1、1,目標(biāo)管理與績效評估,主講人:,2,目標(biāo)管理的定義,目標(biāo)管理的由來 1954年，由著名的經(jīng)營學(xué)者Peter Drucker在其著作The practice management中開始提倡。 認(rèn)為企業(yè)必須是組織真正意義的團(tuán)體，融合各成員的努力，建立一個共同努力的體制，換句話說，各成員對於企業(yè)雖有不同之寄與，但每位成員皆應(yīng)寄與一個共同的目標(biāo)才可。 E.舒雷將杜拉克的目標(biāo)管理更加具體化，在其著作Management by Results-Result Management中，將杜拉克所說之目標(biāo)，定義為Expect result，說明了目標(biāo)管理的實際做法 D.馬克瑞格在1960年提出，個人在工作中尋

2、找工作的意義，而投入的結(jié)果，將對達(dá)成組織的目標(biāo)有所貢獻(xiàn)，而從目標(biāo)管理的觀點，提出理論,3,目標(biāo)管理的定義,目標(biāo)管理 乃是一種管理發(fā)展的方法，用以改進(jìn)經(jīng)營方法，提高經(jīng)營績效為目的。 在組織內(nèi)主管與部屬之間採用會商的方式，共同研究商訂工作方針與目標(biāo)，訂定成果評價標(biāo)準(zhǔn)，啟發(fā)各級人員，以達(dá)到改進(jìn)經(jīng)營績效的目的。,4,實施目標(biāo)管理的程序 目標(biāo)設(shè)定的階段,步驟一在設(shè)定目標(biāo)以前，要把所屬單位的全體員工集合在一起發(fā)掘問題。 步驟二主管應(yīng)將公司總目標(biāo)提示給部屬，並且對部屬傳達(dá)他的期望。 步驟三要部屬研擬目標(biāo)。 步驟四以部屬所研擬的目標(biāo)作為藍(lán)本，於會談後當(dāng)作暫定方案。 步驟五主管對於部屬所希求之事，必須在事前採取

3、某種必要的措施。 步驟六修正後的目標(biāo)卡要予以確認(rèn)，正本由部屬保管，副本送給主管。目標(biāo)卡記載列附於後頁。 步驟七召開目標(biāo)發(fā)表會。 步驟八編製全公司所有單位在內(nèi)的目標(biāo)體系圖，並讓全體員工知道。,5,實施目標(biāo)管理的程序目標(biāo)達(dá)成過程的階段,步驟一對部屬授權(quán)，好讓部屬在自由裁決下從事工作。 步驟二對於和部屬的工作有關(guān)的情報要儘量提供給部署。 步驟三規(guī)定時間讓部屬主動報告。 步驟四上司和部屬必須互相做盤問、應(yīng)答式的意見溝通。 步驟五對於例外事項和非常情勢，應(yīng)由上司及部屬共同處理。 步驟六在實施目標(biāo)管理期中，計劃和預(yù)算發(fā)生重大變化時，應(yīng)修正目標(biāo)。 步驟七在辦公處所懸掛目標(biāo)進(jìn)度牌，隨時公佈目標(biāo)進(jìn)度情形,6,實

4、施目標(biāo)管理的程序成果評價的階段,步驟一先讓部屬對於該期中途的成果做自我評價。 步驟二上司和部屬會談，要以部屬的自我評價為中心。 步驟三會談結(jié)果達(dá)成協(xié)議時，最後由上司評價。 步驟四召開成果發(fā)表會。 步驟五評價結(jié)果作為晉升、加薪及考核的參考資料。,7,訂目標(biāo)的功能,目標(biāo)能促進(jìn)向前推進(jìn)的管理 目標(biāo)能帶來達(dá)成幹勁、導(dǎo)向重點、集中精力的效果 目標(biāo)使解決問題成為可能 目標(biāo)能培養(yǎng)能幹的人 目標(biāo)能把人與人之關(guān)係，以連帶感連結(jié),8,好目標(biāo)的條件：問題導(dǎo)向型目標(biāo),看得見的問題、待發(fā)掘的問題，及要創(chuàng)造的問題 意識問題、界定問題，及解決問題 戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，及戰(zhàn)鬥目標(biāo) 如何提高問題意識,9,好目標(biāo)的條件： 目標(biāo)的

