)劃，交集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部。戰(zhàn)略規(guī)劃部對(duì)控股公司戰(zhàn)略初步方案連同其業(yè)務(wù)狀況以及外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、市場(chǎng)動(dòng)態(tài)、行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位等因素進(jìn)行綜合分析。 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部根據(jù)綜合分析，與控股公司溝通討論，參與指導(dǎo)控股公司制定戰(zhàn)略目標(biāo)，然后將控股公司的戰(zhàn)略目標(biāo)方案交集團(tuán)主管副總經(jīng)理審核批準(zhǔn)。 交集團(tuán)主管副總經(jīng)理和總經(jīng)理在 5 個(gè)工作日內(nèi)對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)方案審核批準(zhǔn)，然后由集團(tuán)董事會(huì)核準(zhǔn)。 戰(zhàn)略規(guī)劃部將集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)和董事會(huì)批準(zhǔn)的戰(zhàn)略目標(biāo)方案與控股公

11、司確認(rèn)。 控股公司根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)在 20 個(gè)工作日內(nèi)制定戰(zhàn)略計(jì)劃和實(shí)施方案。 控股公司在制定戰(zhàn)略計(jì)劃和實(shí)施方案的過(guò)程中，如果需要集團(tuán)提供技能和資源支持，由戰(zhàn)略規(guī)劃部負(fù)責(zé)制定支持方案。如果不需要，戰(zhàn)略方案報(bào)交集團(tuán)主管副總經(jīng)理和總經(jīng)理審批，然后由集團(tuán)董事會(huì)核準(zhǔn)。 以運(yùn)營(yíng)規(guī)劃部為主，運(yùn)營(yíng)一部和其他相關(guān)部門(mén)配合，制定支持方案，連同戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)主管副總/總經(jīng)理審批。 主管副總/總經(jīng)理在 10 個(gè)工作日內(nèi)審批后交集團(tuán)董事會(huì)審核。 控股公司實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃方案。 運(yùn)營(yíng)管理一部負(fù)責(zé)實(shí)施集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)和董事會(huì)批準(zhǔn)的支持方案。 控股公司將戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施的情況和結(jié)果向戰(zhàn)略規(guī)劃部反饋匯報(bào)。 戰(zhàn)略規(guī)劃部根據(jù)控股公司戰(zhàn)略執(zhí)行的情況和

12、結(jié)果對(duì)控股公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行監(jiān)控，并匯報(bào)給主管副總、集團(tuán)總經(jīng)理及集團(tuán)董事會(huì)。 主管副總/集團(tuán)總經(jīng)理及董事會(huì)根據(jù)控股公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，向控股公司提出戰(zhàn)略性指導(dǎo)意見(jiàn)。 控股公司執(zhí)行集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)層和董事會(huì)的戰(zhàn)略指導(dǎo)意見(jiàn)。,戰(zhàn)略管理流程指標(biāo)管理型企業(yè),Page 10,流程設(shè)計(jì)重點(diǎn) 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部參與下屬企業(yè)的戰(zhàn)略決策及重大投資項(xiàng)目的評(píng)估和前期實(shí)施 協(xié)助開(kāi)展外部資源的整合及建立系統(tǒng)的管理和運(yùn)營(yíng)體系 提供任何必要的技能和資源支持，如項(xiàng)目開(kāi)發(fā)、資金、政府關(guān)系等，并協(xié)助企業(yè)建立自已的核心能力 制定目標(biāo) 使下屬企業(yè)具有持續(xù)的盈利能力并實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張 幫助下屬企業(yè)建立核心競(jìng)爭(zhēng)能力 負(fù)責(zé)部門(mén) 控股公司 集

13、團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部 涉及部門(mén) 運(yùn)營(yíng)管理一部 企業(yè)特點(diǎn) 有較清晰的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo) 尚未形成核心能力 核心控制點(diǎn) 戰(zhàn)略方案的制定 戰(zhàn)略方案實(shí)施的監(jiān)控,戰(zhàn)略管理流程扶持型企業(yè),Page 11,董事會(huì),戰(zhàn)略規(guī)劃部,主管副總/總經(jīng)理,開(kāi)始,綜合分析,制定戰(zhàn)略初步方案,實(shí)施戰(zhàn)略,戰(zhàn)略執(zhí)行情況 反饋,方案審核,實(shí)施集團(tuán)支持方案,戰(zhàn)略實(shí)施監(jiān)控,結(jié)束,否,是,方案審核,否,是,控股公司,參與指導(dǎo),制定集團(tuán)支持方案,是否需要集團(tuán)提供支持,戰(zhàn)略執(zhí)行指導(dǎo)意見(jiàn),運(yùn)營(yíng)一部,戰(zhàn)略初步方案,1,2,2,3,5,5,6,7,4,是,否,8,9,10,戰(zhàn)略執(zhí)行指導(dǎo)意見(jiàn),執(zhí)行指導(dǎo)意見(jiàn),備案,11,11,10,戰(zhàn)略管理流程扶持型企業(yè),Pa

14、ge 12,參考資料和表單,控股公司的業(yè)務(wù)狀況匯報(bào) 控股公司所在行業(yè)的市場(chǎng)調(diào)查資料和行業(yè)分析 控股公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析 宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)分析 控股公司的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和面臨的威脅分析,流程步驟說(shuō)明,控股公司在集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部指導(dǎo)下對(duì)控股公司業(yè)務(wù)狀況和外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、市場(chǎng)動(dòng)態(tài)、行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位等因素進(jìn)行綜合分析。 根據(jù)綜合分析，控股公司在 20 個(gè)工作日內(nèi)制定戰(zhàn)略方案和實(shí)施方案，集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部參與指導(dǎo)整個(gè)戰(zhàn)略制定過(guò)程。 在制定控股公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施方案過(guò)程中，如果需要集團(tuán)提供技能和資源支持，由集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部負(fù)責(zé)制定支持方案。如果不需要，戰(zhàn)略規(guī)劃方案直接集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)和董事會(huì)審核批準(zhǔn)。 如果需要

15、集團(tuán)提供支持，以戰(zhàn)略規(guī)劃部為主，運(yùn)營(yíng)一部和其他相關(guān)部門(mén)配合，制定支持方案并報(bào)集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)審批。 主管副總/總經(jīng)理在 5 個(gè)工作日內(nèi)對(duì)控股公司的戰(zhàn)略方案及集團(tuán)支持方案進(jìn)行審批，然后交集團(tuán)董事會(huì)審核。 控股公司實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃方案。 運(yùn)營(yíng)管理一部協(xié)調(diào)集團(tuán)資源，負(fù)責(zé)實(shí)施集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)和董事會(huì)批準(zhǔn)的支持方案。 控股公司將戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施的情況和結(jié)果向戰(zhàn)略規(guī)劃部反饋。 戰(zhàn)略規(guī)劃部根據(jù)控股公司戰(zhàn)略執(zhí)行的情況和結(jié)果對(duì)控股公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行監(jiān)控和考核，并匯報(bào)給集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)。 集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)和集團(tuán)董事會(huì)根據(jù)控股公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，向控股公司提出戰(zhàn)略性指導(dǎo)意見(jiàn)。 控股公司執(zhí)行集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)層的戰(zhàn)略指導(dǎo)意見(jiàn)，戰(zhàn)略規(guī)劃部

16、備案。,戰(zhàn)略管理流程扶持型企業(yè),Page 13,流程設(shè)計(jì)重點(diǎn) 培育集團(tuán)未來(lái)的支柱性產(chǎn)業(yè) 參與下屬企業(yè)的戰(zhàn)略決策及重大投資項(xiàng)目的評(píng)估和前期實(shí)施 協(xié)助開(kāi)展外部資源的整合及建立系統(tǒng)的管理和運(yùn)營(yíng)體系 提供任何必要的技能和資源支持，如項(xiàng)目開(kāi)發(fā)、資金、政府關(guān)系等，并協(xié)助企業(yè)建立自已的核心能力 制定目標(biāo) 決定下屬企業(yè)的發(fā)展方向、目標(biāo)及業(yè)務(wù)組合 協(xié)助進(jìn)行業(yè)務(wù)開(kāi)拓和市場(chǎng)的開(kāi)發(fā) 參與主要投資項(xiàng)目的評(píng)估與決策，控制并防范風(fēng)險(xiǎn) 在技能和資源方面全力配合和支持 負(fù)責(zé)部門(mén) 控股公司 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部 涉及部門(mén) 運(yùn)營(yíng)管理二部 企業(yè)特點(diǎn) 沒(méi)有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，業(yè)務(wù)定位不明確 核心控制點(diǎn) 戰(zhàn)略方案的制定 戰(zhàn)略方案實(shí)施的監(jiān)控與反饋

