1、通鑒管理教材 二類之一,1,牽引力 創(chuàng)新管理,學習海爾,再造企業(yè),海爾SST市場鏈 與 業(yè)務(wù)流程再造,北京通鑒顧問,企業(yè)如斜坡上的小球 沒有止動力就會下滑 沒有牽引力就會停滯不前,OEC 管理法 止動力,通鑒管理教材 二類之一,2,舉世矚目的海爾現(xiàn)象,98年銷售168億、比97年銷售108億增長68億；99年銷售268億、增長100億，2000年銷售408億，增長140億。與此同時 ，在美國冰箱的占有率以達27.7%。已長成巨人的海爾，在挑戰(zhàn)大企業(yè)病的威脅下，不僅沒有放慢發(fā)展速度，卻是增長速度越來越快，為什么呢？,SST市場鏈與業(yè)務(wù)流程再造發(fā)生了巨大的作用,四年四大步,從虧損147萬的一個廠。

2、,通鑒管理教材 二類之一,3,SST市場鏈與業(yè)務(wù)流程再造提出的背景,國際化戰(zhàn)略的準備 進入世界500強的戰(zhàn)前思考 規(guī)避大企業(yè)病的必要 新經(jīng)濟的出現(xiàn)、網(wǎng)絡(luò)工具的出現(xiàn) OEC精細化管理模式的成熟 海爾文化的成熟 榜樣的示范和理論依據(jù)的成立,思路是怎樣產(chǎn)生的？,通鑒管理教材 二類之一,4,海爾國際化戰(zhàn)略首先要解決的問題,進入500強，海爾就要尋找自己與國際化企業(yè)的差別 差距在那里？品牌？占有率？國際化程度？ 員工素質(zhì)？管理水平？文化？經(jīng)營規(guī)模？ 創(chuàng)新能力？最大的障礙是什么？,國際化企業(yè)的三個標準 企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)必須適應外部市場的變化 造就一個世界化的品牌 要有一個基于網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的營銷戰(zhàn)略,最重要的一條是

3、什么？海爾是怎么做的？,背景之一,通鑒管理教材 二類之一,5,企業(yè)國際化，首先要員工素質(zhì)的國際化,員工創(chuàng)新能力創(chuàng)造力的差別 員工責任心-國際化的程度,張銳敏認為：最重要的是從基礎(chǔ)層面上找差距,通過對比，他確定：差距-首先是基礎(chǔ)上的差距。趕上世界500強，海爾必須倍數(shù)發(fā)展才能與國際化企業(yè)抗衡，在高速發(fā)展之時，如何讓員工的創(chuàng)新能力和責任心與規(guī)模同步增長，是海爾的最大問題。,背景之一,海爾的國際化，必須依員工的國際化為基礎(chǔ) 如何創(chuàng)造國際化員工？,通鑒管理教材 二類之一,6,背景之二,規(guī)避和醫(yī)治大企業(yè)病,我國有個100億現(xiàn)象或200億現(xiàn)象 停滯不前或發(fā)展放慢的衰敗 預見“企業(yè)恐龍”的威脅,既有規(guī)模效益

4、 又有反映迅速 需要探索？,通鑒管理教材 二類之一,7,成熟的SST市場鏈與流程再造一體化的要求,背景之三,21世紀的競爭是供應鏈的競爭 企業(yè)要有第四只眼-看供應鏈 新經(jīng)濟/網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟/速度經(jīng)濟/知識經(jīng)濟 -如何面對？,海爾的國際化程度/現(xiàn)代化程度？如何解決？,通鑒管理教材 二類之一,8,第一階段：名牌戰(zhàn)略階段,歷史啟發(fā)與國際化的基礎(chǔ),特征： 84-91年名牌戰(zhàn)略；7年只生產(chǎn)一個產(chǎn)品； 但是，鑄造了海爾的核心能力品牌下的。 基礎(chǔ)管理的手段是全面質(zhì)量管理為保障。,管理理念： 合格的產(chǎn)品是合格的員工做出來的 不合格的產(chǎn)品是不合格的員工做的,這刻骨銘心的一幕 質(zhì)量意識代代相傳。,結(jié)果：營造了一個中國成

5、功的品牌 創(chuàng)造了一套可移植的管理模式 為今后的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。,通鑒管理教材 二類之一,9,牽引力 創(chuàng)新管理,海爾創(chuàng)造的管理理論之一,斜坡小球理論,北京通鑒顧問,企業(yè)如斜坡上的小球 沒有止動力就會下滑 沒有牽引力就會停滯不前,OEC 管理法 止動力,通鑒管理教材 二類之一,10,海爾創(chuàng)造的管理模式,OEC管理法,“OEC”管理法英文Overall Every Control and Ckear的縮寫。 “OEC”內(nèi)容 OOverall 全方位 EEvery 每人 Everyday 每天 Everything 每件事 CControl 控制 Clear 清理,通鑒管理教材 二類之一,11,“OE

