1、項目管理辦公室(pmo)的生存故事 引言：兩個新的pmo經(jīng)理a君和b君是大學時的一對好友，畢業(yè)后兩人立志在項目管理領(lǐng)域發(fā)展，共同進入一家外企，從項目管理助理開始直至做到項目經(jīng)理，又一同通過了pmp考試，并在同一所知名大學進行了項目管理碩士的深造。年屆而立的他們終于成為在項目管理領(lǐng)域既有理論基礎(chǔ)，又有實操經(jīng)驗的管理人才。這天晚上，他們相約“項目”酒吧，這是一個他們喜歡探討問題、放松心情的地方，兩人把酒言歡，為的是慶祝他們幾乎同時獲得了兩家公司pmo經(jīng)理的職位，從此他們的項目管理職業(yè)生涯將翻開新的一頁。a君去了一家外資企業(yè)的北京研發(fā)中心，總經(jīng)理是德國人，項目經(jīng)理出身，對項目管理非常精通，a君覺得在

2、那里很多項目管理的先進思想可以得到應用，是一個實踐他項目管理理念的良好舞臺;b君去了一家國內(nèi)知名私營企業(yè)的北京分公司，總經(jīng)理營銷出身，思維敏銳，有大局觀，b君覺得這是一家快速成長的企業(yè)，可以親自將項目管理理念植入到這個成長中的企業(yè)里，完整地經(jīng)歷這個從無到有的過程，相信自己在這個過程中一定能夠得到快速提升。關(guān)于他們即將任職的崗位，a君和b君都沒有太多的實踐經(jīng)驗，但對于pmo職能的理解，倒是非常一致，那就是pmbok?指南中關(guān)于pmo的職能定義：-管理pmo所轄全部項目的共享資源;- 識別和開發(fā)項目管理方法、最佳實踐和標準;- 指導、輔導、培訓和監(jiān)督;- 通過項目審計，監(jiān)督對項目管理標準、政策、程

3、序和模板的遵守程度;- 開發(fā)和管理項目政策、程序、模板和其他共享文件(組織過程資產(chǎn));- 協(xié)調(diào)項目之間的溝通?！案杀?”兩人興奮地碰了一下酒杯，準備開始大展拳腳了。第一節(jié) 一個季度后的困境三個月以后，a君接到了b君的電話，約他再去“項目”酒吧。進了酒吧，a君就看到b君坐在角落里，愁眉不展。“怎么了?”a君問，“工作不順利?”“豈止是不順利，”b君仰脖干掉了一杯酒，“可能連試用期都過不了就要走人了”原來，b君來到公司后，躊躇滿志準備大干一番，于是花了兩周時間在基層做了調(diào)研，發(fā)現(xiàn)基層員工雖然對項目管理和pmo并不熟悉，但很容易接受并認同項目管理的理念，很渴望通過項目管理解決目前公司職能型組織結(jié)構(gòu)中

4、存在的種種問題。于是b君針對企業(yè)現(xiàn)狀和問題寫了一套項目管理解決方案，其中包括將公司職能型組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為矩陣型、推行項目化管理、給項目經(jīng)理和pmo充分授權(quán)等措施。b君自信滿滿的向公司總經(jīng)理匯報了兩次，但每次都只匯報了一半就被其他事情打斷，雖然總經(jīng)理每次都表示會花時間認真讀報告并采取措施，但之后就沒了下文。通過溝通，b君逐漸感覺到總經(jīng)理和公司管理層主要精力都放在完成公司銷售額和利潤指標上，一切工作圍繞如何簽單進行，并不關(guān)心合同簽訂后如何有效執(zhí)行。同時，由于b君的報告中建議調(diào)整公司組織結(jié)構(gòu)，賦予項目經(jīng)理和pmo更大權(quán)力，削弱了業(yè)務部門和職能部門的權(quán)力，從而招致了相關(guān)領(lǐng)導或明或暗的抵制和打壓。一個季度

5、過去了，b君的報告還停留在書面階段，根本沒有得到實施。b君領(lǐng)導的pmo在最近一次人力資源部組織的內(nèi)部滿意度調(diào)查中排名墊底“唉!”b君長嘆一聲，又干掉一杯酒，“只怪自己選錯了公司，找了一個不懂項目管理的領(lǐng)導，不像你，有施展的空間?！薄拔?”a君苦笑一聲，“我也比你好不了多少”原來，a君上任后同樣給總經(jīng)理遞交了一份公司項目管理的改進報告，提出近期的工作重點是在公司中下層員工中宣傳項目管理理念，增強員工項目管理執(zhí)行力。可總經(jīng)理掃了幾眼報告后就放在了一邊，同時拿出了自己擬制的一份推進方案讓a君去實施，其核心思想是將公司項目整個生命周期全部量化管理，pmo要從項目可研階段就開始收集各種數(shù)據(jù)，每周要提交詳