5、具體化,從何項做起目標(biāo)的重點化 做多少目標(biāo)的數(shù)量化 如何做達(dá)成目標(biāo)的方法 在何時以前完成達(dá)成目標(biāo)的進(jìn)度表,10,好目標(biāo)的條件：目標(biāo)的多元化,個人目標(biāo)、小組目標(biāo)，及共同目標(biāo) 業(yè)務(wù)目標(biāo)、培植部屬目標(biāo)，和自我啟發(fā)目標(biāo) 維持目標(biāo)、改善目標(biāo)，和革新目標(biāo),11,好目標(biāo)的條件：目標(biāo)的體系化,目標(biāo)應(yīng)依序由上而下地設(shè)定 目標(biāo)應(yīng)從左至右地設(shè)定 目標(biāo)應(yīng)由生產(chǎn)現(xiàn)場、幕僚的順序設(shè)定,12,目標(biāo)卡的使用法,目標(biāo)卡的意義 目標(biāo)卡的設(shè)計 做何事.目標(biāo) 從何項做起百分比 做多少達(dá)成基準(zhǔn) 如何做達(dá)成方策 何時以前做好進(jìn)度 與何人做有關(guān)單位 過程目標(biāo)達(dá)成期間的追蹤 結(jié)果如何成果評價,13,目標(biāo)管理的類型,(對象)主管中心型，或是全

6、體員工型 (職能別)業(yè)績導(dǎo)向型，或是能力開發(fā)型 (階層別)成果主義型，或是過程主義型 (作業(yè)型態(tài)別)個人中心型，或是小組中心型 (循環(huán)體系)一律型，或是多樣性,14,何謂方針管理,方針管理的由來 960年訪日的Juran博士，對管理的本質(zhì)、方針的製作、目標(biāo)的設(shè)定等 管理的本質(zhì)作成講義，也介紹了管理項目的概念 帝人在 1961年提出管理項目一覽表 日本化學(xué)製藥提出管理項目、點檢項目 (1963) 小松製作所在1964年開發(fā)旗方式。 石橋輪胎 1964年產(chǎn)生Policy管理的概念嘗試將目標(biāo)管理的優(yōu)點融合於TQM的實施中 1965年正式定名為方針管理(1)。這就是方針管理的由來。,15,何謂方針管理

7、,方針的內(nèi)涵 方針管理融合了目標(biāo)管理的兩大優(yōu)點： 1.目標(biāo)設(shè)定的參與 2.目標(biāo)的自我管制 加上以QC的問題解決方法(補足目標(biāo)管理所欠缺過程的管理)，來達(dá)成目標(biāo)。所謂過程，即是指How to do。,16,方針管理,方針管理就是，依據(jù)經(jīng)營基本方針，制定長(中)期經(jīng)營計劃或短期經(jīng)營 方針，為使其有效率達(dá)成，由企業(yè)組織全體協(xié)力所進(jìn)行的活動。,17,方針的類型,經(jīng)營基本方針：依據(jù)經(jīng)營理念、企業(yè)使命及企業(yè)文化所發(fā)展出來的經(jīng)營遠(yuǎn)景與經(jīng)營策略 中長期方針：一般中期是指三到五年，長期則為五年以上 短期方針：年度具體的經(jīng)營目標(biāo) + 達(dá)成目標(biāo)的重點方策,18,方針管理的基本構(gòu)成,方針：包括目標(biāo)及達(dá)成目標(biāo)的重點與方