17、集團(tuán)的資源支持,戰(zhàn)略管理流程培育型企業(yè),Page 14,董事長(zhǎng),戰(zhàn)略規(guī)劃部,主管副總/總經(jīng)理,開(kāi)始,綜合分析,制定戰(zhàn)略初步方案,確定戰(zhàn)略方案,實(shí)施戰(zhàn)略,戰(zhàn)略執(zhí)行情況 反饋,執(zhí)行指導(dǎo)意見(jiàn),方案審核,實(shí)施集團(tuán)支持方案,戰(zhàn)略實(shí)施監(jiān)控與匯總,結(jié)束,否,是,方案審核,否,是,控股公司,參與制定戰(zhàn)略初步方案,戰(zhàn)略指導(dǎo)意見(jiàn),運(yùn)營(yíng)二部,戰(zhàn)略初步方案,確定戰(zhàn)略方案,1,2,2,戰(zhàn)略指導(dǎo)意見(jiàn),3,8,4,4,5,6,6,7,9,10,11,11,執(zhí)行指導(dǎo)意見(jiàn),制定集團(tuán)支持方案,5,10,戰(zhàn)略管理流程培育型企業(yè),Page 15,參考資料和表單,控股公司的業(yè)務(wù)狀況匯報(bào) 控股公司所在行業(yè)的市場(chǎng)調(diào)查資料和行業(yè)分析 控股公

18、司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析 宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)分析 控股公司的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和面臨的威脅分析,流程步驟說(shuō)明,在集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部指導(dǎo)下，控股公司對(duì)業(yè)務(wù)狀況和外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、市場(chǎng)動(dòng)態(tài)、行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位等因素進(jìn)行綜合分析。 根據(jù)綜合分析，控股公司制定戰(zhàn)略規(guī)劃方案，集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部參與其戰(zhàn)略的制定，并將戰(zhàn)略方案交集團(tuán)主管副總經(jīng)理審核批準(zhǔn)。 在制定戰(zhàn)略規(guī)劃方案時(shí)，運(yùn)營(yíng)二部會(huì)同戰(zhàn)略規(guī)劃部協(xié)調(diào)集團(tuán)資源，制定集團(tuán)支持方案，并交集團(tuán)主管副總經(jīng)理審核批準(zhǔn)。 集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)在 5 個(gè)工作日內(nèi)對(duì)戰(zhàn)略方案審核批準(zhǔn)，交集團(tuán)董事會(huì)審批。 戰(zhàn)略規(guī)劃部和控股公司根據(jù)集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)和董事會(huì)的建議修訂和確認(rèn)控股公司的戰(zhàn)略規(guī)劃方案。 控股公司實(shí)施

19、戰(zhàn)略規(guī)劃方案。 運(yùn)營(yíng)二部根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃方案，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)集團(tuán)資源，實(shí)施支持方案。 控股公司將戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施的情況和結(jié)果向戰(zhàn)略規(guī)劃部反饋。 戰(zhàn)略規(guī)劃部對(duì)控股公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行監(jiān)控和考核，并匯報(bào)給主管副總/集團(tuán)總經(jīng)理及董事會(huì)。 集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)和董事會(huì)根據(jù)控股公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，作出指導(dǎo)意見(jiàn) 控股公司和戰(zhàn)略規(guī)劃部共同執(zhí)行指導(dǎo)意見(jiàn)。,戰(zhàn)略管理流程培育型企業(yè),Page 16,流程設(shè)計(jì)重點(diǎn) 密切監(jiān)控盈利狀況及現(xiàn)金流 必要的時(shí)候，通過(guò)資產(chǎn)重組實(shí)現(xiàn)價(jià)值提升，選擇最佳時(shí)機(jī)退出 盡可能避免對(duì)集團(tuán)技能和資源的消耗 制定目標(biāo) 減少虧損，提高資產(chǎn)價(jià)值 負(fù)責(zé)部門(mén) 控股公司 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部 涉及部門(mén) 運(yùn)營(yíng)管理二部 企業(yè)特點(diǎn) 板

20、塊自身的戰(zhàn)略與集團(tuán)的戰(zhàn)略定位不太一致 板塊的業(yè)務(wù)定位不明確 板塊企業(yè)的盈利前景不樂(lè)觀 核心控制點(diǎn) 戰(zhàn)略方案的制定 戰(zhàn)略方案實(shí)施的監(jiān)控 戰(zhàn)略實(shí)施效果,戰(zhàn)略管理流程效益監(jiān)控型企業(yè),Page 17,董事會(huì),戰(zhàn)略規(guī)劃部,主管副總/總經(jīng)理,開(kāi)始,綜合分析,制定戰(zhàn)略初步方案,確定戰(zhàn)略方案,實(shí)施戰(zhàn)略方案,戰(zhàn)略執(zhí)行情況反饋,方案審核,實(shí)施重組/退出方案,戰(zhàn)略實(shí)施監(jiān)控與驗(yàn)收,批準(zhǔn),審核,是,否,否,是,方案審核,否,是,控股公司,評(píng)估并指導(dǎo),制定重組或退出方案,運(yùn)營(yíng)二部,戰(zhàn)略初步方案,確定戰(zhàn)略方案,是否需要重組或退出,1,2,2,3,3,4,4,5,6,7,8,9,是,否,是,否,結(jié)束,11,10,10,戰(zhàn)略執(zhí)

21、行情況評(píng)估,8,戰(zhàn)略管理流程效益監(jiān)控型企業(yè),Page 18,參考資料和表單,控股公司的業(yè)務(wù)狀況匯報(bào) 控股公司所在行業(yè)的市場(chǎng)調(diào)查資料和行業(yè)分析 控股公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析 宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)分析 控股公司的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和面臨的威脅分析,流程步驟說(shuō)明,在集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部指導(dǎo)下，控股公司對(duì)其業(yè)務(wù)狀況和外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、市場(chǎng)動(dòng)態(tài)、行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位等因素進(jìn)行綜合分析。 根據(jù)綜合分析，集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部指導(dǎo)控股公司在 20 個(gè)工作日內(nèi)制定控股公司戰(zhàn)略規(guī)劃方案，并交集團(tuán)主管副總經(jīng)理/總經(jīng)理和董事會(huì)審核批準(zhǔn)。 集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)在 5 個(gè)工作日內(nèi)對(duì)戰(zhàn)略方案審核批準(zhǔn)，交集團(tuán)董事會(huì)審批。 戰(zhàn)略規(guī)劃部和控股公司根據(jù)集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)

22、和董事會(huì)的建議修訂和確認(rèn)控股公司的戰(zhàn)略規(guī)劃方案。 控股公司實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃方案。 控股公司將戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施的情況和結(jié)果向戰(zhàn)略規(guī)劃部反饋。 戰(zhàn)略規(guī)劃部對(duì)控股公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行監(jiān)控和評(píng)估，并將評(píng)估結(jié)果報(bào)告集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)和董事會(huì)。 根據(jù)戰(zhàn)略評(píng)估情況，集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)控股公司戰(zhàn)略執(zhí)行情況進(jìn)行評(píng)估，并交集團(tuán)董事會(huì)決定是否修改戰(zhàn)略規(guī)劃，如果需要修改，進(jìn)入步驟4。如果戰(zhàn)略規(guī)劃修改不能提升控股公司業(yè)績(jī)，可考慮資產(chǎn)重組或退出方案。 如果決定資產(chǎn)重組或退出，運(yùn)營(yíng)二部負(fù)責(zé)草擬資產(chǎn)重組或退出方案，并報(bào)主管副總批準(zhǔn)。 集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)資產(chǎn)重組或退出方案審核后交集團(tuán)董事會(huì)審核批準(zhǔn)。 運(yùn)營(yíng)二部負(fù)責(zé)實(shí)施總經(jīng)理批準(zhǔn)的資產(chǎn)重組或退出方案方

