1、2020/8/24,1,第一節(jié) 組織變革的概述,一、組織變革的含義 二、組織變革的征兆 三、組織變革的分類 四、組織變革的內容 五、組織變革的程序,2020/8/24,2,開篇故事,如果你把六只蜜蜂和同樣多只蒼蠅裝進一個玻璃瓶中，然后將瓶子倒放，讓瓶底朝著窗戶，會發(fā)生什么情況？ 你會看到，蜜蜂不停地想在瓶底上找到出口，一直到它們力竭倒斃或餓死；而蒼蠅則會在不到兩分鐘之內，穿過另一端的瓶頸逃逸一空-事實上，正是由于蜜蜂對光亮的喜愛，由于它們的智力，蜜蜂才滅亡了。 蜜蜂以為，囚室的出口必然在光線最明亮的地方；它們不停地重復著這種合乎邏輯的行動。對蜜蜂來說，玻璃是一種超自然的神秘之物，它們在自然界中

2、從沒遇到過這種突然不可穿透的大氣層；而它們的智力越高，這種奇怪的障礙就越顯得無法接受和不可理解。 那些愚蠢的蒼蠅則對事物的邏輯毫不留意，全然不顧亮光的吸引，四下亂飛，結果誤打誤撞地碰上了好運氣；這些頭腦簡單者總是在智者消亡的地方順利得救。因此，蒼蠅得以最終發(fā)現(xiàn)那個正中下懷的出口，并因此獲得自由和新生。,蜜蜂與蒼蠅,2020/8/24,3,上面所講的故事并非寓言，而是美國密執(zhí)安大學教授卡爾韋克轉述的一個絕妙的實驗。韋克是一個著名的組織行為學者，著有組織的社會心理學等書。 韋克總結到：這件事說明，實驗、堅持不懈、試錯、冒險、即興發(fā)揮、最佳途徑、迂回前進、混亂、刻板和隨機應變，所有這些都有助于應付變

3、化。 他進一步說：我從大企業(yè)中所認識到的最重要的事情，就是當每人都遵循規(guī)則時，創(chuàng)造力便會窒息。這里的規(guī)則也就是瓶中蜜蜂所堅守的邏輯，而堅守的結局是死亡。已有不止一家大企業(yè)它們迫切想知道，怎樣才能使自己變得更富活力、更有創(chuàng)造性？,2020/8/24,4,導言：組織變革的動因、認識和領域: 1.動因： 2.對變革的兩種不同認識,控制全球競爭、客戶、競爭者及其他因素,考慮計劃、目標、公司的問題以及需要,評估問題與機遇，確定技術、產品、結構和文化需要進行的改革,促進搜索、創(chuàng)造力、思想捍衛(wèi)者、冒險團隊、秘密小組和思想孵化器,運用力場分析、克服阻力的策略,風平浪靜觀,激流險灘觀,變革階段,凍結階段,解凍階

4、段,與日益由信息，知識，思想所主導的 動態(tài)環(huán)境相適應。,2020/8/24,5,3.組織變革的領域,結構,技術,人員,2020/8/24,6,達爾文在描述生物進化規(guī)律時曾說： 得以幸存的既不是那些最強壯的物種， 也不是最聰明的物種，而是最適應變化 的物種。 變則通，通則明 專家預言：“21世紀是管理的新世紀， 是以管理變革和管理新方法取勝的新世紀”,2020/8/24,7,一、組織變革的含義,1、定義 變革泛指所有事物的“變化”、“改變”。 組織變革是組織用系統(tǒng)思想加以指導后發(fā)生的一些變化。 理解：變革是組織實現(xiàn)動態(tài)平衡的發(fā)展階段。組織原有的穩(wěn)定和平衡不能適應形勢變化的要求了，就要通過變革來打

5、破它們，但打破原有的穩(wěn)定和平衡本身不是目的，目的是建立適應新形勢的新的穩(wěn)定和平衡，應當把組織的變動性和穩(wěn)定性有機地結合起來,2020/8/24,8,2、組織的動態(tài)平衡,組織的動 態(tài)平衡,穩(wěn)定性,持續(xù)性,適應性,革新性,2020/8/24,9,3、組織變革的具體目標,完善組織結構； 優(yōu)化組織管理功能； 和諧組織的社會心理氣氛； 提高組織效能。,2020/8/24,10,二、組織變革的征兆,企業(yè)經(jīng)營成績的下降； 企業(yè)生產經(jīng)營缺乏創(chuàng)新； 組織機構本身病癥的顯露； 職工士氣低落，不滿情緒增加。,2020/8/24,11,診斷一個組織是否健康的四個視點：,權力：職員們是否相信他們的行動能夠影響組織的績效