6、盡的項目數(shù)據(jù)分析報告，每兩周要組織公司級的項目狀態(tài)審查會議，總經(jīng)理親自聽取所有項目經(jīng)理的匯報。a君及其手下從此每天起早貪黑忙于跟蹤項目狀態(tài)、收集數(shù)據(jù)整理報告、組織會議，工作強度非常大。而公司基層項目團隊由于缺乏必要的項目管理知識，在整理相關(guān)數(shù)據(jù)和匯報材料上耗費了大量的時間，而且一旦在向總經(jīng)理匯報時出錯就會被批評甚至處罰，產(chǎn)生了恐懼心理，開始隱瞞或編造數(shù)據(jù)，報喜不報憂，同時將pmo看作是管理層的“密探”，處處防備，更增大了a君的工作難度。“幾乎所有員工每天都躲著我走，”a君無奈地說，“pmo內(nèi)部已經(jīng)有一個員工因為承受不住壓力而提出辭職了。”a君說著也舉起酒杯一飲而盡。兩人之后都陷入了沉默，只是一

7、杯接一杯地喝酒，他們都知道，如果不盡快采取措施挽救局勢，他們的pmo經(jīng)理經(jīng)歷很快就會結(jié)束。第二節(jié) 半年后的生存之道半年后的某天，是a君生日，兩人又相約到了“項目”酒吧。這次兩人的氣色均好了很多，雖然還沒有恢復到半年前的意氣風發(fā)，但也沒有再垂頭喪氣，交流之后，發(fā)現(xiàn)雙方均在各自所在企業(yè)摸索出了一條生存之道。a君通過分析發(fā)現(xiàn)，并不是總經(jīng)理的項目管理推進方案本身有問題，相反這是一種非常先進的項目管理方式，之所以推行不下去，是執(zhí)行層員工自身項目管理能力沒有達到相應水平，同時公司的項目管理支撐工具不到位所致。針對這一情況，a君組織全體部門員工主動“下基層”，改變工作方式，由向項目組“要數(shù)據(jù)”改為幫助項目組

8、“寫報告”。這一方法受到了項目組的熱烈歡迎，pmo也由“密探”搖身一變成為“助手”，在共同整理項目報告的過程中，pmo逐漸將項目管理的理念和方法傳授給了項目經(jīng)理和員工，雖然這樣做會增大pmo的工作量，但pmo的成員都從工作中獲得了認同感和成就感，工作熱情很高。同時，a君也注意項目管理工具的開發(fā)和推廣，由于這些工具能夠有效提高項目組成員整理數(shù)據(jù)的效率，因此也很快被項目組接受并使用。經(jīng)過三個月的磨合，公司各項目組的管理理念和方法都有了很大提升，對項目管理工具的使用也日漸熟練，花在整理報告上的時間顯著減少，pmo已經(jīng)不需要進行大量的輔導工作，也能夠很順利、快速地收集到準確的數(shù)據(jù)。公司總經(jīng)理對于目前的

9、項目報告很滿意，項目的審查會議雖然仍舊兩周一次，但已不是每個項目都要“過堂”，而是只面向那些報告中反映重大問題的項目，會議的目的也不再是審數(shù)據(jù)，而是解決問題，那些上會的項目經(jīng)理也逐漸消除了恐懼心理，開始如實反映困難，甚至有個別膽大的項目經(jīng)理在會上向總經(jīng)理提出各種要求。一種良好的項目管理氛圍形成了!b君回去后也進行了反省和分析，他決定先從解決業(yè)務的實際問題入手，讓管理層看到項目管理的有效性。于是他選擇了一個公司目前最松散、混亂的項目組，帶領(lǐng)團隊一頭扎進去，用項目管理的方法幫助項目經(jīng)理重新梳理、組織工作。項目經(jīng)理正四面楚歌之際，突然來了援軍，自然非常感激，主管該業(yè)務的領(lǐng)導也樂得有人幫忙，于是工作開