23、案。,戰(zhàn)略管理流程效益監(jiān)控型企業(yè),Page 19,范圍 集團(tuán)范圍內(nèi)投資項(xiàng)目的決策以及根據(jù)決策執(zhí)行投資實(shí)施流程。 流程設(shè)計(jì)重點(diǎn) 在注重中、長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃的同時(shí)，制定合理的項(xiàng)目投資管理規(guī)劃和審批流程 項(xiàng)目投資的目標(biāo)和構(gòu)想以及投資計(jì)劃的確定均經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn) 投資委員會(huì)負(fù)責(zé)制定投資戰(zhàn)略，審批投資項(xiàng)目 項(xiàng)目投資由投資小組組織實(shí)施，投資小組由業(yè)務(wù)拓展部牽頭，財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)等關(guān)鍵部門(mén)和相應(yīng)控股公司參與 投資項(xiàng)目的可行性分析包括財(cái)務(wù)分析，技術(shù)分析和市場(chǎng)分析等 制定目標(biāo) 投資項(xiàng)目的決策是基于科學(xué)的論證并經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的盡職調(diào)查或可行性研究后作出。同時(shí)，投資項(xiàng)目的決策是一個(gè)嚴(yán)肅的、注重發(fā)揮集體智慧、客觀的過(guò)程，任何個(gè)人或部門(mén)都

24、不得單方面地左右投資的決策過(guò)程。 確保在投資可行性研究整個(gè)過(guò)程的有效性、合理性和嚴(yán)謹(jǐn)性。 負(fù)責(zé)部門(mén) 集團(tuán)業(yè)務(wù)拓展部 各控股公司 涉及部門(mén) 投資委員會(huì) 控股公司 財(cái)務(wù)部 關(guān)鍵控制點(diǎn) 擬投資項(xiàng)目必須符合公司整體戰(zhàn)略發(fā)展需要，方可進(jìn)行可行性分析。對(duì)于不符合公司整體戰(zhàn)略的投資項(xiàng)目應(yīng)不予考慮。 對(duì)于投資意向應(yīng)分兩種情況，業(yè)務(wù)開(kāi)拓部應(yīng)進(jìn)行不同的投資決策分析 對(duì)于兼并與收購(gòu)、全資或部分資產(chǎn)合資以及對(duì)現(xiàn)有的股權(quán)進(jìn)行運(yùn)作的投資項(xiàng)目，應(yīng)嚴(yán)格按照盡職調(diào)查的要求由拓展部牽頭或聘請(qǐng)專業(yè)咨詢公司對(duì)投資項(xiàng)目實(shí)體進(jìn)行調(diào)研，并與可行性研究報(bào)告一起出具盡職調(diào)查報(bào)告 對(duì)于擬新建項(xiàng)目（包括合資新建），業(yè)務(wù)拓展部應(yīng)負(fù)責(zé)牽頭或聘請(qǐng)專業(yè)咨

25、詢公司對(duì)新建項(xiàng)目嚴(yán)格按照可行性研究的要求進(jìn)行相關(guān)可行性分析，并出具可行性研究報(bào)告。,投資管理流程,Page 20,業(yè)務(wù)拓展部,董事會(huì),確認(rèn)目標(biāo)與構(gòu)想,審核批準(zhǔn),開(kāi)始,2,提出項(xiàng)目投資的目標(biāo)與構(gòu)想,成立投資調(diào)研小組,聘請(qǐng)專家或咨詢公司,可行性研究/ 盡職調(diào)研,撰寫(xiě)項(xiàng)目投資建議書(shū),修訂投資計(jì)劃/否決,執(zhí)行投資計(jì)劃,否,結(jié)束,1,4,5,6,7,9,審核批準(zhǔn),3,是,否,審核批準(zhǔn),投資委員會(huì),總經(jīng)理,是否外聘專家,否,否,項(xiàng)目信息,是,是,是,是,否,否,8,8,8,確認(rèn)目標(biāo)與構(gòu)想,是,2,10,否決,集團(tuán)中、長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略,集團(tuán)投資戰(zhàn)略,投資決策流程集團(tuán)業(yè)務(wù),Page 21,參考資料和表單,公司中、

26、長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略 市場(chǎng)調(diào)查資料 行業(yè)分析 項(xiàng)目可行性報(bào)告 盡職調(diào)查報(bào)告 宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)分析,流程步驟說(shuō)明,項(xiàng)目拓展部根據(jù)集團(tuán)董事會(huì)制定的中、長(zhǎng)期戰(zhàn)略及投資委員會(huì)制定的投資策略，提出項(xiàng)目投資的目標(biāo)與構(gòu)想。主要考慮的因素包括行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)態(tài)、公司核心能力等，然后尋找項(xiàng)目信息。 當(dāng)項(xiàng)目拓展部了解到項(xiàng)目信息后，首先應(yīng)當(dāng)初步分析該項(xiàng)目是否符合公司的中、長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略和投資策略，即是否符合項(xiàng)目投資的目標(biāo)和構(gòu)想，如果符合，交總經(jīng)理審核。 總經(jīng)理在 5 個(gè)工作日內(nèi)確認(rèn)后，項(xiàng)目立項(xiàng)，由項(xiàng)目拓展部組織集團(tuán)各相關(guān)部門(mén)，成立項(xiàng)目調(diào)研小組。調(diào)研小組包括財(cái)務(wù)人員、技術(shù)人員和市場(chǎng)調(diào)研人員。 如果集團(tuán)資源可以滿足項(xiàng)目調(diào)研，

27、成立項(xiàng)目組后即可進(jìn)行項(xiàng)目調(diào)研。如果項(xiàng)目小組需要外聘專家，或聘請(qǐng)外部咨詢公司，由項(xiàng)目拓展部負(fù)責(zé)聘請(qǐng)。 項(xiàng)目拓展部在集團(tuán)以外招聘專家或咨詢公司。 評(píng)估小組作可行性研究，可行性研究包括財(cái)務(wù)分析、技術(shù)分析和市場(chǎng)分析，具體內(nèi)容包括投資回報(bào)、成本、技術(shù)創(chuàng)新程度、目標(biāo)市場(chǎng)和目標(biāo)客戶等。 根據(jù)可行性研究的結(jié)果撰寫(xiě)項(xiàng)目建議書(shū)和投資計(jì)劃。 項(xiàng)目小組將項(xiàng)目建議書(shū)報(bào)總經(jīng)理審核，總經(jīng)理在 5 個(gè)工作日內(nèi)審核后報(bào)投資委員會(huì)審核。執(zhí)行委員會(huì)在 10 個(gè)工作日內(nèi)批準(zhǔn)后報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)。 總經(jīng)理、投資委員會(huì)、董事會(huì)可以否決該項(xiàng)目提案，或者令項(xiàng)目拓展部修改投資計(jì)劃。 董事會(huì)最終批準(zhǔn)該項(xiàng)目投資后，項(xiàng)目拓展部組織集團(tuán)各種資源執(zhí)行投資計(jì)劃

28、。,投資決策流程集團(tuán)業(yè)務(wù),Page 22,運(yùn)營(yíng)一/二部,控股公司,董事會(huì),審核批準(zhǔn),項(xiàng)目建議書(shū),審核批準(zhǔn),開(kāi)始,重新組織可行性研究,項(xiàng)目投資建議書(shū),控股公司董事會(huì)表決,否,是,結(jié)束,1,4,5,6,7,2,審核批準(zhǔn),3,是,否,審核批準(zhǔn),8,投資委員會(huì),提出評(píng)估意見(jiàn),總經(jīng)理,否,否,否定,不確定,否定/修改,控股公司實(shí)施投資項(xiàng)目,是,是,7,7,9,提出評(píng)估意見(jiàn),監(jiān)控與跟蹤,9,投資決策流程控股子公司限額以上,Page 23,參考資料和表單,公司中、長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略 市場(chǎng)調(diào)查資料 行業(yè)分析 項(xiàng)目可行性報(bào)告/盡職調(diào)查報(bào)告 宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)分析,流程步驟說(shuō)明,控股公司根據(jù)自己公司的中、長(zhǎng)期戰(zhàn)略和市場(chǎng)環(huán)境，

