1、打造采購、物流、供應(yīng)鏈管理核心競(jìng)爭(zhēng)力,采購訂單交付與管理,主講人：邱老師,1,打造采購、物流、供應(yīng)鏈管理核心競(jìng)爭(zhēng)力,一、訂單運(yùn)作與交付流程 二、訂單交付及時(shí)率與訂單跟催 三、如何提升及時(shí)交付率與客戶滿意度 四、訂單交付與管理的實(shí)用技巧分享,2,打造采購、物流、供應(yīng)鏈管理核心競(jìng)爭(zhēng)力,一、訂單運(yùn)作與交付流程,討論1：你是否了解你們供應(yīng)商的訂單的運(yùn)作流程？都是怎樣運(yùn)作的？,3,打造采購、物流、供應(yīng)鏈管理核心競(jìng)爭(zhēng)力,4,打造采購、物流、供應(yīng)鏈管理核心競(jìng)爭(zhēng)力,5,打造采購、物流、供應(yīng)鏈管理核心競(jìng)爭(zhēng)力,6,打造采購、物流、供應(yīng)鏈管理核心競(jìng)爭(zhēng)力,7,打造采購、物流、供應(yīng)鏈管理核心競(jìng)爭(zhēng)力,8,打造采購、物流、

2、供應(yīng)鏈管理核心競(jìng)爭(zhēng)力,9,打造采購、物流、供應(yīng)鏈管理核心競(jìng)爭(zhēng)力,10,打造采購、物流、供應(yīng)鏈管理核心競(jìng)爭(zhēng)力,11,打造采購、物流、供應(yīng)鏈管理核心競(jìng)爭(zhēng)力,12,打造采購、物流、供應(yīng)鏈管理核心競(jìng)爭(zhēng)力,“我要的是葫蘆” 從前，有一個(gè)人種了一棵葫蘆，他每天去看幾次葫蘆，并對(duì)著心愛的葫蘆說：“我的小葫蘆啊快長(zhǎng)啊快長(zhǎng)啊。長(zhǎng)得賽過大南瓜才好呢！” 有一天，他看見葫蘆的葉子上有幾只蟲子認(rèn)為葉子上的蚜蟲與葫蘆毫無關(guān)聯(lián)，毫不在乎。最終葫蘆被蚜蟲蛀了，他的愿望也落空了。故事告訴我們：事物與事物之間關(guān)系密切，不可為追求結(jié)果而不在乎細(xì)節(jié)。 “缺了一個(gè)紙箱” -“采購計(jì)劃問題”“BOM管理問題” 采購的任務(wù)不只是討價(jià)還價(jià)

3、和下訂單，采購更多的是管理供應(yīng)商總體績(jī)效。這也要求職業(yè)采購人有更高的資質(zhì)，能夠透過表面看實(shí)質(zhì)。要知道，表面上出現(xiàn)了不能按時(shí)完成訂單交付，其實(shí)是得了“炎癥”。用在訂單管理及供應(yīng)商績(jī)效管理上，不管是質(zhì)量還是交付，再也恰當(dāng)不過了。,13,打造采購、物流、供應(yīng)鏈管理核心競(jìng)爭(zhēng)力,二、訂單交付及時(shí)率以及訂單跟催 訂單及時(shí)交付率 （Order On-time delivery rate ）=按時(shí)交付訂單的數(shù)量/需要交付訂單的數(shù)量100%,討論2： 1、你們的公司是否有對(duì)供應(yīng)商交付及時(shí)率考核指標(biāo)？具體怎樣考核的呢？ 2、你們的供應(yīng)商的交付及時(shí)率一般是多少？及時(shí)交付率的作用是什么？,14,打造采購、物流、供應(yīng)鏈

