1、,組織架構(gòu)與績效管理體系重組方案設計,2,目標,一、項目背景 二、XX咨詢的方法 三、項目內(nèi)容、實施方法和預期目標 四、項目時間進度 五、項目費用 六、項目顧問人選 七、XX咨詢機構(gòu)簡介 八、XX的部分合作伙伴 九、與XX合作,一、項目背景,4,項目背景,XX咨詢誠意向盾安精工提交此建議書，以便協(xié)助盾安精工在改制前梳理和診斷目前戰(zhàn)略目標和管理現(xiàn)狀；設計組織架構(gòu)和績效管理體系變革方案；組織和輔導變革方案的實施，以確保盾安精工在改制后能夠：發(fā)展目標清晰、管理流程順暢、組織架構(gòu)合理、戰(zhàn)略目標落地，為公司發(fā)展更上一層樓搭建起高績效組織的平臺。 本咨詢建議書的目的是根據(jù)盾安精工的需求，介紹XX管理咨詢公

2、司，并簡述盾安精工本次管理整合咨詢的目標及期望、作業(yè)的理論和方法、項目策劃、顧問人選及所需時間,5,為保證整個項目階段清晰可控、里程碑明確，應盾安精工領導的要求，本次整體咨詢服務將劃分為目標明確的三個子階段：,戰(zhàn)略與管理現(xiàn)狀診斷,主要任務簡述,預期結(jié)果簡述,明晰公司使命、愿景、核心價值觀，梳理公司戰(zhàn)略目標與戰(zhàn)略管理過程 管理現(xiàn)狀診斷 核心業(yè)務流程和核心管理流程梳理 組織架構(gòu)、績效管理體系支撐戰(zhàn)略情況調(diào)查,階段一,組織架構(gòu)和績效管理體系重組方案設計,階段二,變革方案組織實施與輔導,階段三,診斷問題剖析、提出解決思路和方案架構(gòu) 診斷報告提交、匯報、研討、達成共識 后續(xù)工作規(guī)劃匯報、達成共識,職能分

3、析、崗位分析、管理流程再造方案設計 以戰(zhàn)略為導向，設計改制后的組織架構(gòu)方案 以戰(zhàn)略為導向，設計績效目標體系，編制績效管理制度和考核 方案實施規(guī)劃,管理流程、組織架構(gòu)和績效管理變革方案提交、匯報、研討、達成共識 后續(xù)工作規(guī)劃匯報、達成共識,實施方案細化 各級管理人員變革方案培訓、情景化模擬 各級管理人員領導力和管理技術建設 方案實施過程輔導,確保各級管理人員對此次變革方案知會用拉通 在實施過程中對變革方案進行個性化細部完善 各級管理人員管理技能提升,6,盾安精工此次管理整合項目可預期的收益,顯性成果,系統(tǒng)梳理公司的戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略實施以及管理體系現(xiàn)狀，明晰其中的困惑與問題，提出解決思路架構(gòu) 梳理、

4、顯性和優(yōu)化公司的核心業(yè)務流程和核心管理流程 設計職能職責清晰、結(jié)構(gòu)有力、責權對等、運行順暢的新型組織架構(gòu) 設計以戰(zhàn)略為導向，人人有身上有績效的績效管理體系。建立從公司部門核心崗位的關鍵業(yè)績指標體系，明確績效管理流程和責任體系，形成績效管理制度 方案規(guī)劃、培訓、實施、輔導、糾偏，使新方案能真正在公司落地并不斷優(yōu)化,隱性收益,營造公司追求績效的管理氛圍和文化 突破慣性思維，轉(zhuǎn)變員工對變革的態(tài)度，提高對變革認識 通過建立以戰(zhàn)略為導向的績效管理體系，使公司戰(zhàn)略通過各層級的績效監(jiān)控和管理，真正落地 帶出一支公司內(nèi)部顧問隊伍，使之掌握相關核心知識和技能，持續(xù)推動并不斷優(yōu)化新方案 通過培訓提高公司高中層的領

5、導力和管理技術，以保障變革成果的持續(xù)高效運用 為改制以后建立高績效企業(yè)奠定基礎,XX與盾安精工精誠合作，推動本項目達到預期目標,二、XX咨詢的方法,8,XX咨詢的方法,XX咨詢深信支持變革的理念，必須緊密結(jié)合未來發(fā)展的需求，配合業(yè)務上的策略，而非只解決眼前現(xiàn)實問題。我們的目標一直朝著如何推行并配合整合變革策略的方向而進發(fā)，因此，我們的服務并非單一是一個診斷或只是提供管理思想的服務。 XX咨詢一貫稟執(zhí)企業(yè)的物理架構(gòu)變革與心理架構(gòu)變革并重的咨詢服務理念。在服務過程中，我們強調(diào)管理環(huán)境的改善，通過與企業(yè)高管層高效溝通和互動，影響甚至是改變高管層的心理架構(gòu)，增強企業(yè)對XX服務的理解和支持，共同參與設計