6、 地位：雇員們能否準確定位他們的職業(yè)、工作團隊、所在部門，能否將組織作為一個整體來考慮 沖突：組織成員怎樣處理沖突，他們是忍受沖突還是勇于面對并解決沖突 學習：組織怎樣學習，怎樣對待新的觀念,2020/8/24,12,組織漂移？,隨著組織規(guī)模的擴大，年齡的增長和競爭的加劇組織將逐漸退化并失去進取心和目標。具體表現(xiàn)為： 員工不能意識到自己的作用，只是順從 各級管理者不明確自己的身份 高壓政策形成組織趨同，公司運行體制僵化 不能正確對待不同的聲音和質疑。,2020/8/24,13,三、組織變革的分類,不同控制度的組織變革：被動變革 主動變革 不同變動度的組織變革：漸進式變革 劇烈式變革 不同內容的

7、組織變革：以結構為中心的變革 以人員為中心的變革 以技術為中心的變革,2020/8/24,14,四、組織變革的內容,（一）結構變革 結構變革是對組織的構成要素、整體布局和運作方式所作的較大調整。結構所涉及的內容主要有：權力分配、結構調整、工作設計、績效評估、報酬制度和控制系統(tǒng)設計等。 1、權力重新分配 2、結構再設計 3、工作再設計 4、績效評估和獎勵制度的改變 5、控制系統(tǒng)的改變,2020/8/24,15,（二）技術變革 一個組織的技術水平標志著該組織將投入轉化為產出的能力。 （三）人事變革 人事變革是管理者著重于改變人員的態(tài)度、價值觀和需要的種類與層次，通過轉變人員的工作態(tài)度促使人們修正自

8、己的行為，從而達到改進工作績效的目的。具體包括組織變動和組織發(fā)展兩個方面的內容。,2020/8/24,16,五、組織變革的程序,1、確定變革的問題 （1）組織決策效率低或經(jīng)常做出錯誤的決策 （2）組織內部溝通渠道阻塞，信息傳遞不靈 或失真 （3）組織機能失效 （4）組織缺乏創(chuàng)新，沒有活力,2020/8/24,17,2、組織診斷 3、提出方案 4、選擇方案 5、制定計劃 6、實施計劃 7、評價效果 8、反饋,2020/8/24,18,案例：李華剛的組織變革經(jīng)歷,李華剛的第一次失敗變革 1990年被聘為湖北省襄樊市特種材料公司生產副廠長，年僅26歲。 當時情況： 工廠生產系統(tǒng)混亂，技術落后，員工士

9、氣低落，產品沒有銷路，幾乎沒有規(guī)則制度，連生產計劃、銷售計劃和采購計劃都沒有。,2020/8/24,19,李華剛上任后的改革：,第一，建立一整套生產系統(tǒng)運作程序； 第二，改進落后的生產線工藝流程； 第三，建立一整套生產車間管理制度； 第四，從小事做起，強化最基礎的管理； 第五，建立計件工資制，打破大鍋飯。,2020/8/24,20,李華剛遇到的阻力：,正廠長常常暗中作梗，設置障礙； 書記卡住上報的各項管理制度草案不予批復； 他所領導的中下層干部不能理解改革的意義、目的和必要性，配合不力，執(zhí)行緩慢。 李華剛的結果： 懷著滿腹抱怨離開公司,2020/8/24,21,李華剛的成功變革：,1998年，

10、李華剛受聘于深圳合洪實業(yè)有限公司，擔任管理部經(jīng)理，時年34歲。 公司當時的情況： 組織結構嚴重不合理，兩個生產部門分別獨立運作，造成人員和物力資源的重疊和浪費； 沒有一套合理的生產運作程序； 高中層干部素質低下，公司管理無章可循； 生產定單50%無法按時出貨； 產品有10%因質量不合格被退回； 工廠幾乎面臨倒閉,2020/8/24,22,李華剛的變革步驟：,第一步，確立合理的生產及物料管理程序。在充分溝通反復討論后確定下來。 第二步，在總經(jīng)理支持下，著手更換不稱職的中層干部，通過人才市場招聘素質高的干部。 第三步，改革工廠總體組織架構，建立合理的各部門運作機制。交給總經(jīng)理，由總經(jīng)理組織討論，達

11、成共識后，開始實施。 第四步，在全體干部支持的前提下，推行計件工資，使生產效率提高35%。 第五步，推行ISO9000，使管理走上正規(guī)化。,2020/8/24,23,（三）減少變革阻力的方法,讓有關人員參與變革計劃 設法使變革方案得到高層管理者的支持 使參與變革者認為變革將減少他們的負擔 使變革計劃所依據(jù)的價值觀念和準則為參與變革者所熟悉和理解 使變革計劃所提供的新經(jīng)驗為變革的參與者感興趣 使參與變革者感覺到他們的自主權與安全沒有受到威脅,2020/8/24,24,讓變革者參與組織診斷 讓參與變革者一對一地決定變革計劃 使變革者與反對者增進交流 做好變革的宣傳與解釋工作 使參與變革者之間相互接

