1、零售20談,蔣永忠,問,你對(duì)自己了解多少？ 你對(duì)自己所在的崗位了解多少？ 你對(duì)自己所在的企業(yè)了解多少？ 你對(duì)自己所在企業(yè)所在行業(yè)了解多少？ ,管理者應(yīng)具備的主要能力,基層管理者：技術(shù)能力 中層管理者：人際能力 高層管理者：概念能力,零售部門要管理的兩個(gè)重要對(duì)象,商品：品種、質(zhì)量、價(jià)格、陳列、售后。 人：?jiǎn)T工（上級(jí)、下級(jí)、同級(jí)） 顧客（利益至上） 相關(guān)利益人（供貨商、資金供應(yīng)者、政府、社區(qū)。） 競(jìng)爭(zhēng)者（雙贏）,管理者的成熟度影響業(yè)績(jī),美國學(xué)者阿吉里斯認(rèn)為，一個(gè)人由不成熟轉(zhuǎn)變?yōu)槌墒?，主要表現(xiàn)在以下七個(gè)方面： （1） 被動(dòng)轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)； （2） 由依賴轉(zhuǎn)為獨(dú)立； （3） 少量的行為轉(zhuǎn)為多種行為； （4

2、） 由錯(cuò)誤而淺薄的興趣轉(zhuǎn)為較深和較強(qiáng)的興趣； （5） 由只知眼前到能總結(jié)過去、展望未來； （6） 由附屬地位轉(zhuǎn)為同等或優(yōu)越的地位； （7） 由不明白自我到能明白自我、控制自我。,之一 SWOT,SWOT分析即強(qiáng)弱機(jī)危綜合分析法，是一種企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)分析方法，是市場(chǎng)營銷的基礎(chǔ)分析方法之一，通過評(píng)價(jià)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)(Strengths)、劣勢(shì)(Weaknesses)、競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上的機(jī)會(huì)(Opportunities)和威脅(Threats)，用以在制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略前對(duì)企業(yè)進(jìn)行深入全面的分析以及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的定位。 優(yōu)劣勢(shì)分析主要是著眼于企業(yè)自身的實(shí)力及其與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較，而機(jī)會(huì)和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變

3、化及對(duì)企業(yè)的可能影響上。在分析時(shí)，應(yīng)把所有的內(nèi)部因素（即優(yōu)劣勢(shì)）集中在一起，然后用外部的力量來對(duì)這些因素進(jìn)行評(píng)估。,舉例：沃爾瑪SWOT簡(jiǎn)述,優(yōu)勢(shì)：著名的零售業(yè)品牌，它以物美價(jià)廉、品種繁多和一站式購物而著名。 劣勢(shì)：雖然沃爾瑪擁有領(lǐng)先的IT技術(shù)，但是由于它的店鋪布滿全球，這種跨度會(huì)導(dǎo)致某些方面的控制力不夠強(qiáng)。 機(jī)會(huì)：采取收購、合并或戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國際零售商合作，專注于歐洲和大中華區(qū)等特定市場(chǎng)。 威脅：是所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的趕超目標(biāo)。,百大與外資的對(duì)比,百大 優(yōu)勢(shì)：本地區(qū)著名零售品牌（坐地虎） 劣勢(shì)：實(shí)力單薄（輕量級(jí)、嬌弱女子） 機(jī)會(huì)：鄉(xiāng)親 威脅：被擠壓,外資 世界級(jí)著名品牌（過山虎） 實(shí)力雄厚

4、（重量級(jí)、彪形大漢） 入侵者 經(jīng)營成熟,之二 戰(zhàn)略,企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)根據(jù)環(huán)境的變化，本身的資源和實(shí)力選擇適合的經(jīng)營領(lǐng)域和產(chǎn)品，形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并通過差異化在競(jìng)爭(zhēng)中取勝，隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化和一體化進(jìn)程的加快和隨之而來的國際競(jìng)爭(zhēng)的加劇，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的要求愈來愈高。 企業(yè)戰(zhàn)略是設(shè)立遠(yuǎn)景目標(biāo)并對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的軌跡進(jìn)行的總體性、指導(dǎo)性謀劃，屬宏觀管理范疇，具有指導(dǎo)性、全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、競(jìng)爭(zhēng)性、系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)性六大主要特征。 企業(yè)戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱，其中既包括競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，也包括營銷戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略、人才開發(fā)戰(zhàn)略、資源開發(fā)戰(zhàn)略等等。,問題,中國零售有無戰(zhàn)略? 百大有無戰(zhàn)略？是

5、什么？ 過去是方向性戰(zhàn)略，是一個(gè)粗略的、大致的、目標(biāo)型的戰(zhàn)略，缺乏對(duì)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的路徑的研究，是走一步看一步的戰(zhàn)略。在需求擴(kuò)張、躍進(jìn)式發(fā)展的年代，只要敢于“發(fā)展”，就能占據(jù)一席之地。 未來戰(zhàn)略應(yīng)該是技術(shù)戰(zhàn)略。零售最重要的是要與”顧客“和”廠商”協(xié)同發(fā)展。而這兩點(diǎn)恰恰是我國零售最不屑一顧、最不熟悉的。,之三 營運(yùn),營運(yùn)是指經(jīng)營管理者透過一些硬指標(biāo)及軟指標(biāo)對(duì)其下屬部門管理的各項(xiàng)作業(yè)，起到培訓(xùn)、督導(dǎo)、考核、獎(jiǎng)懲的一系列經(jīng)營管理活動(dòng)。管理的范圍涵蓋整個(gè)公司的運(yùn)營活動(dòng)，包括：會(huì)員招募與管理、收貨、訂貨、補(bǔ)貨、內(nèi)部轉(zhuǎn)貨、內(nèi)部調(diào)撥、防損、盤點(diǎn)、保鮮、陳列、標(biāo)示、廣告與促銷、銷售、設(shè)備保養(yǎng)與維護(hù)、保安（防火、

6、防盜、防投毒、防爆）、收銀、存包、退換貨、贈(zèng)品、人員（管理、企劃與美工、保潔、市調(diào)、售后服務(wù)、送貨、團(tuán)購、總務(wù)及行政等工作。,營運(yùn)就是作業(yè)活動(dòng)工具化、公式化、簡(jiǎn)單化，從而獲得高效率。 有些公司的店鋪業(yè)績(jī)幾乎完全取決于店長(zhǎng)的能力。這與營運(yùn)管理的“工具化思維”是背道而馳的。 未來競(jìng)爭(zhēng)主要就是“營運(yùn)競(jìng)爭(zhēng)”，但很多零售企業(yè)現(xiàn)在連“以商品為中心”的經(jīng)營模式還沒有建立起來，更不要說“以營運(yùn)為中心”了。 面對(duì)復(fù)雜多變的消費(fèi)者與無窮無盡的競(jìng)爭(zhēng)者。如果比別人站得高看得遠(yuǎn)想得多，這叫“戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)”，如果比別人更有效率、成本更低、質(zhì)量更優(yōu)、服務(wù)更好，這叫“營運(yùn)競(jìng)爭(zhēng)”。營運(yùn)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)來源于對(duì)顧客的服務(wù)，通過有效的營運(yùn)管

7、理，產(chǎn)品生產(chǎn)過程與服務(wù)過程更能體現(xiàn)顧客的需求，這需要依靠一套體系、技術(shù)與方法來支撐。,把營運(yùn)作為重要的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，這是追求效率的途徑的重大突破。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，不同行業(yè)、不同時(shí)期、不同國家的企業(yè)，它們樹立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的側(cè)重點(diǎn)往往存在很大差異。例如“二戰(zhàn)”以后各國的消費(fèi)需求度都大幅度增長(zhǎng)，在這一背景下，美國制造業(yè)所采取的是大批量生產(chǎn)以滿足日益增長(zhǎng)的消費(fèi)需求，而日本制造企業(yè)則重點(diǎn)關(guān)注成本與質(zhì)量。美國高耗能的大型車與日本低耗能的小型車之間的競(jìng)爭(zhēng)，就是最典型的例子。 營運(yùn)戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵是明確競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn)，考慮到每個(gè)選擇可能的后果。并作出相應(yīng)的戰(zhàn)略抉擇。,營運(yùn)競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn),(一)價(jià)格。 價(jià)格始終是消費(fèi)者關(guān)注的一個(gè)重點(diǎn)