6、和推動出符合企業(yè)個性化的變革方案。 我們將結(jié)合項目內(nèi)容對本次運用的理論、方法和技術進行介紹。,9,XX咨詢服務的變革系統(tǒng)XX咨詢從業(yè)以來的服務經(jīng)驗證明，個性化解決方案的產(chǎn)生并推動、落實，必須在提供具體咨詢方案的同時，梳理和影響企業(yè)高管層的心智模式，只有這樣，才能將咨詢方案個性化并達成共識，有利于后續(xù)方案的落實和不斷提高,客戶提出咨詢課題,1、XX根據(jù)課題和診斷結(jié)果，改變客戶心理架構(gòu)（領導人及高管層之間的心智模式）,改變心智模式的客戶與XX一起將解決方案個性化并推動,改變心智模式客戶運作個性化的解決方案,2、研究客戶物理架構(gòu)解決方案（如戰(zhàn)略規(guī)劃、營銷管理、企業(yè)文化、業(yè)務流程、組織架構(gòu)等）,輸入,

7、輸出,XX咨詢變革系統(tǒng),三、項目內(nèi)容、實施步驟和預期目標,11,階段一：戰(zhàn)略與管理現(xiàn)狀診斷,本階段分為三個步驟,步驟一,階段規(guī)劃,步驟二,戰(zhàn)略與管理現(xiàn)狀 診斷,步驟三,診斷報告匯報、研 討及后續(xù)工作規(guī)劃,12,步驟一：階段規(guī)劃,內(nèi)容說明,工作目標,工作方法,工作成果,與盾安精工高層協(xié)商以下內(nèi)容 項目整體研究范圍；進度時間表 重點規(guī)劃本階段研究范圍；進度時間表；達成目標的形式、內(nèi)容和后勤；項目期望；成功因素等 協(xié)助建立公司項目決策委員會、診斷小組，決委會應包括公司高管層和專職代表，決委會成員將參與整個項目的運作 決委會與診斷小組是第一批接受技術轉(zhuǎn)移的人員，將與XX的顧問緊密合作，參與方案設計、接

8、收報告、提供意見、協(xié)助溝通、幫助了解公司的文化及歷史,對項目進行整體規(guī)劃，并細化本階段工作內(nèi)容、工作重點、時間進度、后勤方式 組成一個項目工作小組，協(xié)助公司成立項目決策委員會和診斷小組 明確雙方角色、分工和溝通方式,會議研討,項目第一階段操作手冊,13,步驟二：戰(zhàn)略和管理現(xiàn)狀診斷,內(nèi)容說明,工作目標,工作方法,工作成果,XX認為，企業(yè)是一個復雜系統(tǒng)，對于企業(yè)問題不能頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，而應從該系統(tǒng)特性的角度去尋找解決企業(yè)問題的高杠桿解。 對于此次盾安精工提出改制后工作開展規(guī)劃的管理整合課題，應以公司的發(fā)展戰(zhàn)略為導向，即“戰(zhàn)略協(xié)同”。因此，在為公司提供個性化的解決方案時，必須從公司整體運作的系統(tǒng)

9、高度，梳理公司的戰(zhàn)略，有重點地全面診斷、分析公司目前存在的困惑與問題。,明晰公司的使命、愿景、核心價值觀，梳理和分析目前的發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理過程現(xiàn)狀和存在的問題 掌握和分析公司目前管理體系整體的運行狀況和存在的問題 梳理、顯性和分析目前公司核心管理流程和業(yè)務流程，提出流程優(yōu)化方案架構(gòu) 認識和分析現(xiàn)行組織架構(gòu)、績效管理對現(xiàn)實改制后的發(fā)展目標的支撐情況、存在問題和初步解決方案 找出此次管理整合項目可能存在的瓶頸、障礙點剖析背后原因。,一對一精致訪談 集體訪談 專題研討 流程分析會 問卷調(diào)查 數(shù)據(jù)庫 內(nèi)部資料及行業(yè)研究 SWOT和戰(zhàn)略三層級分析,盾安精工集團戰(zhàn)略與管理現(xiàn)狀診斷報告,14,步驟三：診斷