29、對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行可行性研究后，撰寫(xiě)項(xiàng)目建議書(shū)，并報(bào)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理部評(píng)估。 運(yùn)營(yíng)管理部根據(jù)集團(tuán)中、長(zhǎng)期戰(zhàn)略，對(duì)控股公司的項(xiàng)目提出評(píng)估意見(jiàn)，交集團(tuán)總經(jīng)理在 5 個(gè)工作日內(nèi)審核。 總經(jīng)理審核的結(jié)果有三種情況：（1）項(xiàng)目不符合集團(tuán)目標(biāo)，直接否決該項(xiàng)目。（2）項(xiàng)目符合集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)，并且項(xiàng)目無(wú)需集團(tuán)再進(jìn)行詳細(xì)調(diào)研，項(xiàng)目則直接交投資委員會(huì)審核，進(jìn)入步驟 7。（3）項(xiàng)目基本符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，但項(xiàng)目建議書(shū)對(duì)項(xiàng)目的調(diào)研不夠詳細(xì)，需要進(jìn)一步完善，則控股公司重新組織調(diào)研小組進(jìn)行調(diào)研，進(jìn)入步驟 4。 控股公司重新組織調(diào)研小組進(jìn)行調(diào)研。 調(diào)研小組完善項(xiàng)目建議書(shū)和投資計(jì)劃。 運(yùn)營(yíng)管理部重新對(duì)控股公司的項(xiàng)目提出評(píng)估意見(jiàn)，交集團(tuán)總經(jīng)理

30、在 5 個(gè)工作日內(nèi)審核。 項(xiàng)目建議書(shū)報(bào)總經(jīng)理審核，總經(jīng)理審核后報(bào)投資委員會(huì)在 10 個(gè)工作日內(nèi)審核。執(zhí)行委員會(huì)批準(zhǔn)后報(bào)董事會(huì)在 5 個(gè)工作日內(nèi)批準(zhǔn)。 董事會(huì)最終批準(zhǔn)該項(xiàng)目后，由集團(tuán)派出董事在控股公司董事會(huì)表決通過(guò)。 控股公司組織各種資源執(zhí)行投資計(jì)劃，運(yùn)營(yíng)管理部跟蹤監(jiān)控。,投資決策流程控股子公司限額以上,Page 24,運(yùn)營(yíng)一/二部,控股公司,備案,項(xiàng)目建議書(shū),開(kāi)始,結(jié)束,1,是否符合公司戰(zhàn)略,總經(jīng)理,控股公司董事會(huì)批準(zhǔn),1,2,3,實(shí)施投資方案,投資狀況反饋,投資狀況反饋,3,3,4,審批,是,否,是,否,否決,5,5,投資決策流程控股子公司限額以下,Page 25,參考資料和表單,公司中、長(zhǎng)

31、期發(fā)展戰(zhàn)略 市場(chǎng)調(diào)查資料 行業(yè)分析 項(xiàng)目可行性研究報(bào)告/盡職調(diào)查報(bào)告 宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)分析,流程步驟說(shuō)明,對(duì)于控股公司投資限額以下項(xiàng)目，根據(jù)集團(tuán)制定的政策需要報(bào)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理部審核；對(duì)于符合集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的項(xiàng)目，不需要報(bào)集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，直接進(jìn)入步驟3。對(duì)于不符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的項(xiàng)目，需要報(bào)集團(tuán)總經(jīng)理在 5 個(gè)工作日內(nèi)審批。 集團(tuán)總經(jīng)理審批不符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的項(xiàng)目，如果批準(zhǔn)，則交運(yùn)營(yíng)管理部備案，控股公司董事會(huì)批準(zhǔn)；如果不同意該項(xiàng)目，集團(tuán)派出董事在控股公司董事會(huì)上否決該項(xiàng)目。 集團(tuán)派出董事在控股公司董事會(huì)表決通過(guò)。 控股公司組織各種資源執(zhí)行投資計(jì)劃，并將項(xiàng)目實(shí)施情況向集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理部和高層領(lǐng)導(dǎo)反饋。 集團(tuán)運(yùn)

32、營(yíng)管理部和高層領(lǐng)導(dǎo)了解控股公司的項(xiàng)目投資情況。,投資決策流程控股子公司限額以下,Page 26,范圍 集團(tuán)范圍內(nèi)的企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理 包括 重大項(xiàng)目跟蹤流程 運(yùn)營(yíng)計(jì)劃管理流程 運(yùn)營(yíng)過(guò)程管理監(jiān)控流程 制定目標(biāo) 確保集團(tuán)對(duì)控股公司的有效管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo) 負(fù)責(zé)部門(mén) 集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理一部 集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理二部 各控股公司 涉及部門(mén) 集團(tuán)相關(guān)部門(mén) 關(guān)鍵控制點(diǎn) 制定合理的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)是提高企業(yè)管理人員積極性的關(guān)鍵，同時(shí)可以保證績(jī)效考評(píng)的有效性 制定合理的運(yùn)營(yíng)計(jì)劃可以保證運(yùn)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)最大程度地利用有限的資源 集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理部需要密切關(guān)注控股公司的運(yùn)營(yíng)狀況，在提高服務(wù)水平的同時(shí)也要加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和防范功能,運(yùn)營(yíng)管

33、理流程,Page 27,控股公司,運(yùn)營(yíng)部,總經(jīng)理,建立項(xiàng)目檔案,審核,項(xiàng)目立項(xiàng)和可行性分析,主管副總,審核批準(zhǔn),項(xiàng)目實(shí)施,開(kāi)始,收集資料/分析,制定支持計(jì)劃,實(shí)施支持計(jì)劃,提出改進(jìn)意見(jiàn),提出改進(jìn)意見(jiàn),1,1,3,6,7,4,6,4,4,5,董事會(huì)批準(zhǔn),2,是,否,是,否,重大項(xiàng)目跟蹤流程,Page 28,參考資料和表單,投資決策會(huì)會(huì)議紀(jì)要 可行性研究報(bào)告或盡職調(diào)查報(bào)告 上級(jí)批復(fù)及所有有關(guān)立項(xiàng)的文件資料,流程步驟說(shuō)明,各控股公司在重大項(xiàng)目立項(xiàng)后向運(yùn)營(yíng)管理部門(mén)提供項(xiàng)目資料，包括項(xiàng)目資料和集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)批示、專家意見(jiàn)等等。運(yùn)營(yíng)管理部將收集到的項(xiàng)目信息建立檔案，以備分析和了解。 經(jīng)過(guò)控股公司重大項(xiàng)目投資

34、決策流程，集團(tuán)董事會(huì)批準(zhǔn)項(xiàng)目投資（其中可能包括集團(tuán)的支持方案），交控股公司董事會(huì)批準(zhǔn)。 控股公司組織資源實(shí)施項(xiàng)目，并向運(yùn)營(yíng)管理部門(mén)定期匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展情況。 運(yùn)營(yíng)管理部適時(shí)收集項(xiàng)目進(jìn)展信息，并根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況，向主管副總或者總經(jīng)理匯報(bào)。 主管副總和總經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目實(shí)施做出指導(dǎo)性意見(jiàn)。 對(duì)于重大項(xiàng)目，一般來(lái)說(shuō)，需要集團(tuán)提供支持。在項(xiàng)目需要時(shí)由相應(yīng)運(yùn)營(yíng)管理部設(shè)計(jì)支持方案，并報(bào)主管副總和總經(jīng)理審批。 主管副總審批后交總經(jīng)理審核。 運(yùn)營(yíng)管理部負(fù)責(zé)實(shí)施集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)的批準(zhǔn)的項(xiàng)目支持方案。,重大項(xiàng)目跟蹤流程,Page 29,控股公司,運(yùn)營(yíng)管理部,總經(jīng)理,開(kāi)始,監(jiān)控運(yùn)營(yíng)狀況,主管副總,審批,對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)作出調(diào)整,運(yùn)營(yíng)目