8、因而必然是營運(yùn)競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)。但價(jià)格優(yōu)勢(shì)來源于成本優(yōu)勢(shì)，所以，企業(yè)必須以低成本生產(chǎn)產(chǎn)品。 低成本生產(chǎn)應(yīng)該注意三個(gè)基本問題：一是把低成本作為生產(chǎn)的基本原則，即盡可能以較低的成本生產(chǎn)符合質(zhì)量與市場(chǎng)需求的產(chǎn)品，這是一個(gè)普遍原則。二是把“低成本一低價(jià)格”的產(chǎn)品當(dāng)作一個(gè)特定的細(xì)分市場(chǎng)來看待，并通過這種策略獲得在該細(xì)分市場(chǎng)的生存空間。三是把低價(jià)作為一種新的經(jīng)營模式挑戰(zhàn)現(xiàn)有模式，如網(wǎng)店比實(shí)體店銷售更便宜但質(zhì)量相同的商品，可以吸引了越來越多的消費(fèi)者通過網(wǎng)絡(luò)購買自己所需的物品。,(二)質(zhì)量。質(zhì)量由兩個(gè)方面的含義，一是指工藝質(zhì)量，就是產(chǎn)品符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的程度。符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品是可靠的、沒有缺陷的產(chǎn)品。二是指需求質(zhì)量，就

9、是滿足消費(fèi)者需要的程度。沒有缺陷的產(chǎn)品，不一定是顧客需要的產(chǎn)品。顧客所需要的產(chǎn)品是適用的產(chǎn)品。所以，質(zhì)量包含符合性與適用性雙重屬性。 (三)時(shí)間。包括交貨速度與交貨可靠性。交貨速度迅速的企業(yè)往往更有競(jìng)爭(zhēng)力，在服務(wù)提供領(lǐng)域，交貨速度就是響應(yīng)速度；交貨可靠性足指在規(guī)定的時(shí)間送達(dá)。,(四)靈活性。靈活性是指企業(yè)為顧客提供多種類型產(chǎn)品的能力，實(shí)際上是指適應(yīng)變化的能力和特性，這種能力需要以生產(chǎn)體系的柔性為支撐。這取決于新產(chǎn)品開發(fā)以及建立新產(chǎn)品的工藝流程所需要的時(shí)間。如果從某產(chǎn)品的生產(chǎn)轉(zhuǎn)向另一種產(chǎn)品的時(shí)間越短，其靈活性就越好。 此外，顧客服務(wù)、地點(diǎn)的便利性等也都是營運(yùn)競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn)，尤其是在商業(yè)與零售服務(wù)行業(yè)

10、，店鋪選址與提供優(yōu)良的顧客服務(wù)是營運(yùn)管理的重要內(nèi)容。,困難在于根據(jù)顧客的需求、自身?xiàng)l件、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的策略以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境等因索選擇適當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)。這是一個(gè)權(quán)衡的過程，一個(gè)重點(diǎn)的目標(biāo)可能會(huì)與另一個(gè)重點(diǎn)的目標(biāo)矛盾，如提高服務(wù)水平一般就意味著增加成本，也就是說，側(cè)重一方面就會(huì)削弱另一方面。 為此應(yīng)該注意兩點(diǎn)：一是要集中資源，確保重點(diǎn)；二是要綜合平衡協(xié)同發(fā)展。如營運(yùn)與營銷必須緊密配合。,之四 對(duì)等,總部與店鋪不應(yīng)該是上下級(jí)關(guān)系，而應(yīng)該是功能互補(bǔ)的兩個(gè)對(duì)等部門，受制于最高管理機(jī)構(gòu)。 總部負(fù)責(zé)執(zhí)行最高層的決策與計(jì)劃，并通過設(shè)計(jì)使決策和計(jì)劃具體化為行動(dòng)方案，完成除店鋪以外的一切業(yè)務(wù)營運(yùn)工作；店鋪負(fù)責(zé)商品銷售和

11、現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)?？偛坎皇蔷炀郑翘峁┓?wù)的機(jī)構(gòu)；供應(yīng)商第一，員工第二，顧客第三；內(nèi)部滿意度決定顧客滿意度。實(shí)際上。總部成了真理的化身，門店成了“應(yīng)聲蟲”，知情的一線管理者沒有多少話語權(quán)，高高在上且不知情的總部管理者卻牢牢掌握著話語權(quán)與規(guī)制權(quán)。這種不對(duì)等的局面導(dǎo)致企業(yè)越來越官僚化這是低滿意度與低效率的根源。,之五 習(xí)慣,口號(hào)掛墻上制度寫本上培訓(xùn)時(shí)時(shí)做，績(jī)效月月抓但業(yè)績(jī)就是無法實(shí)現(xiàn)根本性的改善。為什么? 人的習(xí)慣根深蒂固，習(xí)慣背后隱藏著的力量沒有被改變的話就不可能改變習(xí)慣即使暫時(shí)被強(qiáng)制改變，在沒有監(jiān)管的情況下就必然會(huì)反彈。實(shí)際上，人性與人文背景是形成習(xí)慣的基本元素。這正如有些公司，請(qǐng)人來整改，結(jié)果由于

12、外人不了解習(xí)慣背后的東西，花昂貴的代價(jià)讓自己犯過的錯(cuò)誤叫別人再犯一次。,關(guān)鍵是要在公司上下人人養(yǎng)成自覺追求效率的習(xí)慣。要形成一種習(xí)慣必須要有思想、言語、行為作為基礎(chǔ)。 思想決定言語，言語決定行為，行為決定習(xí)慣，習(xí)慣決定性格，性格決定命運(yùn)。一個(gè)企業(yè)的命運(yùn)就是由員工的習(xí)慣所決定的。無論是個(gè)人還是企業(yè)，都存在著一條生死存亡鏈：思想一言語一行為一習(xí)慣一性格一命運(yùn)。,什么才是零售業(yè)者的好習(xí)慣?,首先是“好斗”。在某些地區(qū)，一個(gè)擁有50個(gè)賣場(chǎng)的連鎖公司所面臨的不同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手大概有200個(gè)以上，一個(gè)店鋪平均會(huì)面臨45個(gè)競(jìng)爭(zhēng)店。盡管誰都想避開正面交鋒，但事實(shí)上誰也無法避免惡性的、面對(duì)面的、正面的或貼身的競(jìng)爭(zhēng)。遇

13、到了就要“打仗”這是基本的生意原則，因?yàn)椴淮蛘叹鸵馕吨詣?dòng)放棄與自愿退出，所以要時(shí)刻準(zhǔn)備打仗，而且不能光靠總部打統(tǒng)一的仗，要依靠自己的靈敏性，主動(dòng)出擊。這就需要具備“好斗”的斗志。公司規(guī)模小的時(shí)候。店鋪較少，統(tǒng)一行動(dòng)還比較可行；公司規(guī)模大了，既要有統(tǒng)一行動(dòng)，更要有靈活機(jī)動(dòng)性。這是因?yàn)槊鎸?duì)不同的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。,為了打勝仗有時(shí)候也需要喊口號(hào)。如新鮮低價(jià)、天天低價(jià)、誠信經(jīng)營等等。但不能喊的與做的不一樣，只喊不做。沃爾瑪喊口號(hào)那是唬弄人的，關(guān)鍵是喊口號(hào)以后他們?cè)谧觥凹?xì)小的正事”，如每日統(tǒng)計(jì)商品的銷售與庫存。所以，大店的店長(zhǎng)要有一個(gè)助理，每天幫你計(jì)算好相關(guān)數(shù)據(jù)，你叫他們做了一段時(shí)間，他們也就懂了，你就建立了

14、一個(gè)管理體系，也培養(yǎng)了人。你不僅要知道每天的總體情況，而且要知道各個(gè)部門的銷售情況。這不僅是用來對(duì)店鋪部門經(jīng)理的考核，而且也是向總部采購部門提出自己意見與建議的依據(jù)。,打勝仗的前提是“自主決定”。但現(xiàn)在的問題是零售企業(yè)正在日益喪失“零售定價(jià)權(quán)”。超市在以通道費(fèi)為導(dǎo)向的經(jīng)營模式下，由于自主經(jīng)營能力日益弱化，“零售定價(jià)權(quán)”正在日益喪失，促銷活動(dòng)常常被供應(yīng)商所控制，零售商促銷能力差，被動(dòng)應(yīng)對(duì)促銷活動(dòng)成為普遍現(xiàn)象。只有轉(zhuǎn)變贏利模式，提高自營能力，才能重新獲得“零售定價(jià)權(quán)”。零售商要有主動(dòng)權(quán)，而且要與供應(yīng)商互動(dòng)，不能聽?wèi){供應(yīng)商擺布。,其次是“驗(yàn)證”。有計(jì)劃地經(jīng)營，有準(zhǔn)則地管理，并適時(shí)跟蹤驗(yàn)證，這是管理者