6、C”管理法也可表示為： 日事日畢 日清日高 即：每天的工作每天完成，每天工作要清理 并要每天有所提高。 “OEC”管理法由三個體系構(gòu)成： 目標體系日清體系激勵機制 首先確立目標； 日清是完成目標的基礎(chǔ)工作； 日清的結(jié)果必須與正負激勵掛鉤才有效。,海爾創(chuàng)造的管理模式,OEC管理法,通鑒管理教材 二類之一,12,92-98年多元化戰(zhàn)略；進入了以家電相關(guān)的多個領(lǐng)域。取得了巨大的成功；基礎(chǔ)手段是OEC（精細化管理）和“吃休克魚”，并且“創(chuàng)新能力”發(fā)揮的淋漓盡致 創(chuàng)造了許許多多的“概念/功能化”的產(chǎn)品。,第二階段：多元化戰(zhàn)略,第二個發(fā)展階段,通鑒管理教材 二類之一,13,第二階段：多元化戰(zhàn)略,擴張策略：

7、吃“休克魚”,特征：以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn),結(jié)果： 以最低的成本、最快的速度把企業(yè)做大、做強,理念與做法： 把以海爾文化為基礎(chǔ)的OEC管理資本注入 有形資產(chǎn)良好的企業(yè)中，先盤活人。,通鑒管理教材 二類之一,14,海爾管理發(fā)展呈現(xiàn)出鮮明的四個階段,l 由無序到有序（1984年1988年） l 由有序到體系（1988年1990年） l 由體系到高度（1990年1992年） 由高度到延伸（1992年 ）,通鑒管理教材 二類之一,15,張銳敏始終堅持 想好了再做。思路決定出路。 保證戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的支持手段。第一階段是依靠全面質(zhì)量管理， 7 年一貫制，第二次是基于OEC 管理法。第三次 “國際化的海爾”

8、戰(zhàn)略將以什么樣的支持手段呢？,第三次戰(zhàn)略是企業(yè)再造-鑄造國際化的海爾,在國際化的強競爭面前，與國際先進企業(yè)相比， 許多企業(yè)的實踐證明，小改小革，局部改造 以不能解決倍速發(fā)展的要求-只有實施企業(yè)再造工程,通鑒管理教材 二類之一,16,第三階段：國際化戰(zhàn)略階段,目標：使海爾成為“國際化的海爾”,策略：以企業(yè)重建為基礎(chǔ)，實施“三個方向的轉(zhuǎn)移”,讓海爾全面達到國際化的標準 品牌、規(guī)模、以及員工素質(zhì)與規(guī)模的同步增長等等,從企業(yè)內(nèi)部重建業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)開始， 實施企業(yè)再造戰(zhàn)略工程。,通鑒管理教材 二類之一,17,企業(yè)流程再造的指導思想,管理方向的轉(zhuǎn)移 市場方向的轉(zhuǎn)移 產(chǎn)業(yè)方向的轉(zhuǎn)移,三個方向的轉(zhuǎn)移,通鑒

9、管理教材 二類之一,18,管理方向的轉(zhuǎn)移,第一個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移,從垂直的、金字塔式的組織結(jié)構(gòu) 向業(yè)務(wù)流程的市場鏈結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)移,扁平化組織：打破“企業(yè)圍墻”，以顧客為中心， 流程之間互為市場， 成為扁平而非行政職能式的組織結(jié)構(gòu)。,信息化運營：以顧客為中心，各流程之間過程連續(xù)， 信息暢通的市場鏈的網(wǎng)絡(luò)運營模式。,觀念變革：過去，以企業(yè)是以利潤最大化為目的， 現(xiàn)在，以滿足客戶利益最大化為目的。,個性化服務(wù)的根本基礎(chǔ)建設(shè)、速度競爭的保障,通鑒管理教材 二類之一,19,認知：“先難后易”達到認知，靠質(zhì)量讓當?shù)氐南M者 認同海爾品牌。 扎根：“三位一體”實現(xiàn)扎根，“三位一體”的結(jié)構(gòu)以在 當?shù)卦?，包括廣告都應本土化