35、標(biāo)與實(shí)際執(zhí)行情況對(duì)比,制定和實(shí)施運(yùn)營(yíng)計(jì)劃,核準(zhǔn),管理和財(cái)務(wù)報(bào)表,備案,項(xiàng)目運(yùn)轉(zhuǎn)情況說(shuō)明,溝通討論運(yùn)營(yíng)目標(biāo),運(yùn)營(yíng)計(jì)劃實(shí)現(xiàn)情況反饋,計(jì)劃財(cái)務(wù)部/ 人力資源部,備案,監(jiān)控運(yùn)營(yíng)狀況,提供必要的技能和資源主持,是,是,否,否,運(yùn)營(yíng)目標(biāo)與實(shí)際執(zhí)行情況對(duì)比,結(jié)束,溝通討論運(yùn)營(yíng)目標(biāo),項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)說(shuō)明與建議,批復(fù),批復(fù),是,否,是,否,1,2,2,3,3,4,4,5,6,6,6,7,7,8,9,9,10,10,下達(dá)集團(tuán)制定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo),績(jī)效考評(píng)方案,實(shí)施績(jī)效考評(píng)方案,11,12,集團(tuán)本部年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo),運(yùn)營(yíng)計(jì)劃管理與考核流程,Page 30,參考資料和表單,流程步驟說(shuō)明,集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理部根據(jù)集團(tuán)董事會(huì)確定的集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，

36、向控股公司下達(dá)相應(yīng)運(yùn)營(yíng)目標(biāo)。經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的制定原則需要參考?xì)v年行業(yè)的平均利潤(rùn)水平，參考本企業(yè)的歷年平均利潤(rùn)水平，等等，以防止雙方可能的扯皮。 控股公司根據(jù)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)設(shè)立原則，在 10 個(gè)工作日內(nèi)討論集團(tuán)下達(dá)的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)，并與集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理部及主管副總討論，最后確定控股公司年度運(yùn)營(yíng)目標(biāo)。整個(gè)過(guò)程是雙方互動(dòng)的過(guò)程。設(shè)定的目標(biāo)方案報(bào)集團(tuán)主管副總審核。 主管副總在 3 個(gè)工作日內(nèi)審核后交集團(tuán)總經(jīng)理審批。 總經(jīng)理在 5 個(gè)工作日內(nèi)審批后交控股公司實(shí)施，并交財(cái)務(wù)部和人力資源部備案，以備績(jī)效考評(píng)。 如果控股公司需要集團(tuán)提供支持，則由運(yùn)營(yíng)管理部負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)集團(tuán)資源，制定支持方案和實(shí)施。 控股公司將運(yùn)營(yíng)計(jì)劃實(shí)施情況向運(yùn)營(yíng)管理

37、部和集團(tuán)財(cái)務(wù)部適時(shí)反饋。運(yùn)營(yíng)管理部和集團(tuán)財(cái)務(wù)部和人力資源部也需要積極了解下屬控股公司運(yùn)營(yíng)狀況。 計(jì)劃期末時(shí)運(yùn)營(yíng)管理部將控股公司運(yùn)營(yíng)計(jì)劃實(shí)施情況和原計(jì)劃對(duì)比，撰寫(xiě)運(yùn)營(yíng)情況說(shuō)明書(shū)。人力資源部和計(jì)劃財(cái)務(wù)部則分析績(jī)效實(shí)現(xiàn)情況。 運(yùn)營(yíng)管理部將運(yùn)營(yíng)狀況反饋給主管副總及總經(jīng)理。 主管副總及總經(jīng)理對(duì)控股公司的運(yùn)營(yíng)情況進(jìn)行審核和批示。 控股公司執(zhí)行主管副總及總經(jīng)理的批復(fù)指示，運(yùn)營(yíng)管理一部監(jiān)督實(shí)施。 人力資源部和計(jì)劃財(cái)務(wù)部根據(jù)績(jī)效分析，制定績(jī)效考評(píng)方案，報(bào)主管副總及總經(jīng)理批準(zhǔn)。 人力資源部和財(cái)務(wù)部執(zhí)行主管副總及總經(jīng)理批準(zhǔn)的績(jī)效考評(píng)方案。,運(yùn)營(yíng)計(jì)劃管理與考核流程,Page 31,總經(jīng)理,主管副總,提供運(yùn)營(yíng)狀況報(bào)告,

38、溝通,撰寫(xiě)運(yùn)營(yíng)分析報(bào)告,溝通,提出決策意見(jiàn),執(zhí)行/調(diào)整,是否需要通過(guò)總經(jīng)理決策,否,是,控股公司,分析運(yùn)營(yíng)資料,備案,運(yùn)營(yíng)管理部,分析報(bào)告,開(kāi)始,收集運(yùn)營(yíng)資料,討論與決策,跟蹤/監(jiān)控,運(yùn)營(yíng)報(bào)告,分析與溝通,1,2,3,4,4,5,6,7,7,7,8,8,8,運(yùn)營(yíng)過(guò)程管理/監(jiān)控流程,Page 32,參考資料和表單,資產(chǎn)負(fù)債表、 損益表 現(xiàn)金流量表。 季度利潤(rùn)表、 季度資產(chǎn)負(fù)債表 季度現(xiàn)金流量表、 重大經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目業(yè)績(jī)一覽表、公司經(jīng)營(yíng)費(fèi)用分析表、 季度財(cái)務(wù)費(fèi)用表、 應(yīng)收帳款帳齡分析表、 存貨按大類帳齡分析年報(bào)表、投資情況季報(bào)表、 在建工程完成情況年報(bào)表、固定資產(chǎn)變動(dòng)情況年報(bào)表、閑置固定資產(chǎn)年度清單、

39、關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)、 利潤(rùn)指標(biāo)分析圖。,流程步驟說(shuō)明,各控股公司在重大項(xiàng)目立項(xiàng)后向運(yùn)營(yíng)管理部門(mén)提供項(xiàng)目資料，包括可行性分析和集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)批示、專家意見(jiàn)等等。 運(yùn)營(yíng)管理部門(mén)將收集到的項(xiàng)目資料各控股公司運(yùn)營(yíng)情況資料。 運(yùn)營(yíng)管理部門(mén)對(duì)各控股公司的運(yùn)營(yíng)狀況進(jìn)行分析。 就控股公司運(yùn)營(yíng)狀況運(yùn)營(yíng)管理部門(mén)和控股公司溝通。 運(yùn)營(yíng)管理部門(mén)撰寫(xiě)運(yùn)營(yíng)分析報(bào)告，交主管副總。 主管副總就運(yùn)營(yíng)分析報(bào)告中出現(xiàn)的情況與運(yùn)營(yíng)管理部門(mén)和控股公司溝通。 主管副總審批后對(duì)控股公司的運(yùn)營(yíng)提出意見(jiàn)。如果需要交集團(tuán)總經(jīng)理決策，則交總經(jīng)理審閱。 運(yùn)營(yíng)管理部門(mén)將集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)的批示備案，并監(jiān)督控股公司實(shí)施。,運(yùn)營(yíng)過(guò)程管理/監(jiān)控,Page 33,范圍 集

40、團(tuán)范圍內(nèi)的預(yù)算管理 制定目標(biāo) 確保集團(tuán)對(duì)集團(tuán)各部門(mén)和控股公司的有效管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo) 有效利用并合理配置集團(tuán)有限資源 負(fù)責(zé)部門(mén) 計(jì)劃財(cái)務(wù)部 涉及部門(mén) 集團(tuán)相關(guān)部門(mén) 各控股公司 預(yù)算委員會(huì) 關(guān)鍵控制點(diǎn) 預(yù)算以集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為前提 預(yù)算與員工績(jī)效和激勵(lì)相聯(lián)系 體現(xiàn)了年初規(guī)劃和年中修訂的過(guò)程，以反映流程的整合性 體現(xiàn)了由上至下、由下至上預(yù)算規(guī)劃制定過(guò)程，以反映流程的循環(huán)性,預(yù)算管理流程,Page 34,制定集團(tuán)本部年度預(yù)算指導(dǎo)原則,開(kāi)始,1,根據(jù)指導(dǎo)原則和集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，向控股公司下達(dá)經(jīng)營(yíng)目標(biāo),2,3,4,5,6,7,調(diào)整集團(tuán)預(yù)算方案,結(jié)束,匯總控股公司預(yù)算方案,執(zhí)行財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃,計(jì)劃財(cái)務(wù)部,總