15、最重要的工作。管理者如果放棄了對(duì)計(jì)劃執(zhí)行情況的驗(yàn)證權(quán)，就不可能達(dá)成目標(biāo)。 任何一項(xiàng)計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)施都離不開對(duì)實(shí)踐過程的跟蹤、檢查與驗(yàn)證。實(shí)際上，人的良心與道德在金錢與利益面前都是十分脆弱的，所以，對(duì)人的監(jiān)控是必須的，管理者必須“有作為”而不能“無作為”?！白咦呖纯础钡墓芾矸绞街员粡V泛采用，這是很重要的一個(gè)原因。,驗(yàn)證需要有判斷準(zhǔn)則。如判斷時(shí)間，首先是通過亮度來確定是白天還是黑夜。把握具體時(shí)間，古代用日晷現(xiàn)代用手表。如果烏云遮日，日晷就會(huì)失效；如果發(fā)條松弛，手表就會(huì)不準(zhǔn)?？梢?，管理者需要驗(yàn)證的不僅僅是各種指標(biāo)，更重要的是要檢驗(yàn)體系是否有效。 驗(yàn)證是管理的最大作為，特別要通過驗(yàn)證發(fā)現(xiàn)容易搗蛋的人

16、。并借助現(xiàn)代技術(shù)控制其不良行為。,之六 方便,零售業(yè)是最大限度地為消費(fèi)者提供方便。這種方便要體現(xiàn)在商場(chǎng)的各個(gè)角落，各個(gè)細(xì)節(jié)之中，從代客禮品包裝、免費(fèi)寄存，到提供嬰兒手推車，商家在悄然間隨著時(shí)代進(jìn)步?，F(xiàn)在您逛商場(chǎng)，不僅體會(huì)著商家這種無處不在的服務(wù)項(xiàng)目，更體會(huì)到方便、快捷、舒適等現(xiàn)代的人文關(guān)愛，小到自動(dòng)擦鞋機(jī)、手機(jī)充電站、吸煙室，大到會(huì)員俱樂部、顧客服務(wù)中心，可以說消費(fèi)者越來越能在商場(chǎng)中找到上帝的感覺。,之七 成本,涵義一 成本是生產(chǎn)和銷售一定種類與數(shù)量產(chǎn)品以耗費(fèi)資源用貨幣計(jì)量的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)需要消耗生產(chǎn)資料和勞動(dòng)力，這些消耗在成本中用貨幣計(jì)量，就表現(xiàn)為材料費(fèi)用、折舊費(fèi)用、工資費(fèi)用等。

17、企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)不僅包括生產(chǎn)，也包括銷售活動(dòng)，因此在銷售活動(dòng)中所發(fā)生的費(fèi)用，也應(yīng)計(jì)入成本。同時(shí)，為了管理生產(chǎn)所發(fā)生的費(fèi)用，也應(yīng)計(jì)入成本。同時(shí)，為了管理生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)所發(fā)生的費(fèi)用也具有形成成本的性質(zhì)。 涵義二 成本是為取得物質(zhì)資源所需付出的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。企業(yè)為進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，購置各種生產(chǎn)資料或采購商品，而支付的價(jià)款和費(fèi)用，就是購置成本或采購成本。隨著生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的不斷進(jìn)行，這些成本就轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)成本和銷售成本。 涵義三 成本是為達(dá)到一定目的而付出或應(yīng)付出資源的價(jià)值犧牲，它可用貨幣單位加以計(jì)量。 涵義四 成本是為達(dá)到一種目的而放棄另一種目的所犧牲的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。,根據(jù)現(xiàn)代經(jīng)營成本理論, 商業(yè)零售業(yè)經(jīng)營成本的高

18、低是決定企業(yè)是否贏利以及贏利多少的關(guān)鍵性因素。經(jīng)營成本是指商業(yè)零售業(yè)在經(jīng)營過程中各種經(jīng)濟(jì)資源的價(jià)值損耗, 通常包括商品采購成本、商品儲(chǔ)存成本、商品銷售成本以及管理成本等主要方面。,據(jù)不完全統(tǒng)計(jì), 我國兩萬多家本土零售業(yè)的經(jīng)營成本普遍過高, 毛利水平相對(duì)太低, 其主要成因是由于沒有形成統(tǒng)一的物流網(wǎng)絡(luò), 有些產(chǎn)品經(jīng)常要經(jīng)過許多中間環(huán)節(jié)才能到達(dá)顧客手中。而外資零售業(yè)則在具有一定規(guī)?；瘍?yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上, 采取大批量買斷方式進(jìn)貨, 低價(jià)采購, 不經(jīng)過中間環(huán)節(jié)而直接賣給顧客。此外, 外資零售業(yè)在經(jīng)營管理上采用企業(yè)時(shí)點(diǎn)銷售系統(tǒng)( POS) 、管理信息系統(tǒng)(M IS) 、附加值通訊網(wǎng)或電腦資訊網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)(VAN )

19、 、電子交換系統(tǒng)(DEL) 等一系列電子技術(shù)進(jìn)行現(xiàn)代化的管理, 更進(jìn)一步降低了企業(yè)的運(yùn)營成本。通過對(duì)世界零售業(yè)巨頭沃爾瑪與我國零售業(yè)平均經(jīng)營成本及利潤率等數(shù)據(jù)資料的統(tǒng)計(jì)分析即能充分佐證我國本土零售業(yè)的經(jīng)營成本過高這一事實(shí)。,零售企業(yè)選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略以獲取成本優(yōu)勢(shì)，其視角并不在于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本水平或差異化戰(zhàn)略，而在于滿足顧客的需要，為顧客創(chuàng)造更多價(jià)值，他們會(huì)把這種成本優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為價(jià)格優(yōu)勢(shì)，讓顧客感到更加物有所值，從而吸引顧客，留住顧客，并最終贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。,車輪理論生成機(jī)理：成本優(yōu)勢(shì) 新型的零售商業(yè)機(jī)構(gòu)的變革有著一個(gè)周期性的像一個(gè)旋轉(zhuǎn)的車輪一樣的發(fā)展趨勢(shì)。新的零售機(jī)構(gòu)最初都采取“低成本、低毛利、低

20、價(jià)格”的經(jīng)營政策。當(dāng)它取得成功時(shí)，必然會(huì)引起許多人的效仿。結(jié)果引起這種新型的零售機(jī)構(gòu)之間的競(jìng)爭(zhēng)，這樣就會(huì)促使它改善設(shè)施，美化外觀，提供更多的服務(wù)。于是便會(huì)增加費(fèi)用支出，必然提高銷售價(jià)格，最后就會(huì)和它所代替的舊零售機(jī)構(gòu)一樣，轉(zhuǎn)化為高費(fèi)用、高價(jià)格、高毛利的零售機(jī)構(gòu)。與此同時(shí)，又有新的革新者以低成本、低毛利、低價(jià)格為特色的零售機(jī)構(gòu)問世，于是輪子又重新轉(zhuǎn)動(dòng)。 美國零售商業(yè)發(fā)展實(shí)踐證明：超級(jí)市場(chǎng)、折扣商店、連鎖商店等都是以追求低價(jià)格銷售而出現(xiàn)的，但隨著時(shí)間的推移，都不能始終如一地貫徹“三低”政策，不得不提高商品價(jià)格，而當(dāng)價(jià)格提高到一定程度，又必然會(huì)走向反面，被另一新的零售機(jī)構(gòu)所代替。,從我國零售業(yè)的發(fā)展