4、管理核心競(jìng)爭(zhēng)力,一般情況，訂單及時(shí)交付率在20%以下的企業(yè)，說明內(nèi)部各部門之間從來沒有有效溝通，周轉(zhuǎn)資金存在嚴(yán)重問題；在20%50%之間的企業(yè)生產(chǎn)部?jī)?nèi)部有協(xié)調(diào)溝通，但是與外部沒有追蹤協(xié)調(diào)周轉(zhuǎn)資金存在問題；在50%-75%之間的企業(yè)內(nèi)部有溝通協(xié)調(diào)，但是效率較低，沒有合理安排優(yōu)先級(jí)；在75%以上的企業(yè)，影響的條件主要是個(gè)別點(diǎn)一直沒有有效解決；,15,打造采購、物流、供應(yīng)鏈管理核心競(jìng)爭(zhēng)力,【案例分享1】不統(tǒng)計(jì)就沒法管理 六西格瑪質(zhì)量管理中有一個(gè)基本概念，就是If you dont measure, you dont know; if you dont know, you dont manage。大意

5、是說，如果你不統(tǒng)計(jì)，你就不知道；如果你不知道，你就沒法管理。簡(jiǎn)化之，就是you dont manage if you dont measure（如果你不統(tǒng)計(jì)，你就不在管理）。 及時(shí)交貨率低的供應(yīng)商，往往是因?yàn)闆]有人去積極管理。有些供應(yīng)商甚至就根本不知道采購方的期望，因?yàn)椴少彿胶苌俳y(tǒng)計(jì)供應(yīng)商的績(jī)效，并告知供應(yīng)商。其根源，要么是采購方太忙，每天疲于奔命地催貨；要么是采購方缺乏管理的基本概念，不明白you dont manage if you dont measure的道理。 某公司有一個(gè)供應(yīng)商C，地處美國(guó)東海岸，按時(shí)交貨率一直在70%左右徘徊。新任的采購經(jīng)理決心改變這一現(xiàn)狀?，F(xiàn)場(chǎng)訪問中發(fā)現(xiàn)，該供應(yīng)

6、商的主要客戶在航空業(yè)，節(jié)奏相對(duì)慢得多，對(duì)按時(shí)交貨率的要求也相對(duì)較低，或者不像其他公司那樣嚴(yán)格管理按時(shí)交貨率。70%對(duì)該公司來說絕對(duì)不可忍受，但在供應(yīng)商C看來卻是“行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)”。結(jié)果，出于無法忍受供應(yīng)商C的表現(xiàn)，該公司的技術(shù)人員已經(jīng)在大刀闊斧地開發(fā)新供應(yīng)商，而供應(yīng)商C呢還蒙在鼓里，認(rèn)為自己的表現(xiàn)中規(guī)中矩。,16,打造采購、物流、供應(yīng)鏈管理核心競(jìng)爭(zhēng)力,想想如果C供應(yīng)商一旦發(fā)現(xiàn)認(rèn)識(shí)上的差距，供應(yīng)商C就決心向新的標(biāo)準(zhǔn)邁進(jìn)，制定的目標(biāo)是100%按時(shí)交貨。而在采購方這邊，新任采購經(jīng)理每周都查看該供應(yīng)商的上周、滾動(dòng)四周、滾動(dòng)十三周的按時(shí)交貨率。一有問題，就與供應(yīng)商溝通。這樣一段時(shí)間下來，習(xí)慣成自然，供應(yīng)商C內(nèi)

7、部也養(yǎng)成了按時(shí)交貨的習(xí)慣，其交貨率一直在95%以上。采購方就自然沒必要去開發(fā)新的供應(yīng)商了。 這也讓我想起一個(gè)同事。該同事管理幾十個(gè)機(jī)械加工件供應(yīng)商。他設(shè)計(jì)了一個(gè)系統(tǒng)，每周向供應(yīng)商發(fā)出上周的按時(shí)交貨情況，敦促改進(jìn)?，F(xiàn)在很多公司定期通過電子商務(wù)公布供應(yīng)商的交貨、質(zhì)量狀況，但身為職業(yè)采購人，仍需要敦促供應(yīng)商定期查看，與自己的統(tǒng)計(jì)對(duì)比。目的之一是讓供應(yīng)商知道，采購方在統(tǒng)計(jì)、管理這些指標(biāo)，從而能引起他們的注意力。效果也很顯著，案例中的這個(gè)公司，采購額接近十億美金，供應(yīng)商的按時(shí)交貨率逐年提升，達(dá)到96%了，進(jìn)一步提升到97%，從而大大提高了對(duì)最終客戶的按時(shí)交貨率。相應(yīng)地，案例公司的整體庫存在下降，資金周轉(zhuǎn)