8、法 方針目標(biāo)(Target)指針(View Point)方策(Method) 管理：就是轉(zhuǎn)動PDCA的循環(huán)。,19,方針管理與目標(biāo)管理之差異,方針管理與目標(biāo)管理的相同處 先訂中長期目標(biāo)，然後是年度目標(biāo) 年度目標(biāo)之展開，是由總經(jīng)理的目標(biāo)從上而下逐層展開。 在由上而下展開目標(biāo)時，一定透過上下溝通來達(dá)成目標(biāo)訂定之共識。 在訂定中長期目標(biāo)時，會預(yù)估內(nèi)外部環(huán)境的變動趨勢及對內(nèi)部人力需求做規(guī)劃。 在訂定年度目標(biāo)時，也會針對內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析與評估，並考慮前一年度的目標(biāo)實施狀況。,20,方針管理與目標(biāo)管理之差異,方針管理與目標(biāo)管理的相異處,21,年度方針之制定過程,22,方針展開之程序架構(gòu),23,方針展開之

9、完整架構(gòu),24,平衡計分卡用於績效管理,平衡之策略管理：平衡計分卡要平衡什麼？ 策略與行動之平衡 長期與短期之平衡 穩(wěn)定與成長之平衡 審慎規(guī)劃與具體落實之平衡 因與果之平衡 目的與手段之平衡 主觀抽象量度與客觀具量度之平衡 財務(wù)性與非財務(wù)性之平衡 內(nèi)部與外部之平衡 零散與整合之平衡 現(xiàn)在與潛在之平衡 組織、部門、團(tuán)隊與個人之間上中下之平衡 領(lǐng)先指標(biāo)、同步指標(biāo)與落後指標(biāo)之平衡 想、說、做與做到之平衡,25,平衡計分卡之基本模式,平衡計分卡之四大構(gòu)面 財務(wù)構(gòu)面 顧客構(gòu)面 企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面 學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面 如何建立平衡計分卡的管理體系 澄清並詮釋願景與策略 溝通並連結(jié)目標(biāo)與量度 規(guī)劃、設(shè)定指標(biāo)並校準(zhǔn)

10、策略行動方案 加強策略的回饋與學(xué)習(xí),26,平衡計分卡之四大構(gòu)面與連結(jié)： 財務(wù)構(gòu)面,營收成長與組合 新產(chǎn)品 既有產(chǎn)品的新應(yīng)用 新顧客和市場 新關(guān)係：把跨事業(yè)單位的合作關(guān)係轉(zhuǎn)變營收，創(chuàng)造綜效 產(chǎn)品和服務(wù)的新組合：差異化與外包 新訂價策略,27,平衡計分卡之四大構(gòu)面與連結(jié)： 財務(wù)構(gòu)面,成本降低和生產(chǎn)力提高 提高生產(chǎn)力 精確計算及降低單位成本 改善通路組合 節(jié)省營業(yè)費用 資產(chǎn)利用和投資策略 加速現(xiàn)金循環(huán) 改善資產(chǎn)利用與分享基礎(chǔ)架構(gòu),28,平衡計分卡之四大構(gòu)面與連結(jié)：顧客構(gòu)面,核心量度 市場佔有率 顧客延續(xù)率 新顧客爭取率 顧客滿意度 顧客獲利率 顧客成果之績效動因量度 時間 前置時間 、回應(yīng)時間 、上