21、來看，在改革開放之前，零售業(yè)態(tài)比較單一，主要是百貨商店和小型零售商店。90年代初期，連鎖超市開始出現(xiàn)，并以低價(jià)、低毛利為優(yōu)勢(shì)與傳統(tǒng)的百貨業(yè)展開競(jìng)爭(zhēng)。隨后，各種零售業(yè)態(tài)相繼進(jìn)入中國，以沃爾瑪、萬客隆、家樂福、麥德龍、易初蓮花為代表的一批倉儲(chǔ)式超市更以比一般超市低的價(jià)格和毛利與之競(jìng)爭(zhēng)。1998年，大批傳統(tǒng)大型百貨公司紛紛倒閉，這一結(jié)局也說明我國的零售業(yè)基本上是按車輪模式發(fā)展的。,目前，成本領(lǐng)先依然是我國零售市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)。在買方市場(chǎng)下的微利時(shí)代，在我國消費(fèi)低迷的零售市場(chǎng)上，國外商業(yè)企業(yè)以雄厚資金為基礎(chǔ)、以低價(jià)位策略進(jìn)軍我國零售業(yè)的情形下，在消費(fèi)者價(jià)格敏感度極高，相對(duì)議價(jià)能力極強(qiáng)的消費(fèi)環(huán)境中，商業(yè)經(jīng)

22、營必須充分發(fā)揮其價(jià)格機(jī)制的作用。而價(jià)格機(jī)制又必須在與其成本控制的融合中發(fā)揮作用，因此零售企業(yè)只有通過加強(qiáng)成本控制，使成本降到最低限度，成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者，才能憑借低成本的優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)造相對(duì)的低價(jià)格優(yōu)勢(shì)，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存和發(fā)展。,零售企業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施主要體現(xiàn)在對(duì)商品購、存、銷流轉(zhuǎn)過程中所有環(huán)節(jié)上的成本和費(fèi)用進(jìn)行控制，只有降低商品的進(jìn)價(jià)成本、物流成本和經(jīng)營管理費(fèi)用，才能實(shí)現(xiàn)商品流轉(zhuǎn)的全過程的成本費(fèi)用控制。,舉例：沃爾瑪,沃爾瑪?shù)慕?jīng)營宗旨是“天天平價(jià)，始終如一”，它指的是“不僅一種或若干種商品低價(jià)銷售，而是所有商品都以最低價(jià)格銷售；不僅是在一時(shí)或一段時(shí)間低價(jià)銷售，而是常年都以最低價(jià)格銷售

23、；不僅是在一地或一些地區(qū)低價(jià)銷售，而是在所有地區(qū)都以最低價(jià)格銷售”。正是力求使沃爾瑪商品比其它商店更便宜這一指導(dǎo)思想使得沃爾瑪成為本行業(yè)中的成本控制專家，它最終將成本降至行業(yè)最低，真正做到了天天平價(jià)。,1、進(jìn)貨成本控制。進(jìn)貨成本是企業(yè)成本控制的重點(diǎn)， 尤其是零售業(yè)成本控制的關(guān)鍵。要取得較低的進(jìn)貨成本，必須大批量進(jìn)貨、大批量銷售，享受價(jià)格上的批量折扣優(yōu)惠，充分發(fā)揮現(xiàn)代大商業(yè)的規(guī)模效應(yīng)。企業(yè)將這種大批量低成本進(jìn)貨的優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為相對(duì)較低的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而形成對(duì)消費(fèi)者的購買欲的有效刺激，并使零售企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中占有主動(dòng)權(quán)，形成企業(yè)經(jīng)營的良性循環(huán)。 在進(jìn)貨方面，沃爾瑪采取了以下做法降低成本：一

24、是采取中央采購制，盡量實(shí)行統(tǒng)一進(jìn)貨。尤其是在全球范圍內(nèi)銷售的高知名度商品，如可口可樂、柯達(dá)膠卷等，爾瑪一般將一年銷量的商品一次性簽定采購合同，由于數(shù)量巨大，其價(jià)格優(yōu)惠遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行，形成他人無法比擬的優(yōu)勢(shì)；二是買斷進(jìn)貨，并固定時(shí)間結(jié)算。由于零售市場(chǎng)的變化莫測(cè)，為了規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，許多商家紛紛采用代銷的經(jīng)營方式，把風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給廠家承擔(dān)，但這也提高了零售企業(yè)的進(jìn)貨成本。而沃爾瑪卻實(shí)施買斷進(jìn)貨政策，并固定結(jié)算貨款，決不拖延，這雖然要冒一些商品積壓、滯銷的風(fēng)險(xiǎn)，卻可以大大降低進(jìn)貨成本，贏得供應(yīng)商的信賴；三是和供應(yīng)商采取合作的態(tài)度。沃爾瑪由于采購量巨大，一般從工廠直接進(jìn)貨，并同供應(yīng)商保持長(zhǎng)期合作的關(guān)系，通過電

25、腦聯(lián)網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)信息共享，供應(yīng)商可以第一時(shí)間了解沃爾瑪?shù)匿N售和存貨情況，及時(shí)安排生產(chǎn)和運(yùn)輸。由于效率的提高，供應(yīng)商成本降低，沃爾瑪也就能將從中獲得的優(yōu)惠讓利給顧客。這種合作模式下，供應(yīng)商，沃爾瑪和顧客三者都是贏家。,2、物流成本控制。 物流成本控制水平是衡量零售企業(yè)經(jīng)營管理水平的重要標(biāo)志，也是影響零售企業(yè)經(jīng)營成果的重要因素。快捷的信息反饋和高效的物流管理系統(tǒng)，可以使商品庫存量大大降低，資金周轉(zhuǎn)速度加快，企業(yè)成本自然降低。沃爾瑪在物流管理上也讓同行望塵莫及，沃爾瑪建立了強(qiáng)大的配送中心系統(tǒng)，擁有全美最大的私人衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和最大的私人運(yùn)輸車隊(duì)，所有分店的電腦都和總部相連，配送中心從收到店鋪的訂單到向生產(chǎn)

26、廠家進(jìn)貨和送貨，只要2天的時(shí)間， 而美國另兩家大型折扣商店凱瑪特和達(dá)格特則需要5天。 沃爾瑪?shù)奈锪髻M(fèi)用率比后者低60以上。沃爾瑪?shù)奈锪餍手愿?，是因?yàn)樗麄冞\(yùn)用了最先進(jìn)的信息技術(shù)，集團(tuán)專門從事信息系統(tǒng)工作的科技人員有1200多人，每年投入信息技術(shù)工作的資金不下5億美元。90年代初， 沃爾瑪就在公司總部建立了龐大的數(shù)據(jù)中心，全集團(tuán)的所有店鋪、配送中心和經(jīng)營的所有商品，每天發(fā)生的一切與經(jīng)營有關(guān)的購銷調(diào)存等詳細(xì)信息，都通過主干網(wǎng)和通信衛(wèi)星傳送到數(shù)據(jù)中心。管理人員根據(jù)數(shù)據(jù)中心的信息對(duì)日常運(yùn)營與企業(yè)戰(zhàn)略作出分析和決策。沃爾瑪?shù)臄?shù)據(jù)中心也與供應(yīng)商建立了聯(lián)系，從而實(shí)現(xiàn)了快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈管理。廠商通過這套系

27、統(tǒng)可以進(jìn)入沃爾瑪?shù)碾娔X配銷系統(tǒng)和數(shù)據(jù)中心，直接從POS 得到其供應(yīng)的商品流通動(dòng)態(tài)狀況，如不同店鋪及不同商品的銷售統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、沃爾瑪各倉庫的存貨和調(diào)配狀況、銷售預(yù)測(cè)、電子郵件與付款通知等等，以此作為安排生產(chǎn)、供貨和送貨的依據(jù)。生產(chǎn)廠商和供應(yīng)商都可通過這個(gè)系統(tǒng)查閱沃爾瑪最后100周的全球銷售數(shù)據(jù)，并可據(jù)此分析市場(chǎng)前景、消費(fèi)趨勢(shì)等， 以調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和制定產(chǎn)銷計(jì)劃。這套信息系統(tǒng)為生產(chǎn)商和沃爾瑪兩方面都帶來了巨大的利益。,3、其它費(fèi)用控制。沃爾瑪?shù)某杀究刂疲?體現(xiàn)在任何細(xì)小的環(huán)節(jié)上，在沃爾瑪?shù)母骷?jí)管理人員辦公室里，看不到昂貴的辦公用品、家具和地毯，也沒有豪華的裝飾，公司還經(jīng)常鼓勵(lì)員工盡力為節(jié)省開支出謀劃策