8、率大幅提升，成為行業(yè)中的佼佼者。,17,打造采購、物流、供應(yīng)鏈管理核心競(jìng)爭(zhēng)力,討論3：對(duì)于交付及時(shí)率較低的供應(yīng)商，你是否催過貨呢？ 你一般是怎樣來跟催的？,18,打造采購、物流、供應(yīng)鏈管理核心競(jìng)爭(zhēng)力,催貨是一門學(xué)問 計(jì)劃的先天不足，需要執(zhí)行來彌補(bǔ)。催貨要有一定的流程，不能亂成一團(tuán)麻。 1、第一優(yōu)先級(jí)：停機(jī)待料十萬火急；這是優(yōu)先級(jí)最高的催貨。適用于客戶的生產(chǎn)線停產(chǎn)待料，或者即將停產(chǎn)待料，客戶的損失或潛在損失重大，由計(jì)劃部門的一個(gè)小組專門負(fù)責(zé)催貨。 2、第二優(yōu)先級(jí)：客戶訂單不能滿足：適用于客戶的訂單已經(jīng)接到，錄入ERP系統(tǒng)了，現(xiàn)有交期沒法滿足客戶需求，不過客戶還沒有到停機(jī)待料階段。 3、第三優(yōu)先級(jí)

9、：計(jì)劃參數(shù)不能滿足：適用于供應(yīng)沒法滿足需求預(yù)測(cè)、安全庫存等計(jì)劃參數(shù)，但還沒有影響到實(shí)際的客戶訂單，由計(jì)劃員來主導(dǎo)催貨，是計(jì)劃員日常工作的一部分。,19,打造采購、物流、供應(yīng)鏈管理核心競(jìng)爭(zhēng)力,上述三種情況優(yōu)先級(jí)不同，催貨的緊急度不同，但在流程上有共性： （1）定義清晰的優(yōu)先級(jí)。 一旦陷入短缺狀態(tài)，每個(gè)人都認(rèn)為自己的需求最緊急。定義了清晰的優(yōu)先級(jí)，有利于降低執(zhí)行過程中的溝通成本和減少由此產(chǎn)生的混亂。 （2）單一責(zé)任人。 從客服到計(jì)劃到采購，每個(gè)產(chǎn)品在每個(gè)環(huán)節(jié)都有唯一的責(zé)任人負(fù)責(zé)；當(dāng)一線沒法解決時(shí)，就升級(jí)到管理層。 （3）清晰的申訴路線。 催貨是打破正常的流程，通過獲取更高的關(guān)注來解決問題。一旦得不

10、到需要的關(guān)注，就得通過組織措施申訴來應(yīng)對(duì)。,20,打造采購、物流、供應(yīng)鏈管理核心競(jìng)爭(zhēng)力,討論4： 供應(yīng)商一般在什么情況下會(huì)影響到我們的訂單交付呢？,21,打造采購、物流、供應(yīng)鏈管理核心競(jìng)爭(zhēng)力,（1）銷售部 訂單評(píng)審不充分（訂單技術(shù)要求不明確） 緊急訂單，插單頻次多 客戶訂單變更或取消未及時(shí)通知 訂單信息有誤 客戶特殊要求未及時(shí)通知 交付日期調(diào)整沒及時(shí)通知 （2）技術(shù)部 新產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度 BOM不完整或錯(cuò)誤 技術(shù)變更沒得到充分評(píng)審或傳達(dá)不充分導(dǎo)致生產(chǎn)停滯 工裝夾具設(shè)計(jì)不合理。 工藝流程或作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)不合理,22,打造采購、物流、供應(yīng)鏈管理核心競(jìng)爭(zhēng)力,（3）物控部 沒有具體的生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃，出貨計(jì)劃 各車