10、展的很順利。漸漸地，項目狀況有了起色，b君將項目的各項情況和進展整理成報告，委托總經(jīng)理的秘書每周放在總經(jīng)理案頭，開始總經(jīng)理并不關(guān)注，但某次拿起來認真閱讀，發(fā)現(xiàn)確實有內(nèi)容，通過其他渠道打聽到該項目漸漸開展的有聲有色起來，于是對b君的工作開始關(guān)注起來。兩個月以后，pmo幫助的項目組已經(jīng)從“拖后腿”變成了“領(lǐng)先者”，其他業(yè)務部門的領(lǐng)導和項目經(jīng)理也紛紛向pmo伸出了橄欖枝，希望他們?nèi)椭椖繄F隊梳理工作。此時，總經(jīng)理找到b君，與他就項目報告和項目管理思路進行了一輪深談，之后決定由b君來制定公司的項目管理流程和監(jiān)控匯報制度，并授權(quán)pmo具體推動執(zhí)行。b君根據(jù)公司項目管理的現(xiàn)狀，制定了一套關(guān)注核心管理要素

11、，簡便易行的管理制度和模板，由于之前b君在項目中取得的成績，基層員工對b君的項目管理能力十分信服，積極配合實施管理制度，并由此取得了較顯著的進步。b君又將這些成績及存在的問題整理成清晰簡明的項目報告提供給管理層，獲得了進一步的認可。雖然公司的組織結(jié)構(gòu)仍然沒有改變，pmo的法定權(quán)限也沒有進一步擴大，但b君及b君領(lǐng)導的團隊已經(jīng)被認可為管理專家，成為項目信息的匯總中心，成功地掌握了專家權(quán)和信息權(quán)。a君和b君依靠各自的努力，成功地使pmo在企業(yè)中生存下來，回顧半年來的辛酸曲折，都有很多感慨。但事業(yè)如同逆水行舟，不進則退，兩人都知道，維持生存并不是最終目標，能夠引導企業(yè)走向更高層次才是真正的成功。于是，

12、短暫的相聚和暢談過后，兩人又分頭消失在夜色中，去探索各自的發(fā)展之路第三節(jié) 一年后的發(fā)展之道又過了半年，還是在“項目”酒吧，又見到了a君和b君的身影，如今的他們，已經(jīng)沒有了一年前的張揚、三個季度前的頹唐、半年前的憂慮，身上增加的是從容和自信。a君和b君這半年來，由于逐漸取得了公司內(nèi)部領(lǐng)導和同事的信任，pmo工作主要圍繞以下四個方面展開：(1)建立完整的公司級項目管理體系，主要包含制度、流程、工具、模板四個層面，并進行體系的宣傳和推廣。(2)對項目進展情況進行全方位監(jiān)控，包含范圍、進度、成本、質(zhì)量、風險等，并將其信息進行匯總分析，形成報告遞交公司管理層，并跟蹤管理層意見落實情況，同時組織對項目的績

13、效考核。(3)協(xié)助項目團隊解決項目中的實際問題，特別是在項目管理的實操方法、跨團隊跨部門的資源協(xié)調(diào)和溝通、與公司管理層的溝通等方面，給予項目團隊有力支持。(4)組織項目管理方面的宣傳和培訓，傳播項目管理思想，營造項目管理氛圍，建設項目管理文化。在工作中，a君和b君也不再閉門造車，而是經(jīng)?；ハ嘟涣魈接?，甚至組織兩個pmo之間的相互學習，取長補短。在實踐中，a君和b君逐漸發(fā)現(xiàn)，雖然他們會組織已結(jié)束的項目進行經(jīng)驗總結(jié)和交流分享，但由于缺乏歸納和提煉，真正的精華和要義很難得到大范圍的推廣，有時反而一些個別項目的“特殊經(jīng)驗”卻會被其他項目效仿。公司的組織過程資產(chǎn)越積越多，但對每個項目真正有用的東西，卻像

14、埋在沙中的金子，越來越難找。怎么辦?a君和b君共同想到一個好辦法建立項目模型!所謂項目模型，是指從一系列相似性質(zhì)項目過程中提煉出來的流程、技巧、模板的組合，它既不同于公司級項目管理體系那樣寬泛，也不同于單個項目的經(jīng)驗教訓那么獨特，而是介于兩者之間，可以有效指導同類項目開展工作的方法。項目模型通常包含但不限于以下內(nèi)容：- 同類項目生命周期模型;- 同類項目可方便使用的模板，如計劃、預算、合同、報告、專業(yè)文檔等;- 同類項目可共同借鑒的技巧，如團隊組建、內(nèi)外部溝通、質(zhì)量管理、風險控制、供應商選擇等。通過建立項目模型，可以有效降低項目經(jīng)理應具備的能力以及相關(guān)項目經(jīng)驗的門檻，縮短團隊熟悉項目工作的時間，提高工作效率，提升項目完成質(zhì)量。同時，pmo可以從更多的同類項目中吸取更好的經(jīng)驗教訓來補充完善到項目模型中，形成持續(xù)改進。這是一個讓人興奮的思路，它把項目中產(chǎn)生的組織過程資產(chǎn)有效梳理并利用了起來，