28、，并不斷獎(jiǎng)勵(lì)和提拔那些在損耗控制、貨品陳列和商品促銷有創(chuàng)意的員工。沃爾瑪商店裝修簡(jiǎn)潔，商品多采用大包裝，同時(shí)店址絕不會(huì)選在租金昂貴的商業(yè)繁華地帶。此外，在廣告宣傳大肆泛濫的今天，沃爾瑪卻盡量減少廣告費(fèi)用，他們認(rèn)為保持天天平價(jià)就是最好的廣告，因此沃爾瑪不用作太多的促銷廣告，而將節(jié)省下來的廣告費(fèi)用，用來推出更低價(jià)的商品來回報(bào)顧客。在零售業(yè)同行中，沃爾瑪?shù)膹V告費(fèi)用最低，但銷售額最大?？梢姡譅柆?shù)某晒υ谟谑冀K如一地堅(jiān)持了山姆沃爾頓的立業(yè)原則之一：“比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更節(jié)約開支。”這使公司能長(zhǎng)期把商品價(jià)格保持在最低水平線上。下面是沃爾瑪在成本控制方面與同行比較的一些數(shù)據(jù)，從中可以看出沃爾瑪成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實(shí)施所形

29、成的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。,沃爾瑪在成本控制方面的水平 項(xiàng)目 沃爾瑪 行業(yè)平均水平進(jìn)貨費(fèi)用(占商品總成本的比例) 3% 4.55%由分銷中心供貨比例 85% 5060%補(bǔ)貨時(shí)間(商店開出訂單到得到補(bǔ)貨的平均時(shí) 2天 5天間間隔)管理費(fèi)用(占總銷售額比例) 2% 5%商品損耗率 1.2% 35%,沃爾瑪與我國本土零售業(yè)平均水平相關(guān)比較,項(xiàng)目 沃爾瑪 行業(yè)平均水平 進(jìn)貨費(fèi)用(占商品總成本的比重) 3% 4.55% 管理費(fèi)用(占銷售額的比重) 2% 5% 商品損耗率 1.2% 35% 銷售成本 3.8% 78% 銷售毛利率 21.5% 11.25% 稅后凈利潤率 3.3% 1.47%（前500強(qiáng)）,成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

30、的盲區(qū)與規(guī)避,1、 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的第一個(gè)盲區(qū)是過分強(qiáng)調(diào)成本優(yōu)勢(shì)而忽視了其它戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先者能夠獲取優(yōu)于行業(yè)平均水平的經(jīng)營業(yè)績(jī)，但它不能無視差異化戰(zhàn)略。如果它的產(chǎn)品或服務(wù)價(jià)格雖低，但卻被認(rèn)為與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不能相比或不被顧客接受，成本領(lǐng)先者為了增加銷售量，將被迫削價(jià)以至于遠(yuǎn)低于競(jìng)爭(zhēng)者的價(jià)格水平，這將抵消其成本低廉本應(yīng)帶來的收益。因此，盡管成本領(lǐng)先者依賴于成本來獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但仍必須在相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手差異化的基礎(chǔ)上創(chuàng)造價(jià)值相等或價(jià)值近似的地位，以領(lǐng)先行業(yè)平均水平。差異化基礎(chǔ)之上的價(jià)值相等能使成本領(lǐng)先者直接將其成本優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為高的收益。差異化的價(jià)值近似意味著為獲取滿意的市場(chǎng)份額而進(jìn)行的必要的削價(jià)不會(huì)

31、抵消成本領(lǐng)先者的成本優(yōu)勢(shì)，因此成本領(lǐng)先者能賺取高于行業(yè)平均水平的利潤，這正是企業(yè)選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的主要原因。 美國著名的百年老店伍爾沃斯，一向以低價(jià)著稱于世，當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生巨大變化時(shí)，也一味死守低價(jià)，不思改革。為了實(shí)施低價(jià)策略，伍爾沃斯拒絕售賣更多更新的商品，甚至取消了一些必要的服務(wù)。有些中年美國人不無傷感地回憶說：“小時(shí)候，我經(jīng)常跟著媽媽到伍爾沃斯，在我的記憶里，那是個(gè)很好玩的地方，有許多小孩感興趣的東西。然而長(zhǎng)大后就很少光顧了，原因是那里的服務(wù)態(tài)度越來越差，當(dāng)人們需要什么特別幫助時(shí)，總找不到人幫忙?！边@正是伍而沃斯逐漸走下坡路的真正原因，當(dāng)它一味追求價(jià)格低廉時(shí)，卻失去了原先的競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)忠實(shí)的

32、消費(fèi)者。進(jìn)入90年代，伍而沃斯年年虧損，到1997年7月， 該公司不得不被迫宣告破產(chǎn)。,2、 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的第二個(gè)盲區(qū)是人們極易將成本領(lǐng)先看成簡(jiǎn)單的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，從而步入低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的風(fēng)險(xiǎn)之中。商品低價(jià)銷售，向來是商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)有力武器，只要市場(chǎng)上存在價(jià)格敏感型的顧客，低價(jià)商品就有其無法抵擋的魅力。一個(gè)商業(yè)企業(yè)選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，在實(shí)現(xiàn)其低成本運(yùn)營時(shí)，其成本優(yōu)勢(shì)必然體現(xiàn)在價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)上，然而，成本優(yōu)勢(shì)并不等同于價(jià)格優(yōu)勢(shì)，在將成本優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為價(jià)格優(yōu)勢(shì)時(shí)，如果處理不當(dāng)，也不會(huì)取得預(yù)想效果。因此，實(shí)施低價(jià)銷售是有一定風(fēng)險(xiǎn)的，在以下情況，價(jià)格過低并不一定帶來的都是好處。,（1）當(dāng)商品價(jià)格與商品質(zhì)量聯(lián)系甚密， 而市

33、場(chǎng)上又無這種商品的價(jià)格參照指標(biāo)時(shí)，消費(fèi)者以“一分錢一分貨”來衡量產(chǎn)品，盡管消費(fèi)者有降低價(jià)格的需求，但對(duì)這類產(chǎn)品質(zhì)量更為看重，而企業(yè)又沒有其它溝通手段讓消費(fèi)者信服商品低價(jià)位下的高品質(zhì)保證時(shí)，定價(jià)過低不一定帶來銷售的增長(zhǎng)。 （2）企業(yè)一味壓低經(jīng)營成本追求成本優(yōu)勢(shì)， 從而導(dǎo)致進(jìn)貨的產(chǎn)品粗制濫造、品質(zhì)下降以及服務(wù)水準(zhǔn)明顯降低，只重視消費(fèi)者對(duì)價(jià)格的敏感而忽視了對(duì)質(zhì)量與服務(wù)的敏感時(shí)，價(jià)格過低反而容易失去顧客 （3）企業(yè)一味追求低價(jià)銷售，造成企業(yè)盈利過低，發(fā)展困難， 低價(jià)銷售就是舍本求末，最終得不償失。 （4）企業(yè)一味追求低價(jià)銷售，發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)，引起競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手反擊， 樹敵過多，而自己沒有充分抵御對(duì)手反擊的實(shí)力，

34、反而容易造成經(jīng)營被動(dòng)。,低價(jià)策略是一把“雙刃劍”，使用得當(dāng)，將有助于企業(yè)搶占市場(chǎng)，擴(kuò)大銷售，加速資金周轉(zhuǎn)，樹立物美價(jià)廉的良好形象，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力；使用不當(dāng)，也會(huì)給企業(yè)帶來意想不到的損失。大西洋太平洋公司就是低價(jià)競(jìng)銷的犧牲品，這家被稱為連鎖商店鼻祖的商店在70年代為了爭(zhēng)取更大的市場(chǎng)份額，曾不惜一切降低價(jià)格，實(shí)施低價(jià)策略。盡管當(dāng)初效果尚好，在消費(fèi)者心中也樹立了一定的物美價(jià)廉形象，但這一舉動(dòng)卻引起了同行們的奮力反擊，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛加入這場(chǎng)削價(jià)混戰(zhàn)中。而大西洋太平洋公司由于在其它方面如服務(wù)、店址、裝修等方面難以與對(duì)手匹敵，最終引火燒身，反而被逐出市場(chǎng)。 所以說，價(jià)格作為營銷戰(zhàn)中最見效、最直接、最有殺傷力的武