41、經(jīng)理/財(cái)務(wù)總監(jiān),審核批準(zhǔn),匯總控股公司重大預(yù)算調(diào)整方案,平衡/審核,控股公司預(yù)算執(zhí)行情況總結(jié),董事會(huì),審核批準(zhǔn),7,8,9,10,11,12,否,否,是,是,是,形成集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算方案,日常預(yù)算計(jì)劃更新調(diào)整，預(yù)測(cè)下一階段經(jīng)營(yíng)活動(dòng),審核批準(zhǔn),否,否,是,7,13,13,預(yù)算委員會(huì),控股公司,運(yùn)營(yíng)管理部,和集團(tuán)討論確定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。分解經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，制定本公司預(yù)算方案,組織運(yùn)營(yíng)管理部和控股公司編制財(cái)務(wù)預(yù)算,制定集團(tuán)本部年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo),審核批準(zhǔn),控股公司董事會(huì)審議批準(zhǔn)本公司預(yù)算方案,審核批準(zhǔn),年末執(zhí)行情況和預(yù)算對(duì)比,績(jī)效考核方案,備案,審批,審批,是,否,是,否,13,14,15,16,17,17,17,18,

42、預(yù)算管理流程-控股公司,Page 35,參考資料和表單,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和自身狀況分析等 各部門(mén)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算報(bào)告 集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算初稿 各部門(mén)財(cái)務(wù)預(yù)算復(fù)稿 實(shí)際工作需求，每月/周資金計(jì)劃 績(jī)效考核指標(biāo),流程步驟說(shuō)明,集團(tuán)董事會(huì)制定集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，包括各板塊經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 預(yù)算委員會(huì)根據(jù)集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，制定集團(tuán)本部年度經(jīng)營(yíng)預(yù)算指導(dǎo)原則，包括預(yù)算審批程序、平衡原則等。 計(jì)劃財(cái)務(wù)部組織運(yùn)營(yíng)管理部和控股公司編制財(cái)務(wù)預(yù)算。 運(yùn)營(yíng)管理部根據(jù)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和預(yù)算指導(dǎo)原則，向所管理控股公司下達(dá)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。 控股公司根據(jù)集團(tuán)下達(dá)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與自身業(yè)務(wù)狀況，和集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)討論目標(biāo)確定方案。目標(biāo)確定后，向各業(yè)務(wù)單位分解經(jīng)營(yíng)

43、目標(biāo)和財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃，并編制本公司預(yù)算方案。本節(jié)是一個(gè)反復(fù)討論、溝通、平衡的過(guò)程。 集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理部收集匯總控股公司的預(yù)算方案，并檢查是否符合集團(tuán)要求。 總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)、預(yù)算管理委員會(huì)和董事會(huì)依次審議批準(zhǔn)控股公司的預(yù)算方案，本過(guò)程是個(gè)反復(fù)的審批和編制過(guò)程。 集團(tuán)計(jì)劃財(cái)務(wù)部匯總董事會(huì)批準(zhǔn)的控股公司財(cái)務(wù)預(yù)算，連同董事會(huì)批準(zhǔn)的集團(tuán)各部門(mén)預(yù)算計(jì)劃，形成集團(tuán)年度財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃。 控股公司董事會(huì)審批本公司的年度預(yù)算計(jì)劃。 控股公司執(zhí)行本公司的年度預(yù)算計(jì)劃。 在控股公司執(zhí)行年度預(yù)算計(jì)劃過(guò)程中，通常每季度要調(diào)整更新預(yù)算計(jì)劃，并預(yù)測(cè)下一季度運(yùn)營(yíng)狀況。 集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理部負(fù)責(zé)收集匯總控股公司的重大調(diào)整預(yù)算方案，報(bào)集團(tuán)高層

44、領(lǐng)導(dǎo)審批。 總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)、預(yù)算管理委員會(huì)和董事會(huì)依次審議批準(zhǔn)控股公司的重大預(yù)算調(diào)整方案。 （見(jiàn)下頁(yè)）,預(yù)算管理流程-控股公司,Page 36,參考資料和表單,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和自身狀況分析等 各部門(mén)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算報(bào)告 集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算初稿 各部門(mén)財(cái)務(wù)預(yù)算復(fù)稿 實(shí)際工作需求，每月/周資金計(jì)劃 績(jī)效考核指標(biāo),流程步驟說(shuō)明,集團(tuán)計(jì)劃財(cái)務(wù)部根據(jù)董事會(huì)批準(zhǔn)的控股公司重大預(yù)算調(diào)整方案，相應(yīng)修改集團(tuán)的預(yù)算方案。 每年年終，控股公司總結(jié)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，并與預(yù)算計(jì)劃進(jìn)行對(duì)比，并形成預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告。 集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理部同時(shí)收集控股公司的預(yù)算執(zhí)行情況，作為績(jī)效考核和下一年度預(yù)算計(jì)劃制定的依據(jù)。 總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)、預(yù)算管理

45、委員會(huì)收集分析控股公司的預(yù)算執(zhí)行情況。 集團(tuán)董事會(huì)根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況和分析原因制定績(jī)效考核方案。,預(yù)算管理流程-控股公司（續(xù)）,Page 37,制定集團(tuán)本部年度預(yù)算指導(dǎo)原則,開(kāi)始,1,2,3,4,5,6,6,調(diào)整集團(tuán)預(yù)算方案,結(jié)束,匯總各部門(mén)預(yù)算，形成集團(tuán)本部財(cái)務(wù)預(yù)算初步方案,執(zhí)行財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃,計(jì)劃財(cái)務(wù)部,總經(jīng)理/財(cái)務(wù)總監(jiān),審核批準(zhǔn),預(yù)算差異分析，匯總各部門(mén)重大預(yù)算調(diào)整方案,平衡/審核,預(yù)算執(zhí)行情況總結(jié),董事會(huì),審核批準(zhǔn),7,8,9,10,否,否,是,是,是,形成集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算方案,日常預(yù)算計(jì)劃更新調(diào)整，預(yù)測(cè)下一階段經(jīng)營(yíng)活動(dòng),審核批準(zhǔn),否,否,是,6,11,11,預(yù)算委員會(huì),集團(tuán)各部門(mén),根據(jù)本部門(mén)

46、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，制定部門(mén)預(yù)算,組織集團(tuán)各部門(mén)編制財(cái)務(wù)預(yù)算,制定集團(tuán)本部年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo),審核批準(zhǔn),審核批準(zhǔn),年末執(zhí)行情況和預(yù)算對(duì)比,績(jī)效考核方案,審批,審批,是,否,是,否,11,12,13,14,15,15,16,預(yù)算管理流程-集團(tuán)各部門(mén),Page 38,參考資料和表單,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和自身狀況分析等 各部門(mén)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算報(bào)告 集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算初稿 各部門(mén)財(cái)務(wù)預(yù)算復(fù)稿 實(shí)際工作需求，每月/周資金計(jì)劃 績(jī)效考核指標(biāo),流程步驟說(shuō)明,集團(tuán)董事會(huì)制定集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。 預(yù)算委員會(huì)根據(jù)集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，制定本年度經(jīng)營(yíng)預(yù)算指導(dǎo)原則，包括預(yù)算審批程序、平衡原則等。 計(jì)劃財(cái)務(wù)部根據(jù)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和預(yù)算指導(dǎo)原則，組織集團(tuán)各部門(mén)編制