12、受和信任 公開地討論變革計劃,2020/8/24,25,一、劇烈式變革與漸進式變革的比較 二、常見的幾種變革模式,第二節(jié) 組織變革的模式,2020/8/24,26,一、劇烈式變革與漸進式變革的比較,2020/8/24,27,二、常見的幾種變革模式,1、一般變革模式 2、三階段變革模式 3、適應循環(huán)式模式 4、S-O-R模式 5、四變量模式 6、動因模式,2020/8/24,28,1、一般變革模式,2020/8/24,29,2、三階段變革模式,解凍,改變,再凍結,指刺激組織成員去改變他們原來的態(tài)度，改變舊的習慣和傳統(tǒng),指明改革方向，實施變革，使組織成員形成新的態(tài)度和行為,利用必要的強化方法使新的

13、態(tài)度和行為方式固定使之持久化。,2020/8/24,30,3、適應循環(huán)式模式,2020/8/24,31,4、S-O-R模式,2020/8/24,32,5、四變量模式,2020/8/24,33,6、動因模式,2020/8/24,34,第三節(jié) 組織變革的技術方法,一、以組織的設計和戰(zhàn)略為重點的變革方法 1、適應性組織設計 （1）基本目標：建立團隊、項目、聯(lián)盟、合作的經(jīng)常變化的網(wǎng)絡。 （2）共同的特點：靈活性 2、戰(zhàn)略變革：是對組織全面性、根本性和深遠的謀劃,2020/8/24,35,二、以技術和任務為重點的變革方法,2020/8/24,36,三、以人員和文化為重點的變革方法,2020/8/24,3

14、7,【案例】聯(lián)想集團的組織成長,聯(lián)想集團初創(chuàng)于1984年11月，中國電子百家企業(yè)中排名第4位，是中國最大的計算機企業(yè)。是一家國有民營企業(yè)，實行董事會領導下的總裁負責制，總裁室下設14個事業(yè)部和12個職能管理部門。公司總部主要對公司的發(fā)展方向、發(fā)展戰(zhàn)略、重大投資項目、投資效益等進行直接控制，其它企業(yè)的經(jīng)營和管理權下放給各事業(yè)部，事業(yè)部獨立經(jīng)營、自負盈虧。,2020/8/24,38,借 船 出 海,1988年，由于聯(lián)想漢卡在市場推廣方面獲得初步的成功，聯(lián)想繼續(xù)發(fā)展的條件有了很大的改善。這主要表現(xiàn)在這樣幾個方面：一是企業(yè)實力增強，由20萬元的投入發(fā)展到擁有上千萬元的自有資本；二是由于西文漢化問題的解

15、決，掃除了電腦在中國推廣的一大 障礙，聯(lián)想在中國也有了一定的知名度；三是當時有許多外國知名電腦廠商為占領中國市場尋求與聯(lián)想合作，從而為聯(lián)想通過合作發(fā)展自己提供了條件；四是聯(lián)想已經(jīng)有了一個可以向漢卡以外其它計算機產品進軍的隊伍。,2020/8/24,39,從電腦技術方面看，美國和日本在當時具有壟斷性優(yōu)勢，而一般性輔助技術則集中于亞洲“四小龍”等發(fā)展中國家和地區(qū)。對于初獲成功的聯(lián)想來說，如果馬上在核心技術和關鍵領先技術方面與發(fā)達國家的實力雄厚的電腦廠商展開競爭，則無異于以卵擊石。聯(lián)想經(jīng)營者經(jīng)過大量的調研和分析，決定將市場定位于電腦板卡的開發(fā)和制造方面，同時爭取作某些世界著名電腦廠家的中國總代理，創(chuàng)

16、造中國市場的主導型電腦，以積累資金和銷售經(jīng)驗，并學習電腦整機開發(fā)技術。,2020/8/24,40,在著手板卡開發(fā)和制造項目時遇到了很大的政策性困難。當時，全國有不少國家計劃內計算機制造項目正在多家國營廠實施，對于聯(lián)想這一計劃外計算機廠家提出的計劃項目一時難以得到批準。聯(lián)想拿不到批文，就決定采取“打出去”的辦法，到海外去拓展生存和發(fā)展空間。但由于聯(lián)想對國際市場知之不多，而且自身經(jīng)濟實力也不強，因此，就采取眼“瞎子背瘸子”的優(yōu)勢互補經(jīng)營策略。1988年投入30萬元港幣與一家香港電腦經(jīng)銷商合資成立香港聯(lián)想電腦公司（聯(lián)想占54%的股份）。將自身科技開發(fā)優(yōu)勢與港商對世界電腦市場熟悉的優(yōu)勢結合起來。聯(lián)想這