35、器，企業(yè)并不能隨心所欲加以使用，必須考慮企業(yè)本身、消費(fèi)者、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的具體情況。從消費(fèi)者理智角度出發(fā)，在不影響產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)的前提下，產(chǎn)品價(jià)格自然越低越好，但價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)在有利于消費(fèi)者的前提下也要考慮企業(yè)的利益，那種純粹的讓利降低價(jià)格的營銷方式是不足取的，我國商界曾刮過的“十點(diǎn)利”、“五點(diǎn)利”之風(fēng)最終歸于沉寂正說明了這一點(diǎn)。因?yàn)檫^低的價(jià)格帶來的過低的毛利率會(huì)抑制企業(yè)的擴(kuò)張行為，而當(dāng)商業(yè)發(fā)展速度落后于人們消費(fèi)水平的增長(zhǎng)速度時(shí)，最終受害的仍是消費(fèi)者。,之八 規(guī)模,經(jīng)濟(jì)規(guī)模，指在一定的經(jīng)濟(jì)制度安排下，一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)體所具有的資金、原材料、勞動(dòng)力、技術(shù)、影響力、競(jìng)爭(zhēng)力的總體大小。 對(duì)于“經(jīng)濟(jì)規(guī)?！币辉~的理解

36、，需要注意以下幾個(gè)要點(diǎn)： 第一，經(jīng)濟(jì)規(guī)模是一個(gè)相對(duì)而言的概念，即是說必須有兩個(gè)以上的經(jīng)濟(jì)體進(jìn)行對(duì)比，才能夠得出經(jīng)濟(jì)規(guī)模的大小。因此在比較的過程中，需要強(qiáng)調(diào)對(duì)比的科學(xué)性，一般來說，是把經(jīng)濟(jì)體當(dāng)中的資產(chǎn)、影響力、競(jìng)爭(zhēng)力全部折算成為貨幣單位來進(jìn)行比較，但同時(shí)，也可以就經(jīng)濟(jì)體的某一方面的規(guī)模來進(jìn)行比較，因此，需要在統(tǒng)計(jì)時(shí)使用同樣的統(tǒng)計(jì)方法和同樣的單位。 第二，經(jīng)濟(jì)規(guī)模所指的經(jīng)濟(jì)體，可以是不同層面的經(jīng)濟(jì)體。即是說，既可以就企業(yè)與企業(yè)之間進(jìn)行對(duì)比，又可以就行業(yè)和行業(yè)之間進(jìn)行對(duì)比，還可以地區(qū)和地區(qū)之間進(jìn)行對(duì)比，或是在國家和國家之間進(jìn)行對(duì)比。 第三，經(jīng)濟(jì)規(guī)模的概念不涉及具體的經(jīng)濟(jì)制度安排。即是說無論是在計(jì)劃經(jīng)

37、濟(jì)制度下還是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)制度下，無論是在私有制下還是公有制下，無論是在自由競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)濟(jì)體中，還是在政府主導(dǎo)的經(jīng)濟(jì)體中，都可以進(jìn)行比較。,根據(jù)現(xiàn)代營銷理論, 規(guī)模是否合理是一個(gè)零售業(yè)贏利與否的重要因素。隨著我國社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展和改革開放的進(jìn)一步深化, 外資零售業(yè)大舉進(jìn)軍我國, 對(duì)本土零售業(yè)有很大的沖擊。近年來,我國零售企業(yè)通過兼并、重組等方式在一定程度上進(jìn)行著規(guī)模和數(shù)量的擴(kuò)張。與外資零售業(yè)相比, 我國本土零售業(yè)的規(guī)模劣勢(shì)主要表現(xiàn)在兩方面: 一方面是整體規(guī)模劣勢(shì)。目前, 我國本土零售業(yè)整體規(guī)模過小, 前100強(qiáng)商業(yè)零售業(yè)的銷售總和不到沃爾瑪?shù)哪隊(duì)I業(yè)額的1 /11。 另一方面是單店規(guī)模劣勢(shì)。

38、當(dāng)前, 我國本土零售業(yè)的單店規(guī)模與外資零售業(yè)的單店規(guī)模相比, 其劣勢(shì)更加突出。,各國前100強(qiáng)零售業(yè)占本國全部市場(chǎng)的比重比較單位: %,美國 德國 日本 中國 2001年 84 60 50 5.06 2004年 88 65 53 10,2004、2005年外資與我國本土零售業(yè)的年銷售額/店及分店數(shù)比較 單位: 年銷售額: 元分店數(shù): 家,年份 零售業(yè)名稱 伊藤洋華堂 麥德龍 家樂福 沃爾瑪 北京國美 大連大商 百聯(lián)集團(tuán) 2004銷售額 2135.6萬 4.8億 2.62億 1.77億 1.052億 1.13億 1031.2萬 2005銷售額 2216.1萬 5.25億 2.89億 2.05億

39、1.143億 1.47億 1135.86萬 2004分店數(shù) 26442 7045 9225 4150 227 120 5493 2005分店數(shù) 27428 8113 1054 5260 426 130 6345,之九 誘惑,零售就是誘惑消費(fèi)者來賺取利潤，同時(shí)又不斷地抗拒誘惑。零售業(yè)的誘惑體現(xiàn)在兩方面，一方面是通過店堂陳列、整體布局、商品品質(zhì)來吸引顧客產(chǎn)生購買欲望，進(jìn)而產(chǎn)生購買行為； 另一方面是零售從業(yè)人員如何抗拒外來的利益驅(qū)使，從而不使企業(yè)自身肌體得以腐蝕。,之十 效率,零售業(yè)就是保持高效率，高流轉(zhuǎn)。商品的周轉(zhuǎn)次數(shù)、是零售業(yè)重要的指標(biāo)體系之一，它體現(xiàn)了零售業(yè)的效率，如果不能很好的解決這個(gè)問題，

40、企業(yè)將陷于庫存積壓，資金流不暢等諸多問題。市場(chǎng)在淘汰低效率的零售企業(yè)，零售企業(yè)也在選擇中淘汰低效率的供應(yīng)商?！澳┪惶蕴辈粌H應(yīng)用于人力資源管理上，而且日益被商家所重視，從而應(yīng)用在對(duì)于品牌和經(jīng)銷商的管理上。在效率問題上，不能單純地追求速度和數(shù)量，更要注重質(zhì)量和品質(zhì)。,之十一 品牌,品牌的創(chuàng)造價(jià)值日趨提升。卓越的零售品牌可為零售商創(chuàng)造如下價(jià)值: 等同或相似技術(shù)，功能與品質(zhì)的產(chǎn)品，依賴品牌資產(chǎn)可比競(jìng)爭(zhēng)商店價(jià)格賣得更高；降低對(duì)促銷的依賴性：吸引新顧客，增加老顧客的光臨頻率；形成競(jìng)爭(zhēng)壁壘；通過理性品牌延伸， 獲得新的利潤增長(zhǎng)點(diǎn)( 如開展自由品牌商品，通過連鎖加盟收取加盟費(fèi)用等)。,之十二 業(yè)態(tài),零售業(yè)態(tài)

41、零售企業(yè)為滿足不同的消費(fèi)需求而形成的不同的經(jīng)營形態(tài)。 針對(duì)特定消費(fèi)者的特定需求，按照一定的戰(zhàn)略目標(biāo)，有選擇地運(yùn)用商品經(jīng)營結(jié)構(gòu)、店鋪位置、店鋪規(guī)模、店鋪形態(tài)、價(jià)格政策、銷售方式、銷售服務(wù)等經(jīng)營手段，提供銷售和服務(wù)的類型化服務(wù)形態(tài)。 零售業(yè)態(tài)分為八種，有百貨店、便利店、超市、大型綜合超市、倉儲(chǔ)式會(huì)員式商店、專業(yè)店、專賣店和購物中心。 （17種）,隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化和科技進(jìn)步日益加速，零售業(yè)態(tài)呈現(xiàn)多元化發(fā)展的態(tài)勢(shì)，其發(fā)展的基本趨向大致表現(xiàn)在 ： 主力業(yè)態(tài)顯凸，多業(yè)態(tài)并存。所謂主力業(yè)態(tài)是指在一定時(shí)期內(nèi)占有市場(chǎng)份額大、發(fā)展迅速的業(yè)態(tài)。 經(jīng)營管理理論與技術(shù)手段的作用日益突出。 各種零售業(yè)態(tài)相互滲透與融合。