10、報告匯報、研討及后續(xù)工作規(guī)劃,內(nèi)容說明,工作目標,工作方法,工作成果,向公司策委員會匯報診斷結(jié)果、問題分析、問題解決思路和方案架構(gòu) 組織決策委員會成員對診斷報告相關核心問題進行研討 研討、分析公司在行業(yè)中的關鍵成功因素，此將是指導后續(xù)組織架構(gòu)和績效管理變革方案設計的基礎 對第二階段工作規(guī)劃進行研討、分析，細化工作內(nèi)容、工作重點、后勤、階段期望和成功因素,會議研討 案例標桿 魚骨圖,第二階段工作規(guī)劃、公司關鍵成功因素、核心管理和業(yè)務流程優(yōu)化方案,清晰匯報診斷報告內(nèi)容 組織對報告核心問題進行研討并達成共識 對公司關鍵成功因素研討并達成共識 對第二階段工作規(guī)劃細化方案進行研討并達成共識,15,階段二

11、：組織架構(gòu)與薪酬管理體系重組方案設計,本階段分為三個步驟,步驟一,崗位分析與組織架 構(gòu)重組方案設計,步驟二,戰(zhàn)略導向型績效管 理體系方案設計,步驟三,方案匯報、研討及 后續(xù)工作規(guī)劃,16,步驟一：崗位分析與組織架構(gòu)重組方案設計,內(nèi)容說明,工作目標,工作方法,工作成果,崗位分析、核心管理流程和業(yè)務流程優(yōu)化是組織架構(gòu)與人力資源管理的基石 組建公司管理小組，與之一起對現(xiàn)行部門職能及核心崗位進行分析，優(yōu)化核心管理流程和業(yè)務流程 與決委會和管理小組一起，以公司戰(zhàn)略及改制后的愿景為指導，以優(yōu)化后的核心管理流程和業(yè)務流程支撐，系統(tǒng)設計改制后的公司組織架構(gòu)，科學規(guī)劃部門職能職責，編制核心崗位職務說明書及資質(zhì)模

12、型,分析和明確公司現(xiàn)行部門職能及核心崗位 優(yōu)化核心管理流程和業(yè)務流程 系統(tǒng)設計改制后的公司組織架構(gòu) 科學規(guī)劃部門職能、職責 編制核心崗位職務說明書及資質(zhì)模型,專題研討會 流程分析會 牛皮紙法 三色筆法 資料研究 案例標桿,組織架構(gòu)重組方案（討論稿）（含核心管理和業(yè)務流程優(yōu)化方案）,17,核心管理流程與核心業(yè)務流程是企業(yè)提高績效的重要保證,核心 業(yè)務流程,企業(yè)最高領導層,戰(zhàn)略規(guī)劃,財務規(guī)劃,組織/人力資源規(guī)劃,核心管理流程,1,2,3,業(yè)績管理,4,企業(yè)的成功取決于合理的組織架構(gòu)及有效的管理及業(yè)務流程支持，以及這些程序在組織結(jié)構(gòu)上的順利執(zhí)行 管理及業(yè)務流程是公司管理活動及經(jīng)營活動的具體載體，和對

13、部門及個人職責、行動的具體定義 流程是將公司內(nèi)各部門、職能、及個人聯(lián)系在一起、協(xié)調(diào)工作的紐帶 流程是公司聯(lián)結(jié)市場、客戶，進行營銷及銷售活動的載體，是建立市場競爭力的基石,新產(chǎn)品開發(fā)流程,營銷管理流程,生產(chǎn)計劃流程,18,步驟二：戰(zhàn)略導向型績效管理體系方案設計,內(nèi)容說明,工作目標,工作方法,工作成果,首先設計公司績效管理整體架構(gòu) 以公司戰(zhàn)略目標為導向，用經(jīng)濟利潤樹法，設計公司級、部門級和核心崗位關鍵業(yè)績指標（KPI）體系，選擇評估手段，明確信息來源，并與決委會一起確定關鍵業(yè)績指標目標值 與決委會一起確定各層級、崗位的管理要項，作為對定量的關鍵業(yè)績指標的定性補充 協(xié)助管理小組成員設計其它部門、崗位

14、的關鍵業(yè)績指標和管理要項 設計績效管理的輸出（如與薪酬、升遷、培訓等方面）接口，明確績效管理的戰(zhàn)略導向作用、樹立正確的績效管理觀 制定績效管理制度和相關流程,設計公司績效管理體系整體架構(gòu) 組織決委會及管理小組進行關鍵業(yè)績指標（KPI）設計的培訓 設計公司各層級及核心崗位的關鍵業(yè)績指標體系，明確各自的管理要項 設計績效管理輸出接口，明確績效管理的戰(zhàn)略導向作用，樹立正確的績效管理觀 制定績效管理制度和相關流程,專題培訓會 專題研討和指導 頭腦風暴 文案研究 案例標桿,績效管理體系整合方案建議書（討論稿）,19,績效管理是貫穿管理流程的核心,設立年度績效目標；簽定績效合同,個人績效目標與激勵機制掛鉤