17、一強壯的“瞎子”與港商這一眼亮的“瘸子”聯(lián)合起來共闖電腦市場。,2020/8/24,41,香港聯(lián)想以貿易積累一定資金后馬上投入電腦板卡的開發(fā)。他們依托一批來自大陸的一流科技專家，在1989年就拿出了深受客戶歡迎的286板卡產品，然后，香港聯(lián)想又把板卡的生產基地建在深圳，利用當?shù)貏趧恿Φ土宜刭| 較高的優(yōu)勢，使生產成本迅速下降。這樣聯(lián)想的板卡產品就以良好的性能價格比贏得了較好的市場地位。,2020/8/24,42,同時，聯(lián)想選定美國AST公司作為合作伙伴，成為AST公司在中國大陸的唯一代理商，經(jīng)過雙方共同努力，使得AST電腦成為中國微機市場上的主導機型，以后連續(xù)數(shù)年都成為在中國銷量最大的微機。

18、由于在這一階段成功的組織拓展策略，使得聯(lián)想集團有了進一步的發(fā)展。聯(lián)想相繼在美國、新加坡、德國等地設立了分公司，在國內建立了十幾家子公司，從而把自身的經(jīng)營觸角向發(fā)達國家和國內各城市延伸，奠定了向產業(yè)化發(fā)展的基礎。三是培育了一支可參與國際市場競爭的隊伍，同時也樹立了良好的企業(yè)形象。,2020/8/24,43,組 織 轉 型,到1994年下半年，聯(lián)想集團步入了一個新的發(fā)展階段，開始逐步成為一個成熟的企業(yè)聯(lián)想集團已經(jīng)成為擁有在國內包括北京聯(lián)想集團公司和二十幾家分公司、子公司及分布在全國各地的600多個經(jīng)銷網(wǎng)點，在境外包括香港聯(lián)想控股有限公司及設在美國、德國、新加坡等國的27個海外公司的具有一定規(guī)模和實

19、力的跨國企業(yè)。1994年初，香港聯(lián)想公司成為香港上市公司，更為企業(yè)發(fā)展帶來了新的發(fā)展機會.,2020/8/24,44,原來的“大船結構型”或職能式結構管理已難以適應新的情況，公司的統(tǒng)一管理也難以對世界各地廣大地區(qū)的各種業(yè)務領域包括漢卡、板卡、微機、終端、打印設備等出現(xiàn)的新情況作出迅速正確的反應。因此，公司提出改革組織體制，調整集權與分權的關系，形成“多中心”公司，把“大船結構型”組織模式變?yōu)椤芭炾牻Y構型”組織模式，實行事業(yè)部制。,2020/8/24,45,【問題】,聯(lián)想進行變革的方式是什么？,2020/8/24,46,第四節(jié) 組織變革與環(huán)境的適應,一、組織變革的動力 二、組織變革的阻力 三、組

20、織變革與環(huán)境的適應,2020/8/24,47,一、組織變革的動力,1、外部因素 市場變化:(顧客的消費觀與消費力、競爭者的經(jīng)營生產銷售狀況的變化） 資源的變化:（人力資源、能源、資金、原材料供應的質量與數(shù)量以及價格） 技術的變化:（新工藝、新材料、新技術、新設備等） 社會環(huán)境的變化:（政治形勢、經(jīng)濟形勢、制度、投資、貿易、稅收、產業(yè)政策、企業(yè)政策等）.,2020/8/24,48,案例：三星公司的變革三星電子到三星數(shù)字世界的成功轉型,發(fā)展背景簡介： 1994年世界上第一枚DRAM誕生在韓國三星，當時三星已經(jīng)是一家頗具國際知名度的半導體廠商。 1995年，三星公司又推出22英寸液晶顯示器，但也就是

21、這一年，由于半導體產品價格一路下跌，世界半導體產業(yè)走上了增長緩慢、利潤大副縮水的痛苦歷程。,2020/8/24,49,危機與挑戰(zhàn)：,作為亞洲存儲器芯片制造業(yè)的領頭羊， 剛站到世界半導體舞臺上的三星集團也未擺脫產業(yè)衰退的影響，利潤由1995年的32億元銳減到1996年的1。9億。 1997年，亞洲金融危機爆發(fā)，形勢再次急轉直下，韓國大財閥紛紛破產倒閉，此時的三星集團，負債已超過200%，處在破產的邊緣。,2020/8/24,50,戰(zhàn)略轉向：,在這生死存亡的關頭，三星決策者作出了重建三星品牌的決定。在這一信念的支持下，三星決定實施新的品牌戰(zhàn)略，實現(xiàn)由三星電子到三星數(shù)字世界的轉型。 三星將自己定位為“數(shù)字化E公司”，目標是成為