42、 商品結(jié)構(gòu)調(diào)整。,根據(jù)現(xiàn)代營銷理論, 業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)是否合理是制約商業(yè)零售業(yè)發(fā)展的又一重要因素。目前, 我國零售業(yè)的主要業(yè)態(tài)是百貨商店, 而超市、購物中心、專賣店、連鎖店等在規(guī)模與數(shù)量上都存在明顯不足的劣勢(shì), 業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)不合理是制約我國本土商業(yè)零售業(yè)發(fā)展的重要因素之一。據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)顯示: 我國上萬平方米的大商場(chǎng)有2000多家, 就萬人人均擁有的百貨商店面積而言, 與國際通常的合理標(biāo)準(zhǔn)也相差太遠(yuǎn)。,外資零售商的業(yè)態(tài)擴(kuò)張,一、外資零售商的業(yè)態(tài)戰(zhàn)略選擇 2005 年全球零售百強(qiáng)中，67%的企業(yè)采取了多業(yè)態(tài)發(fā)展戰(zhàn)略。但是我國的外資零售商，目前大多數(shù)仍然選擇了單一業(yè)態(tài)戰(zhàn)略。如麥德龍，盡管在全球擁有倉儲(chǔ)會(huì)員店、

43、百貨店、家電專賣店、超市、DIY 等多種業(yè)態(tài)，但是自1996 年進(jìn)入中國以來，目前仍然只有倉儲(chǔ)會(huì)員店這一種業(yè)態(tài)。2008 年我國零售百強(qiáng)企業(yè)的17 家外資零售商當(dāng)中，實(shí)施多業(yè)態(tài)戰(zhàn)略的僅7家企業(yè)，占41%，其余10 家企業(yè)均采取的是單一業(yè)態(tài)戰(zhàn)略。,外資零售商之所以選擇單一業(yè)態(tài)戰(zhàn)略， 主要原因有以下幾個(gè)方面：,一是多數(shù)外資零售企業(yè)是在20 世紀(jì)90 年代中后期進(jìn)入中國的，在中國發(fā)展時(shí)間還不長(zhǎng)，對(duì)市場(chǎng)環(huán)境還處于一個(gè)熟悉、適應(yīng)的過程，沒有多余的精力發(fā)展多種業(yè)態(tài)， 因此往往先選擇一種自身最具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)， 在國際上領(lǐng)先而我國又相對(duì)落后或正處于發(fā)展期的業(yè)態(tài)來經(jīng)營。如我國的外資零售商選擇投資的業(yè)態(tài)基本上集中于

44、大型超市， 因?yàn)槲覈鼛啄瓿袖N售額增幅始終保持在30%以上，處于快速發(fā)展期， 這一業(yè)態(tài)同時(shí)也是國際上發(fā)展最快的業(yè)態(tài)之一，因此外資零售商大都選擇了這一業(yè)態(tài)，并在這一業(yè)態(tài)上采取了直接跨越傳統(tǒng)食品超市和標(biāo)準(zhǔn)食品超市的模式，直接開設(shè)大型綜合超市。,二是每種業(yè)態(tài)都有其適合生存的條件，有些在其他國家經(jīng)營良好的業(yè)態(tài)在中國的發(fā)展條件卻不成熟。例如倉儲(chǔ)會(huì)員店生存的基本條件是人均國民收入10000 美元左右，城市郊區(qū)化，轎車進(jìn)入家庭，中小店鋪較為發(fā)達(dá)。這種業(yè)態(tài)主要是為有車的、一周購物一次的有錢人提供優(yōu)價(jià)產(chǎn)品，或是為單位、企業(yè)法人、小零售商等專業(yè)客戶提供批發(fā)服務(wù)。而在我國的消費(fèi)者不習(xí)慣開車批量購物， 對(duì)于花錢買會(huì)

45、員卡才能消費(fèi)的方式也不大接受； 在小零售商等專業(yè)客戶這一目標(biāo)市場(chǎng)上倉儲(chǔ)會(huì)員店又受到勢(shì)力強(qiáng)大的傳統(tǒng)批發(fā)商和大型超市持續(xù)團(tuán)購業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)。因此，在我國盲目發(fā)展倉儲(chǔ)會(huì)員店是不妥的， 外資零售商在我國發(fā)展的倉儲(chǔ)會(huì)員店也往往水土不服。,三是對(duì)于那些資金不多、管理能力不足的企業(yè)而言，集中企業(yè)的資源發(fā)展一種業(yè)態(tài)更為有利。例如臺(tái)灣的幾家企業(yè)，自身經(jīng)營管理能力不強(qiáng)，資金相對(duì)于其他發(fā)達(dá)國家企業(yè)而言又較為薄弱，如果采取多業(yè)態(tài)戰(zhàn)略，很容易由于戰(zhàn)線過長(zhǎng)而導(dǎo)致顧此失彼，給企業(yè)造成利潤損失和品牌資產(chǎn)的損失，因此他們都選擇了單一業(yè)態(tài)戰(zhàn)略。,二、外資零售商的業(yè)態(tài)擴(kuò)張趨勢(shì),1、從單一業(yè)態(tài)移植轉(zhuǎn)為多業(yè)態(tài)擴(kuò)張 零售企業(yè)在受到自身能力、

46、條件的限制或者剛進(jìn)入一個(gè)新市場(chǎng)時(shí)，通常會(huì)選擇單一業(yè)態(tài)戰(zhàn)略。但是由于單一業(yè)態(tài)戰(zhàn)略對(duì)于企業(yè)特色化經(jīng)營要求比較高，風(fēng)險(xiǎn)較大，而多業(yè)態(tài)戰(zhàn)略能夠降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，而且通過一定的業(yè)態(tài)組合，零售商還能搶占更多的市場(chǎng)份額，獲取更大的財(cái)務(wù)回報(bào)。例如利用大型超市樹立價(jià)格形象，利用社區(qū)店和便利店獲取毛利，而通過整體店鋪數(shù)量來向供應(yīng)商和其他聯(lián)營商要求更多的收入。因此，隨著外資零售商對(duì)我國市場(chǎng)環(huán)境的不斷了解、熟悉，同時(shí)我國市場(chǎng)也在逐步放開，經(jīng)濟(jì)社會(huì)、技術(shù)等多方面因素不斷成熟，外資零售商開始嘗試發(fā)展新的業(yè)態(tài)，走向多業(yè)態(tài)發(fā)展的道路。,例如TESCO 樂購于2008 年引入了了新興業(yè)態(tài)便利店（express），側(cè)重銷售生鮮

47、食品。歐尚在進(jìn)入中國市場(chǎng)10 余年后，利用超市業(yè)務(wù)對(duì)中國市場(chǎng)的把脈，也逐漸引入了其在本土的其他零售業(yè)態(tài)。以現(xiàn)購自運(yùn)倉儲(chǔ)會(huì)員店為主的德國零售商麥德龍集團(tuán)也宣布，其電器超市梅地亞將于2010 年首次引入中國市場(chǎng)。大多數(shù)外資零售商近幾年都增加了新業(yè)態(tài)店鋪的開設(shè)，或是有了新業(yè)態(tài)的發(fā)展計(jì)劃。這已成為一個(gè)必然的趨勢(shì)， 多業(yè)態(tài)發(fā)展同時(shí)也是世界零售業(yè)發(fā)展的重要趨勢(shì)。,2、業(yè)態(tài)細(xì)分化趨勢(shì) 由于許多外資零售商在較長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)都著力發(fā)展大型綜合超市，我國本土也有百聯(lián)、華聯(lián)、農(nóng)工商超市等多家零售商實(shí)行了這一業(yè)態(tài)， 使得這一業(yè)態(tài)的在我國許多城市的發(fā)展已經(jīng)比較成熟了， 有的地方甚至已經(jīng)供大于求。因此，對(duì)原有業(yè)態(tài)進(jìn)行細(xì)分化

48、，探索更好滿足顧客需求的新的經(jīng)營方式，成為外資零售商新的發(fā)展趨勢(shì)。生鮮超市、社區(qū)超市、社區(qū)購物中心等超市基礎(chǔ)上細(xì)分化的業(yè)態(tài)不斷涌現(xiàn)。,例如永旺、樂購的社區(qū)購物中心，即小型化的大賣場(chǎng)，在有效控制總體成本的前提下能充分滿足消費(fèi)者的日常所需，既具有標(biāo)準(zhǔn)大型連鎖超市的核心功能，又完全覆蓋和超越小型超市、便利店的商品組合，并具有便利的特性，其業(yè)態(tài)定位主要依據(jù)鄰里店在滿足消費(fèi)者核心需求方面與大型超市以及小型超市之間的差異性優(yōu)勢(shì)。雖然市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，由于社區(qū)購物中心作為超市的細(xì)分業(yè)態(tài)，它能充分考慮消費(fèi)者最日常的消費(fèi)習(xí)慣和消費(fèi)的核心需求， 并能充分滿足消費(fèi)者在方便快捷上的需求，因此市場(chǎng)發(fā)展將非常具有生命力。,沃