11、市時間 品質(zhì) 價格,29,平衡計分卡之四大構(gòu)面與連結(jié)：顧客構(gòu)面,內(nèi)部內(nèi)部流程構(gòu)面 創(chuàng)新流程：創(chuàng)造價值的長波 創(chuàng)新週期 基礎(chǔ)和應(yīng)用研究之量度 產(chǎn)品開發(fā)之量度 收支平衡時間 營運流程：創(chuàng)造價值的短波 週期時間 、品質(zhì)、成本 售後服務(wù)流程 週期時間 、品質(zhì) 、成本,30,平衡計分卡之四大構(gòu)面與連結(jié)：學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面,員工能力的核心衡量標(biāo)準(zhǔn) 員工滿意度 、員工延續(xù)率 、員工生產(chǎn)力 學(xué)習(xí)與成長的特定情況驅(qū)動因素 員工技能 、科技基礎(chǔ)架構(gòu) 、行動氣候 學(xué)習(xí)與成長的特定情況驅(qū)動因素之關(guān)鍵促成因子 員工的技術(shù)再造與策略職位適任率 資訊系統(tǒng)的能力 激勵、授權(quán)和配合度 衡量員工建言 衡量改進(jìn)速度：半衰期 衡量個人和

12、組織之配合度 衡量團(tuán)隊績效,31,實施平衡計分卡專案之步驟與時程,實施時間 平衡計分卡專案時間表 大約需十六週 基本前提：組織單位已規(guī)畫完成其策略 組織單位已有現(xiàn)成之市場與顧客研究,32,實施平衡計分卡專案之步驟與時程,建立平衡計分卡流程之四大步驟 步驟一：界定衡量結(jié)構(gòu) 選擇適當(dāng)之組織單位作為實施對象 辨別SBU與總公司之連結(jié)關(guān)係 步驟二：建立對策略目標(biāo)之共識 進(jìn)行第一輪訪問 綜合會議 第一階段執(zhí)行研討會,33,實施平衡計分卡專案之步驟與時程,建立平衡計分卡流程之四大步驟 步驟三：挑選及設(shè)計量度 子團(tuán)隊會議，為平衡計分卡每一構(gòu)面 列出一組目標(biāo)及其詳細(xì)說明 描述每一目標(biāo)之量度 描述如何量化每一量

13、度 圖示每一構(gòu)面內(nèi)及四個構(gòu)面間之各量度如何互相銜接 第二階段執(zhí)行研討會 步驟四：制定實施計畫 發(fā)展實施計畫 第三階段執(zhí)行研討會 完成實施計畫並及時實施平衡計分卡計 畫,34,評核的方法和程序,分類程序法 分階程序法 圖表評核尺度 重要事件法 行為定錨評核尺度,35,績效管理與企業(yè)經(jīng)營,績效管理應(yīng)支持公司的使命、遠(yuǎn)景及價值觀 績效評估與員工參與 績效評估與員工發(fā)展,36,部門績效評估,事業(yè)部(群)的績效評估 生產(chǎn)部門的績效評估 銷售部門的績效評估 人力資源部門的績效評估 研發(fā)部門的績效評估,37,員工績效評核,38,11項績效評估的難題：,被評者會受威脅 批評者會受威脅 弄不清楚什麼是績效評核

14、暈效結(jié)果 寬嚴(yán)效果 中心傾向 內(nèi)部考評者的信度 比對效果 零合問題 近況效果 偏見與主觀,39,訓(xùn)練考評者的評核技巧,評核者必須清楚受評估者的工作責(zé)任 評核者必須具備受評估者的正確情報。 評核者必須有評估標(biāo)準(zhǔn)來判斷受評估者的績效。 評核者要能與受評估者溝通與解釋他所判斷的依據(jù),40,評核的目的,用來做為甄募、解雇和升遷的目的。 用以報償或激勵員工。 提供員工個人的發(fā)展情報。 確定訓(xùn)練的需要。,41,評估的標(biāo)準(zhǔn),應(yīng)評估工作的目的 衡量員工的績效必須排除員工本身所不能控制的變相。 對員工的績效評估要較重視工作結(jié)果；對領(lǐng)班、課長、經(jīng)理的績效評估要重視過程和結(jié)果。如領(lǐng)導(dǎo)、計劃、組織、控制、溝通、激勵、解決問題等等，都是過程。 所評估的品質(zhì)和數(shù)量要並重；僅重視數(shù)量，將會危害到