47、財(cái)務(wù)預(yù)算。 各部門(mén)根據(jù)集團(tuán)下達(dá)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)自身業(yè)務(wù)狀況，編制預(yù)算方案。本節(jié)是一個(gè)反復(fù)討論、溝通、平衡的過(guò)程。 計(jì)劃財(cái)務(wù)部收集匯總各部門(mén)的預(yù)算方案，并檢查是否符合集團(tuán)要求，形成集團(tuán)本部初步預(yù)算方案。 總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)、預(yù)算管理委員會(huì)和董事會(huì)依次審批集團(tuán)本部的預(yù)算方案，本過(guò)程是個(gè)反復(fù)的審批和編制過(guò)程。 計(jì)劃財(cái)務(wù)部根據(jù)董事會(huì)批準(zhǔn)的集團(tuán)本部財(cái)務(wù)預(yù)算，連同董事會(huì)批準(zhǔn)的各控股公司預(yù)算計(jì)劃，形成集團(tuán)年度財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃。 集團(tuán)各部門(mén)執(zhí)行本部門(mén)的年度預(yù)算計(jì)劃。 在各部門(mén)執(zhí)行年度預(yù)算計(jì)劃過(guò)程中，通常每季度要調(diào)整更新預(yù)算計(jì)劃，并預(yù)測(cè)下一季度運(yùn)營(yíng)狀況。 集團(tuán)計(jì)劃財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)收集匯總各部門(mén)的重大調(diào)整預(yù)算方案，報(bào)集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)審

48、批。 總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)、預(yù)算管理委員會(huì)和董事會(huì)依次審議批準(zhǔn)各部門(mén)的重大預(yù)算調(diào)整方案。 集團(tuán)計(jì)劃財(cái)務(wù)部根據(jù)董事會(huì)批準(zhǔn)的重大預(yù)算調(diào)整方案，相應(yīng)修改集團(tuán)的預(yù)算方案。 每年年終，集團(tuán)各部門(mén)總結(jié)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，并與預(yù)算計(jì)劃進(jìn)行對(duì)比，并形成預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告。,預(yù)算管理流程-集團(tuán)各部門(mén),Page 39,參考資料和表單,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和自身狀況分析等 各部門(mén)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算報(bào)告 集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算初稿 各部門(mén)財(cái)務(wù)預(yù)算復(fù)稿 實(shí)際工作需求，每月/周資金計(jì)劃 績(jī)效考核指標(biāo),流程步驟說(shuō)明,計(jì)劃財(cái)務(wù)部收集各部門(mén)的預(yù)算執(zhí)行情況，作為績(jī)效考核和下一年度預(yù)算計(jì)劃制定的依據(jù)。 總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)、預(yù)算管理委員會(huì)收集分析各部門(mén)的預(yù)算執(zhí)行情況

49、。 集團(tuán)董事會(huì)根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況和分析原因制定績(jī)效考核方案。,預(yù)算管理流程-集團(tuán)各部門(mén)（續(xù)）,Page 40,范圍 集團(tuán)范圍內(nèi)的資金管理 制定目標(biāo) 滿足短期資金流動(dòng)性的需求 滿足長(zhǎng)期資金需求 降低公司資金成本 有效管理資金交易的過(guò)程 有效預(yù)測(cè)現(xiàn)金需求 有效管理備用金 負(fù)責(zé)部門(mén) 計(jì)劃財(cái)務(wù)部 涉及部門(mén) 集團(tuán)相關(guān)部門(mén) 各控股公司 關(guān)鍵控制點(diǎn) 在流程設(shè)計(jì)中，體現(xiàn)了集團(tuán)公司集中管理的理念。但對(duì)于下屬板塊公司的資金管理集團(tuán)應(yīng)在裁決權(quán)限上有一定的權(quán)力下放。建議： 對(duì)于指標(biāo)管理型企業(yè)和扶持型企業(yè)，集團(tuán)不必參與其資金管理； 對(duì)于培育型企業(yè)，集團(tuán)需要密切關(guān)注并隨時(shí)給予支持； 對(duì)于效益監(jiān)控型企業(yè)，集團(tuán)需要密切關(guān)注其資

50、金狀況和現(xiàn)金流狀況。 增加了對(duì)籌資、融資，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)工作的體現(xiàn),資金管理流程,Page 41,集團(tuán)各部門(mén),計(jì)劃財(cái)務(wù)部,財(cái)務(wù)總監(jiān)/主管副總,董事會(huì),結(jié)束,開(kāi)始,1,平衡/調(diào)撥資金,管理銀行與公司間 帳戶關(guān)系,核準(zhǔn)付款,2,4,年度/季度/月 預(yù)算規(guī)劃,實(shí)際的資金使用需求是否在計(jì)劃內(nèi),按裁決程序?qū)Τ?jì)劃 的審批或修改預(yù)算,是,否,根據(jù)公司資金狀況，分析籌資、投資機(jī)會(huì),討論審批 籌資、投資方案,進(jìn)行實(shí)際方案實(shí)施,7,9,是,否,10,8,按實(shí)際需求 編制的用款申請(qǐng),審核票據(jù)/文件是否匹配,是,否,3,11,12,備齊票據(jù)/文件,備案,平衡/調(diào)撥資金,使用資金,使用資金情況反饋,2,3,4,6,5,

51、籌資/投資機(jī)會(huì)分析報(bào)告,審核,復(fù)議,資金管理流程集團(tuán)本部,Page 42,參考資料和表單,年度/季度/月預(yù)算報(bào)告,流程步驟說(shuō)明,資金/現(xiàn)金管理流程的起點(diǎn)是各部門(mén)按實(shí)際需求編制的用款申請(qǐng)。 資金的需求要經(jīng)過(guò)一系列的審核，首先財(cái)務(wù)部審核是否在預(yù)算計(jì)劃內(nèi)：根據(jù)制定的財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)告，只要資金的需求是在預(yù)算計(jì)劃內(nèi)的，則可進(jìn)入下一步審核；在預(yù)算計(jì)劃外的，需要由財(cái)務(wù)部根據(jù)裁決程序交集團(tuán)主管副總作出審核或修改預(yù)算。 下一步進(jìn)行的審核是看票據(jù)或用款申請(qǐng)文件是否匹配和有效：如果不合標(biāo)準(zhǔn)與制度，需要由申請(qǐng)部門(mén)備齊相關(guān)文件； 當(dāng)票據(jù)匹配時(shí)，則由集團(tuán)財(cái)務(wù)部和用款部門(mén)進(jìn)行核準(zhǔn)付款，并交主管財(cái)務(wù)副總備案。 建立內(nèi)部平衡和調(diào)撥

52、運(yùn)作機(jī)制，由財(cái)務(wù)部或主管財(cái)務(wù)副總調(diào)撥資金到用款部門(mén)以支持其資金需求。 用款部門(mén)按照申請(qǐng)使用資金。 用款部門(mén)向財(cái)務(wù)部反饋資金使用情況。 通過(guò)集團(tuán)財(cái)務(wù)部對(duì)資金需求和節(jié)余的統(tǒng)一管理，來(lái)管理銀行與公司間的帳戶關(guān)系。 為了加強(qiáng)公司對(duì)資金的運(yùn)作能力，為公司創(chuàng)造價(jià)值，財(cái)務(wù)部應(yīng)利用現(xiàn)有的資金狀況，分析籌資、投資機(jī)會(huì)，進(jìn)行可行性分析。這部分工作是逐漸成為資金管理的重點(diǎn)。 主管財(cái)務(wù)副總和董事會(huì)根據(jù)財(cái)務(wù)部和其他部門(mén)進(jìn)行的各種機(jī)會(huì)分析，進(jìn)行綜合性的籌資、投資機(jī)會(huì)分析、審核。 一旦獲得審批，便可實(shí)施行動(dòng)方案。,資金管理流程集團(tuán)本部,Page 43,控股公司,計(jì)劃財(cái)務(wù)部,財(cái)務(wù)總監(jiān)/主管副總,董事會(huì),結(jié)束,開(kāi)始,1,平衡/