15、,監(jiān)控績效的達成,戰(zhàn)略規(guī)劃程序,基于對業(yè)務單元深入了解基礎上的戰(zhàn)略看法,總經(jīng)理與董事會、部門經(jīng)理與總經(jīng)理之間簽訂的對績效負責的合同,跨越組織等級的、透明的、公開的績效評估,信息系統(tǒng)及其他相關責任部門對績效的監(jiān)控的支持,對管理層有重大影響并且可行的激勵機制,經(jīng)營計劃/預算程序,人力資源管理程序,20,績效管理系統(tǒng)圖,績效管理,人力資源規(guī)劃,基礎性指導政策、方針、原則,組織管理,培訓管理,崗位設計 工作說明書 工作標準,培訓目標和標準,目標管理,成長管理,工作目標,部門、員工成長信息,激勵管理,薪酬管理,培訓體系,成長管理,績效考核表現(xiàn),發(fā)展不足或欠缺，提出培訓要求,薪酬發(fā)放依據(jù),成長管理優(yōu)化，規(guī)

16、范信息,注：績效管理系統(tǒng)通過前端支持系統(tǒng)的信息輸入正確制定考核目標、標準、運作流程以及恰當?shù)谋Ｕ峡刂拼胧?，從而使本系統(tǒng)輸出后端系統(tǒng)所需要的準確信息,21,績效管理流程的四個步驟,明確公司的戰(zhàn)略目標 研究制定核心崗位的關鍵業(yè)績指標 聽取反饋意見，進行必要修改 形成一套關鍵業(yè)績指標體系,制定目標，起草經(jīng)營績效合同 審批并簽訂關鍵崗位人員的業(yè)績合同,進行績效審核之前的準備 召開每季度的績效審核會議，對績效進行評估，發(fā)掘失敗原因或成功經(jīng)驗，尋求解決方案,根據(jù)評估的結(jié)果，公開決定薪酬和獎勵 各層面的領導人員在公司戰(zhàn)略大方向的指導下，修改本部門的經(jīng)營計劃，制定下期的行動計劃 為下一期的績效指標完成做準備,

17、制定/修改關鍵業(yè)績指標,設定目標簽訂績效合同,進行績效評估,獎懲并產(chǎn)生行動計劃,22,關鍵業(yè)績指標是推動公司價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素,關鍵業(yè)績指標是 對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正 能有效反應關鍵業(yè)績驅(qū)動因素變化的衡量參數(shù) 分財務指標和非財務指標兩大部分，體現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)或成功關鍵因素的改善狀況 對關鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映 由高層領導決定并被考核者認同的,關鍵業(yè)績指標能 使高層領導清晰了解對公司價值最關鍵的經(jīng)營操作的情況 使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動 有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行 為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀 使經(jīng)營管理者集中精力于

18、對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面,23,公司經(jīng)營計劃與各層級關鍵業(yè)績指標之間的關系,公司級績效指標,組織級績效指標,崗位級績效指標,公司級績效計劃,組織級績效計劃,崗位級績效計劃,公司經(jīng)營計劃與 績效目標,關鍵業(yè)績指標,管理要項,非財務性關鍵業(yè)績指標,財務性關鍵業(yè)績指標,關鍵業(yè)績指標,管理要項,管理要項,管理要項,關鍵業(yè)績指標,要項,管理要項是反映公司和部門內(nèi)部管理狀況的指標，是對關鍵績效指標的補充 管理要項的設置應針對那些對實現(xiàn)公司目標有重要作用，又難以用KPI衡量的關鍵管理領域和活動 管理要項由公司或部門的上級績效管理部門和歸口職能管理部門確定,24,用經(jīng)濟利潤樹法可有效產(chǎn)生公司的關鍵業(yè)績指標體系，并可非常直觀地發(fā)現(xiàn)公司的績效改進點,經(jīng)濟利潤,凈資產(chǎn),資本費用,營業(yè)利潤,RD,總利潤,營銷費用,凈銷售收入,商品銷售成本,總銷售收入,折扣,直接材料,直接人工,有效稅率,投入資本,管理費用,遞延稅收/其它,資本資產(chǎn),非當期資產(chǎn),當期資產(chǎn),當期負債,應收賬款,存貨,預付支出,應收賬款,應付稅款,其它當期負債,制造間接費用,分配與庫存,