10、。 名牌：以超前滿足當?shù)叵M者的需求和在當?shù)厝谥侨?資，創(chuàng)造名牌。,從國內(nèi)市場向國外市場轉(zhuǎn)移,市場方向的轉(zhuǎn)移,第二個轉(zhuǎn)移,三個1/3戰(zhàn)略。,通鑒管理教材 二類之一,20,產(chǎn)業(yè)方向的轉(zhuǎn)移,從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)移,通過零距離銷售的模式，形成網(wǎng)上銷售的基礎(chǔ)。 運用信息技術(shù)，實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化的管理、網(wǎng)絡(luò)化的 營銷、網(wǎng)絡(luò)化的采購，為海爾電子商務(wù)打下基礎(chǔ)。,第三個轉(zhuǎn)移,通鑒管理教材 二類之一,21,SST市場鏈與業(yè)務(wù)流程再造的含義,市場鏈主要是指把市場經(jīng)濟中的利益調(diào)節(jié)機制引入企業(yè)內(nèi)部，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標，把企業(yè)上下流程、上下工序和崗位之間的單存的行政機制，轉(zhuǎn)化為平等的買賣關(guān)系、契約關(guān)系；通過新型關(guān)系把外部市場定單轉(zhuǎn)

11、化為一系列的內(nèi)部市場定單，形成以定單為驅(qū)動力、通過定單使上下流程、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調(diào)節(jié)業(yè)務(wù)鏈。不在通過行政計劃指令的調(diào)整和安排。,概念解釋,注：單存的行政機制-推行式管理；縱向垂直；依靠至上而下的行政指令；橫向會議、調(diào)度、服從上級的指令。企業(yè)大了其弊病就顯出來了。大企業(yè)病與此關(guān)系密切。,通鑒管理教材 二類之一,22,SST市場鏈的含義,以SST為手段 以訂單的利益機制為動力 以O(shè)EC和海爾文化為平臺 以負債經(jīng)營為思想基礎(chǔ) 把外部市場的壓力轉(zhuǎn)化到企業(yè)內(nèi)部的每個流程或崗位。并把企業(yè)“圍墻拆掉”，人人都與顧客0距離。從而最大化的讓員工發(fā)揮創(chuàng)造力，以最大限度地滿足客戶需求。,通鑒管理教

12、材 二類之一,23,商流,物流,信息流,SST,負債,OEC和文化,供應鏈,客戶,資金流,資金流,海爾市場鏈,通鑒管理教材 二類之一,24,l 實行市場鏈的三個轉(zhuǎn)化： 把外部市場目標轉(zhuǎn)化成企業(yè)內(nèi)部目標。 把企業(yè)內(nèi)部目標轉(zhuǎn)化為每個人的工作目標。 把市場鏈完成的效果轉(zhuǎn)化為個人的收入。 l 市場鏈的目標： 創(chuàng)市場美譽，贏得用戶的心。,SST市場鏈的含義,通鑒管理教材 二類之一,25,SST市場鏈與業(yè)務(wù)流程再造的目的,最大化的滿足顧客個性化利益和價值的需要 及時性、彈性制、靈活性、反映迅速、 與顧客0距離、產(chǎn)品0缺陷、資金0占用 提高員工責任心、創(chuàng)新能力。 突破結(jié)構(gòu)性的制約使內(nèi)部管理信息流暢 最終造就

13、實實在在的“國際化海爾”,概念解釋,通鑒管理教材 二類之一,26,市場鏈和業(yè)務(wù)流程再造的主要做法,第一步： 理論依據(jù)和創(chuàng)新觀念的確立 第二步： 構(gòu)建內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及他們之間的關(guān)系 第三步： 支持流程和核心流程的整合,通鑒管理教材 二類之一,27,第一步；理論依據(jù)和創(chuàng)新觀念的確立,統(tǒng)一思想、統(tǒng)一觀念、排除阻力、調(diào)動創(chuàng)新的積極性，創(chuàng)造改革的主動性。,觀念先入 融會貫通,通鑒管理教材 二類之一,28,企業(yè)家價值的體現(xiàn),試問什么是企業(yè)家？,能夠提出企業(yè)發(fā)展的正確方向。,更重要的是他能科學的提出實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的措施；并且，能夠進行戰(zhàn)略設(shè)計。,通鑒管理教材 二類之一,29,理論依據(jù)和創(chuàng)新觀念的確立,源頭論的

14、前提： 計劃經(jīng)濟下的“大河有水小河滿”的思維慣性仍然在助長著員工吃大鍋飯的思想。在市場經(jīng)濟下，這種觀念必須從根上徹底的清除。否則，員工仍然會被動的、消極性的工作，不僅沒有責任心、更沒有創(chuàng)造性的勞動。甚至是與管理者形成對立的觀念和行為。 這是中國特色的管理問題。,源頭論,通鑒管理教材 二類之一,30,理論依據(jù)和創(chuàng)新觀念的確立,源頭論,源頭論,如果把企業(yè)比作一條大河，每一個員工都應是這條大河的源頭，員工的積極性應該像噴泉一樣噴涌而出，而不是靠壓出或抽出來。小河是市場、用戶。員工有活力，必然會生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，用戶必然愿意買企業(yè)的產(chǎn)品，涓涓小河必然匯入大河。,企業(yè) = 大河；顧客