53、調(diào)撥資金,管理銀行與公司間 帳戶關(guān)系,核準(zhǔn)付款,4,年度/季度/月 預(yù)算規(guī)劃,資金需求是否在計(jì)劃內(nèi),是,否,根據(jù)公司資金狀況，分析籌資、投資機(jī)會(huì),討論審批 籌資、投資方案,進(jìn)行實(shí)際方案實(shí)施,6,9,是,否,10,其他籌資、投資機(jī)會(huì)的可行性分析,7,按實(shí)際需求 編制的用款申請(qǐng),審核用款申請(qǐng),是,否,3,11,12,平衡/調(diào)撥資金,使用資金,使用資金情況反饋,企業(yè)需要集團(tuán)提供資金支持,批準(zhǔn)用款申請(qǐng),否決,1,2,3,修改預(yù)算,5,8,11,審核,資金管理流程控股公司,Page 44,參考資料和表單,年度/季度/月預(yù)算報(bào)告 控股公司用款申請(qǐng),流程步驟說(shuō)明,控股公司因業(yè)務(wù)需要要求集團(tuán)提供資金支持，并按

54、實(shí)際需求編制用款申請(qǐng)，交集團(tuán)計(jì)劃財(cái)務(wù)部。 集團(tuán)財(cái)務(wù)部首先是看是否在計(jì)劃內(nèi)：根據(jù)制定的財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)告，只要資金的需求是在預(yù)算計(jì)劃內(nèi)的，則可進(jìn)入下一步審核； 如果在預(yù)算計(jì)劃外，需要由集團(tuán)計(jì)劃財(cái)務(wù)部根據(jù)裁決程序交主管財(cái)務(wù)副總和集團(tuán)董事會(huì)審核批準(zhǔn)。 用款申請(qǐng)被集團(tuán)董事會(huì)批準(zhǔn)后，計(jì)劃財(cái)務(wù)部需要修改調(diào)整集團(tuán)預(yù)算計(jì)劃。 集團(tuán)計(jì)劃財(cái)務(wù)部和下屬控股公司進(jìn)行核準(zhǔn)付款。 計(jì)劃財(cái)務(wù)部或主管財(cái)務(wù)副總調(diào)撥資金到用款控股公司以支持其資金需求。 控股公司根據(jù)用款申請(qǐng)使用資金。 控股公司向集團(tuán)計(jì)劃財(cái)務(wù)部反饋資金使用情況。根據(jù)控股公司的資金管理能力，集團(tuán)計(jì)劃財(cái)務(wù)部可考慮統(tǒng)一管理管理下屬板塊公司經(jīng)營(yíng)中產(chǎn)生的閑置資金。 通過(guò)集團(tuán)職能中

55、心對(duì)資金需求和節(jié)余的統(tǒng)一管理，來(lái)管理銀行與集團(tuán)間的帳戶關(guān)系，以加強(qiáng)集團(tuán)和銀行間的資金談判能力。 為了加強(qiáng)集團(tuán)對(duì)資金的運(yùn)作能力，為集團(tuán)創(chuàng)造價(jià)值，集團(tuán)計(jì)劃財(cái)務(wù)部應(yīng)利用現(xiàn)有的資金狀況，分析籌資、投資機(jī)會(huì)，進(jìn)行可行性分析。這部分工作是逐漸成為資金管理的重點(diǎn)。 主管財(cái)務(wù)副總和集團(tuán)董事會(huì)根據(jù)財(cái)務(wù)部和其他部門(mén)或下屬公司進(jìn)行的各種機(jī)會(huì)分析，進(jìn)行綜合性的籌資、投資機(jī)會(huì)分析、審核。 一旦獲得審批，便可實(shí)施行動(dòng)方案。,資金管理流程控股公司,Page 45,范圍 集團(tuán)范圍內(nèi)的審計(jì)工作 流程設(shè)計(jì)重點(diǎn) 流程設(shè)計(jì)是基于目前的審計(jì)操作，在程序上進(jìn)行規(guī)范 流程的設(shè)計(jì)注意了審計(jì)和后續(xù)跟蹤的兩個(gè)環(huán)節(jié)以體現(xiàn)整體性 流程的設(shè)計(jì)反映了內(nèi)

56、審部門(mén)的獨(dú)立性和公正性 內(nèi)部審計(jì)部門(mén)的任務(wù) 協(xié)助高級(jí)管理層和董事會(huì)完成管理監(jiān)督、法人治理的責(zé)任和協(xié)助集團(tuán)達(dá)到經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 為集團(tuán)在風(fēng)險(xiǎn)、控制、法人治理方面提供咨詢 對(duì)業(yè)務(wù)過(guò)程/循環(huán)實(shí)施基于風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)部控制審查，具體審查內(nèi)容包括： 財(cái)務(wù)審計(jì) 經(jīng)營(yíng)審計(jì) 績(jī)效審計(jì) 經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì) 合規(guī)審計(jì) 欺詐調(diào)查和其他特殊審計(jì) 負(fù)責(zé)部門(mén) 審計(jì)部門(mén) 涉及部門(mén) 各控股公司 集團(tuán)相關(guān)部門(mén),內(nèi)部審計(jì)管理流程說(shuō)明,Page 46,被審計(jì)單位,審計(jì)部,結(jié)束,1,是,否,年度內(nèi)審計(jì)劃制定,開(kāi)始,報(bào)董/監(jiān)事會(huì)審批,通知被審計(jì)單位,準(zhǔn)備相關(guān)資料,進(jìn)行實(shí)地審計(jì),書(shū)面審計(jì)報(bào)告,后續(xù)跟蹤審計(jì),初步審計(jì)報(bào)告,與被審部門(mén)負(fù)責(zé)人意見(jiàn)溝通,意見(jiàn)溝通,討

57、論、審閱,書(shū)面審計(jì)終稿和整改意見(jiàn),是,1,2,3,否,是,4,5,7,8,9,11,10,8,反復(fù)進(jìn)行,根據(jù)內(nèi)部管理需求，提出臨時(shí)性的項(xiàng)目審計(jì)要求,董/監(jiān)事會(huì),落實(shí)整改意見(jiàn),12,開(kāi)始,準(zhǔn)備相關(guān)資料,4,重大事件報(bào)告,6,內(nèi)部審計(jì)流程,Page 47,參考資料和表單,流程步驟說(shuō)明,審計(jì)需要的提出有兩種可能：一是年度性的計(jì)劃，主要進(jìn)行的是對(duì)管理體制及其執(zhí)行的審計(jì)，由審計(jì)部提出；二是臨時(shí)性的需求，主要進(jìn)行的是項(xiàng)目審計(jì)、業(yè)績(jī)審計(jì)，由被審部門(mén)提出。 因?yàn)閮?nèi)審部門(mén)將直接向董/監(jiān)事會(huì)報(bào)告，所以上述需求要經(jīng)過(guò)董/監(jiān)事會(huì)審批。 審批同意后，審計(jì)部門(mén)口頭或書(shū)面通知被審查部門(mén) 審計(jì)部準(zhǔn)備與被查單位相關(guān)的資料， 例

58、如，現(xiàn)行管理制度，操作流程等。被審計(jì)單位同時(shí)準(zhǔn)備相關(guān)資料，為內(nèi)部審計(jì)作好準(zhǔn)備。 審計(jì)部的工作人員到被審單位進(jìn)行實(shí)地審計(jì)。通過(guò)審計(jì)，找出問(wèn)題所在。 如果發(fā)現(xiàn)重大問(wèn)題，內(nèi)審部需要迅速向集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告所發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題。 如果沒(méi)有重大問(wèn)題，內(nèi)審部門(mén)按程序編寫(xiě)審計(jì)報(bào)告征求意見(jiàn)稿并對(duì)這些問(wèn)題提出改進(jìn)意見(jiàn)。 審計(jì)部與被審部門(mén)負(fù)責(zé)人就內(nèi)審征求意見(jiàn)稿進(jìn)行意見(jiàn)溝通，達(dá)成共識(shí)，形成書(shū)面審計(jì)初步報(bào)告，上報(bào)給集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)。 報(bào)集團(tuán)總經(jīng)理和董/監(jiān)事會(huì)討論、審閱。 經(jīng)集團(tuán)總經(jīng)理和董/監(jiān)事會(huì)審閱，形成終稿，并發(fā)送給被審單位、相關(guān)的副總等。 被審單位落實(shí)整改意見(jiàn)。 為了保證改進(jìn)建議的具體落實(shí)，內(nèi)審部跟蹤復(fù)查。,內(nèi)部審計(jì)管理流程說(shuō)明,Page 48,范圍 本辦法中派