11、間生產(chǎn)隨意性大（有什么料做什么，什么好做先做什么） 物料進(jìn)貨計(jì)劃錯(cuò)誤造成物料斷料而停工 由于計(jì)劃安排導(dǎo)致上下工序物料不銜接 生產(chǎn)計(jì)劃不合理（沒能按產(chǎn)能，上班時(shí)間）排產(chǎn) 各入庫環(huán)節(jié)沒能有效清單數(shù)量 （4）采購部 下單太遲，導(dǎo)致斷料 進(jìn)料不全導(dǎo)致缺料 進(jìn)料不合格及未能及時(shí)協(xié)調(diào)處理 供應(yīng)商未能按交期及時(shí)交貨 未能及時(shí)下單或者下單給供應(yīng)的制造周期不足 供應(yīng)商供貨能力不足,23,打造采購、物流、供應(yīng)鏈管理核心競(jìng)爭(zhēng)力,（5）倉庫 料賬卡不一致 備料不齊全導(dǎo)致生產(chǎn)缺料 倉庫物料存放不清晰導(dǎo)致物料找不到 未及時(shí)點(diǎn)收廠商進(jìn)料，導(dǎo)致數(shù)量不準(zhǔn)確 物料發(fā)放錯(cuò)誤導(dǎo)致生產(chǎn)停止 儲(chǔ)存不當(dāng)導(dǎo)致物料損壞或丟失 （6）生產(chǎn)部 由

12、于操作不當(dāng)導(dǎo)致設(shè)備故障，生產(chǎn)質(zhì)量異常 產(chǎn)品合格率低需要返工返修等（當(dāng)天計(jì)劃完成以入庫合格為準(zhǔn)） 生產(chǎn)效率低，導(dǎo)致當(dāng)天計(jì)劃無法完成 工序人員安排不當(dāng)導(dǎo)致生產(chǎn)停滯 人員出勤情況影響生產(chǎn)進(jìn)度 未按生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行導(dǎo)致物料，工裝設(shè)備等不能進(jìn)行正常生產(chǎn),24,打造采購、物流、供應(yīng)鏈管理核心競(jìng)爭(zhēng)力,（7）品質(zhì)部 檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范錯(cuò)誤，導(dǎo)致產(chǎn)品誤判 進(jìn)料檢驗(yàn)合格入庫后，上線不良高影響生產(chǎn)進(jìn)度 進(jìn)料檢驗(yàn)周期過長(zhǎng)或不及時(shí)檢驗(yàn) 生產(chǎn)過程中物料不合格率高 制程品管未及時(shí)發(fā)現(xiàn)品質(zhì)異導(dǎo)致返工返修率高（不良品需當(dāng)日處理） 生產(chǎn)過程中質(zhì)量異常處理不及時(shí)導(dǎo)致停線,25,打造采購、物流、供應(yīng)鏈管理核心競(jìng)爭(zhēng)力,案例分享1： 除了以上的

13、因素，還有哪些是采購們經(jīng)常遇到的影響訂單交付的問題呢？,26,打造采購、物流、供應(yīng)鏈管理核心競(jìng)爭(zhēng)力,【案例】死豬不怕開水燙 該公司的慣例，如果供應(yīng)商的按時(shí)交貨率低于90%，供應(yīng)商就得做根源分析，并提出改進(jìn)方案。但對(duì)供應(yīng)商A來說，這規(guī)定是規(guī)定，從來沒見過任何改進(jìn)措施，按時(shí)交貨率一直是70%左右，甚至更低。如果是別的供應(yīng)商，采購總監(jiān)早已暴跳三尺，威脅更換供應(yīng)商了。為什么供應(yīng)商A就特殊呢？ 原來兩年前，公司迫使該供應(yīng)商降價(jià)25%到30%。過程呢，很簡(jiǎn)單。一個(gè)剛出校門、毫無經(jīng)驗(yàn)的供應(yīng)商業(yè)務(wù)經(jīng)理接手該供應(yīng)商。新官上任三把火，好像不燒就沒法證明自己的價(jià)值：她把該供應(yīng)商的所有產(chǎn)品重新詢價(jià)，結(jié)果一家韓國(guó)公司的