15、= 小河；員工 = 源頭。,通鑒管理教材 二類之一,31,理論依據(jù)和創(chuàng)新觀念的確立,一：源頭論的確立 國際化的企業(yè)基于國際化的員工 源頭論的創(chuàng)新是企業(yè)全面提高員工的創(chuàng)造力和 責任心的理論基礎(chǔ)。 源頭論徹底改變了傳統(tǒng)的管理理念。 源頭論是海爾實現(xiàn)國際化戰(zhàn)略的一個理念武器。,觀念創(chuàng)新 尋找動力源頭,通鑒管理教材 二類之一,32,企業(yè)國際化，首先要員工素質(zhì)的國際化,通過與國際化企業(yè)集團對比，張銳敏認為：與國際化企業(yè)相比，是基礎(chǔ)上的差距，是員工創(chuàng)新能力和責任心的差別。趕上世界500強，海爾必須倍數(shù)發(fā)展才能與國際化企業(yè)抗衡，在高速發(fā)展之時，如何讓員工的創(chuàng)新能力和責任心與規(guī)模同步增長，是海爾的最大問題。,

16、源頭論國際化戰(zhàn)略的需要,中國企業(yè)的國際化 首先要有管理觀念的創(chuàng)新 首先是員工的國際化,通鑒管理教材 二類之一,33,理論依據(jù)和創(chuàng)新觀念的確立,源頭論,海爾的國際化，在于一個根本的基礎(chǔ) 員工的國際化 員工的國際化，是指員工創(chuàng)新能力和 責任心的國際化程度 員工的素質(zhì)是企業(yè)競爭力的根本基礎(chǔ)。 海爾實現(xiàn)國際化必須使員工素質(zhì)與倍速發(fā)展的速度和規(guī)模同步增長。,通鑒管理教材 二類之一,34,源頭論,源頭論決定了企業(yè)管理的思想基礎(chǔ),決定了一個根本性的轉(zhuǎn)變,從“千斤重擔一人挑”到“千斤重擔人人挑，人人身上有指標”的演變。 每個人都有一個市場，每個人都是一個市場主題。 全體員工實現(xiàn)了市場化的分配。每個人都是老板，

17、其行為價值完全取決市場的認同。 企業(yè)員工的收入完全依賴市場。,通鑒管理教材 二類之一,35,理論依據(jù)和創(chuàng)新觀念的確立,源頭論,在源頭論指導下，企業(yè)要作好兩件事,對外要滿足客戶的要求 對內(nèi)要滿足員工的要求,要最大限度的滿足外部客戶的需求 要首先最大限度的滿足內(nèi)部客戶。,在源頭論指導下，員工有生存理念的更新,員工將主動承擔市場賦予的責任與義務(wù)，而增強責任心。 員工將主動去發(fā)揮創(chuàng)新能力，去滿足客戶，而提高創(chuàng)造力。 思想上不在依賴企業(yè)，不再被動的服從行政指令式的應付。 徹底解決了“正常出工”的思想觀念更新問題。,通鑒管理教材 二類之一,36,以SST為手段,“SST”分別是索酬、索賠、跳閘三個詞中第一

18、個字的漢語拼音的聲母。SST是市場鏈的表現(xiàn)形式。 索酬：就是通過建立市場鏈為服務(wù)對象服好務(wù)，從市場中取得報酬； 索賠：體現(xiàn)出了市場鏈管理流程中部門與部門、上道工序與下道工序間互為咬合的關(guān)系，如果不能“履約”，就要被索賠； 跳閘：就是發(fā)揮閘口的作用，如果既不索酬，也不索賠，第三方就會自動“跳閘”，“閘”出問題來。,通鑒管理教材 二類之一,37,傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程的弊病,二：業(yè)務(wù)流程再造與新流程觀念的確立,傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程是根據(jù)專業(yè)化分工設(shè)計的，在這種流程中，每個人都習慣于對內(nèi)承擔專業(yè)化分工的責任；沒有人、也沒有權(quán)利，對全部的內(nèi)容負責任。所以，流程處于無人管理的狀態(tài)；管理成本大大增加而效率不高。 信息不完整、流通不暢。,通鑒管理教材 二類之一,38,業(yè)務(wù)流程再造的含義,就是從根本上，對原來的業(yè)務(wù)流程做從新思考和重新設(shè)計；把過去職能性垂直型的業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)變成目前的扁平化的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)型的 業(yè)務(wù)流程。,