14、報(bào)價(jià)低出40%左右。這下，在急于建功的心態(tài)驅(qū)動(dòng)下，該業(yè)務(wù)經(jīng)理向供應(yīng)商A攤牌：要么降價(jià)，要么她就把生意給韓國(guó)的公司做。當(dāng)時(shí)美國(guó)整個(gè)行業(yè)非常不景氣，為了生存，供應(yīng)商A被迫降價(jià)。,27,打造采購、物流、供應(yīng)鏈管理核心競(jìng)爭(zhēng)力,出于無知和貪婪，該業(yè)務(wù)經(jīng)理強(qiáng)行得到25%到30%的降價(jià)。但稍有常識(shí)的人都知道，一個(gè)供應(yīng)商的利潤(rùn)率有多少個(gè)25%可降，還不說美國(guó)與韓國(guó)的成本根本沒法比。供應(yīng)商A無利可圖，負(fù)擔(dān)不起有資質(zhì)的工人，工程技術(shù)和管理人員就更甭提了。于是質(zhì)量、交貨一日不如一日。因?yàn)闊o利可圖，他們也是死豬不怕開水燙，屢次督促整改也如同耳邊風(fēng)。等公司意識(shí)到問題的嚴(yán)重性時(shí)，已經(jīng)為時(shí)過晚，一個(gè)好端端的供應(yīng)商就這么給毀

15、掉了。 表面上看，公司得到降價(jià)，一年能省幾十萬美元；但本質(zhì)上，質(zhì)量問題、交貨問題卻讓一幫采購員、工程師疲于奔命，一年的成本有多少，有誰敢去計(jì)算？在硅谷，一個(gè)工程師的成本一年就動(dòng)輒一二十萬美元。 買賣雙方的關(guān)系得建立在互惠、互利的基礎(chǔ)上。讓供應(yīng)商賠本的買賣絕對(duì)不是好買賣。羊毛出在羊身上，買方遲早都要付出代價(jià)。作為采購經(jīng)理，也應(yīng)該時(shí)刻考慮每項(xiàng)決策的長(zhǎng)遠(yuǎn)影響。是的，作為一個(gè)采購額幾億、幾十億的大公司，對(duì)于一個(gè)年銷售額幾百萬的小供應(yīng)商，你總是有足夠的力量來殺價(jià)。但殺價(jià)到供應(yīng)商虧本經(jīng)營(yíng)的時(shí)候，也是采購經(jīng)理失職的時(shí)候。采購經(jīng)理對(duì)外代表公司，對(duì)內(nèi)代表供應(yīng)商，如何平衡雙方的合理需求，確實(shí)有個(gè)度的問題。過猶不及

16、，中庸之道講究平衡，經(jīng)過幾千年的實(shí)踐驗(yàn)證，還是很有道理。,28,打造采購、物流、供應(yīng)鏈管理核心競(jìng)爭(zhēng)力,在供應(yīng)商管理上，你不妨假定存在的就是合理的，或者說至少有一定的合理性。供應(yīng)商在有的產(chǎn)品上看似賺了不少，但可能在別的產(chǎn)品上虧本，無非是你不知道或者不愿知道罷了，你不能簡(jiǎn)單地把它賺錢的拿去重新招標(biāo)。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)充分、監(jiān)督機(jī)制相對(duì)完善的情況下，你得到的八成已經(jīng)是最好的。新官上任時(shí)，不要期望能通過談判降價(jià)拿到太多。如果你拿到了太多，別高興太早，你八成是制造了更多的問題，因?yàn)槟銍?yán)重打破了原有的平衡。 幾年前，一位朋友來硅谷讀MBA。她講了個(gè)笑話，說以前她在偉創(chuàng)力做物料經(jīng)理時(shí)，供應(yīng)商天不怕、地不怕，就怕

17、換了采購經(jīng)理。這倒不是他們跟原來的采購經(jīng)理有貓膩，而是因?yàn)椴少徑?jīng)理新官上任，為了證明自己，幾無例外，都是從砍價(jià)開始。幾茬采購經(jīng)理換過后，供應(yīng)商也就什么也沒得賺了。忘了在哪篇小說中看到的：有人問被黑社會(huì)控制著的小商販，他們都不喜歡那些街道上的統(tǒng)治者；但問到是否愿意換個(gè)黑社會(huì)，答案一致是No原來的雖然壞，但已經(jīng)喂飽了（平衡已經(jīng)建立）；如果換個(gè)新的，又得從頭喂起。,29,打造采購、物流、供應(yīng)鏈管理核心競(jìng)爭(zhēng)力,【案例】公司合并一團(tuán)糟 這些年來，由于制造業(yè)轉(zhuǎn)移到低成本區(qū)，美國(guó)很多供應(yīng)商開工不足，入不敷出。這在硅谷一帶尤其明顯，因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)、金融危機(jī)的打擊相當(dāng)嚴(yán)重，供應(yīng)商頻頻關(guān)停并轉(zhuǎn)。由此帶來的供應(yīng)績(jī)效問

18、題，動(dòng)輒持續(xù)幾個(gè)月甚至更長(zhǎng)，直接影響采購方。 某公司的供應(yīng)商B歷來有兩個(gè)分部。名義上說是一個(gè)公司，實(shí)際運(yùn)作上是兩個(gè)公司，自負(fù)盈虧，各有各的信息系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)和客戶服務(wù)。為節(jié)省成本，供應(yīng)商B決定合并兩個(gè)分部，所有生產(chǎn)設(shè)備都?xì)w并到一個(gè)廠區(qū)。合并帶來裁員，裁員就有混亂。熟悉產(chǎn)品、客戶的員工走了，換上的是不熟悉的人。這還不是全部。影響更大的是兩個(gè)生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)并不兼容，合并后有些訂單就失去了蹤跡，直到過期后采購方興師問罪才發(fā)現(xiàn)，但已為時(shí)過晚。 該供應(yīng)商的按時(shí)交貨率一度降到20%左右。采購方費(fèi)盡周折，才提高到70%左右，但系統(tǒng)、公司合并帶來的根本問題還是沒有解決。公司與供應(yīng)商B的高級(jí)管理層召開會(huì)議，要求對(duì)方更高層次的管理人員介入，定期匯報(bào)訂單執(zhí)行情況，局面逐步得到鞏固。幾個(gè)月后，按時(shí)交貨率達(dá)到95%的水平。,30,打造采購、物流、供應(yīng)鏈管理核心競(jìng)爭(zhēng)力,相信很多人有類似的經(jīng)歷。供應(yīng)商的關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)不可避免，由此帶來的混亂在所難免，特別是變動(dòng)初期的陣痛。作為采購方，驚慌失措可以理解，尋找備選供應(yīng)商也有必要。但是，是否動(dòng)用備選方案則值得斟酌。生產(chǎn)、質(zhì)量等內(nèi)部客戶不了解實(shí)情，看到供應(yīng)商績(jī)效大幅下滑，第一反應(yīng)就是淘汰該供應(yīng)商。但是，作為職業(yè)采購人，專業(yè)判斷就很重要，要權(quán)衡淘汰與不淘汰的利弊。有些供應(yīng)商的財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)基本面都很好，廠址合并是為更有效地服務(wù)客戶；有些