49、爾瑪今年在深圳推出主攻社區(qū)的新型業(yè)態(tài)惠選折扣店，這一業(yè)態(tài)與沃爾瑪?shù)脑械拇筚u場(chǎng)、超市等其他業(yè)態(tài)具有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性，在商品采購、分銷等方面可以實(shí)行統(tǒng)一運(yùn)作，使得惠選相對(duì)于別的社區(qū)便利店更具有價(jià)格上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而且店址深入社區(qū)，相對(duì)于設(shè)在市中心的超市能更好地滿足顧客方便、快捷的購物需求。 對(duì)于我國傳統(tǒng)的主導(dǎo)業(yè)態(tài)百貨商店，外資大多并未選擇這一業(yè)態(tài)進(jìn)入，但是已進(jìn)入的企業(yè)在都盡量避開了與我國本土傳統(tǒng)百貨店的競(jìng)爭(zhēng)，定位為高檔百貨、時(shí)尚百貨、精致超市百貨等，業(yè)態(tài)分工更細(xì)，更貼進(jìn)市場(chǎng)需求。,3、業(yè)態(tài)交叉融合趨勢(shì) 環(huán)境的變化要求零售商不斷對(duì)業(yè)態(tài)進(jìn)行調(diào)整，外資零售商在發(fā)展、適應(yīng)我國市場(chǎng)的過程中，為了彌補(bǔ)各種業(yè)態(tài)自身

50、的不足， 紛紛吸收其他零售業(yè)態(tài)的優(yōu)點(diǎn)，業(yè)態(tài)之間相互交叉融合的趨勢(shì)越來越明顯。例如易買得是韓國新世界集團(tuán)旗下的大型綜合超市，其實(shí)質(zhì)就是百貨商店和超級(jí)市場(chǎng)的綜合體。其經(jīng)營的商品除了傳統(tǒng)超市經(jīng)營的商品外， 還增加了化妝品、服裝等百貨商店中的商品，并且經(jīng)營品牌豐富，服裝偏重高檔化，一些品牌服裝也將進(jìn)入店鋪，設(shè)立品牌專柜。此外，其貨物擺放又不同于傳統(tǒng)超市的高貨架方式， 而是推出類似百貨商場(chǎng)的低貨架擺放，方便顧客取放商品。這種業(yè)態(tài)兼具了超市和百貨商店的雙重功能， 既能爭(zhēng)奪我國傳統(tǒng)主導(dǎo)業(yè)態(tài)百貨商店的市場(chǎng)，又拓展了新的市場(chǎng)領(lǐng)地，大大提高了競(jìng)爭(zhēng)能力和大規(guī)模復(fù)制的能力。 日本的7-11 便利店將有店鋪業(yè)態(tài)與無店鋪

51、業(yè)態(tài)相結(jié)合， 充分利用24 小時(shí)營業(yè)的便利店，有效地聯(lián)合電子商務(wù)，使便利店成為網(wǎng)上購物的存貨店，贏得附加利潤。,三、本土零售商的應(yīng)對(duì)策略,外資零售商通過多業(yè)態(tài)擴(kuò)張、業(yè)態(tài)細(xì)分化和業(yè)態(tài)融合創(chuàng)新，其競(jìng)爭(zhēng)力不斷提升。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2008 年我國零售百強(qiáng)企業(yè)中， 外資企業(yè)門店數(shù)量占百強(qiáng)總體比重僅為.3% ， 但銷售規(guī)模所占比重卻高達(dá)22.5%，其單店銷售規(guī)模大大高于國內(nèi)同業(yè)態(tài)店鋪。 從區(qū)域來看， 外資競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn)由一二線城市向二三線城市轉(zhuǎn)移，由東部向西部轉(zhuǎn)移，由沿海向內(nèi)陸地區(qū)轉(zhuǎn)移，對(duì)我國零售業(yè)的市場(chǎng)滲透范圍不斷擴(kuò)大，并通過加強(qiáng)本土化運(yùn)作， 對(duì)我國本土零售商造成了很大的競(jìng)爭(zhēng)壓力和生存危機(jī)。面對(duì)日益嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)局勢(shì)

52、，我國本土零售商應(yīng)積極采取應(yīng)對(duì)策略， 具體可以從以下幾方面著手：,1、業(yè)態(tài)錯(cuò)位經(jīng)營 目前外資零售商在我國市場(chǎng)上比較熱衷于大型綜合超市、倉儲(chǔ)式商場(chǎng)、購物廣場(chǎng)等業(yè)態(tài)類型，而且憑借強(qiáng)大的資本實(shí)力與高效的物流配送系統(tǒng)， 在這幾種業(yè)態(tài)上都具有明顯優(yōu)勢(shì)。而我國本土零售商由于管理和技術(shù)水平相對(duì)較低，加上長(zhǎng)期投入不足，物流和信息設(shè)備遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于國際平均水平。所以在同一市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)區(qū)域內(nèi)， 以這幾類業(yè)態(tài)為主的本土零售商將處于明顯劣勢(shì)。因此，我國本土零售商為避免與外資企業(yè)正面沖突，可以通過發(fā)展精品專業(yè)店、社區(qū)便利店等業(yè)態(tài)，實(shí)現(xiàn)與外資零售商在同一市場(chǎng)區(qū)域內(nèi)的錯(cuò)位經(jīng)營。,2、業(yè)態(tài)創(chuàng)新 與外資零售商相比， 我國本土零售商更熟

53、悉本地市場(chǎng)， 更了解當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的購物習(xí)慣和消費(fèi)需求，因此比外資零售商更有條件率先開發(fā)出適應(yīng)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者需求、符合我國國情的新型零售業(yè)態(tài)。本土零售商可以針對(duì)消費(fèi)者的某些偏好， 從市場(chǎng)定位、門店選址、產(chǎn)品線的寬度和深度、服務(wù)水平等方面進(jìn)行相應(yīng)的改變，不斷開發(fā)新的業(yè)態(tài)。,3、多業(yè)態(tài)發(fā)展 對(duì)于一些有條件的本土零售商，應(yīng)當(dāng)適應(yīng)多業(yè)態(tài)發(fā)展的潮流，逐步發(fā)展多種業(yè)態(tài)來提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。但多業(yè)態(tài)經(jīng)營需注意業(yè)態(tài)之間要有較強(qiáng)的相關(guān)性和協(xié)作性，各業(yè)態(tài)之間既有一定競(jìng)爭(zhēng)性，又能優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，合理布局就能起到繁榮市場(chǎng)的作用，如果將毫不相關(guān)的幾種業(yè)態(tài)硬性捆綁在一起，反而會(huì)降低整個(gè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。另外，在發(fā)展多業(yè)態(tài)的同時(shí)要注重發(fā)展核心優(yōu)勢(shì)

54、業(yè)態(tài)， 形成主次分明的業(yè)態(tài)格局。成功的世界零售巨頭盡管都是多業(yè)態(tài)經(jīng)營，但都注重突出主業(yè)。例如麥德龍1964 年在德國成立第一家現(xiàn)購自運(yùn)（CASH&CARRY）倉儲(chǔ)商店，用四年的時(shí)間就走向國際化， 盡管經(jīng)營著多種業(yè)態(tài)，但其強(qiáng)項(xiàng)仍是現(xiàn)購自運(yùn)，80%的營業(yè)額是圍繞著現(xiàn)購自運(yùn)實(shí)現(xiàn)的。家樂福同時(shí)經(jīng)營六種零售業(yè)態(tài)，但大型綜合超市一直都是其最為主要的零售業(yè)態(tài)。,4、合作聯(lián)盟 我國本土零售商可以與外資零售商結(jié)成戰(zhàn)略合作聯(lián)盟。這既是參與國際競(jìng)爭(zhēng)、走向世界的需要，也能更好地學(xué)習(xí)外資零售商先進(jìn)的管理與技術(shù)，促進(jìn)自身的發(fā)展。本土零售商之間也可以通過結(jié)盟實(shí)行合作。例如廣州市港灣超市、勝佳超市、花都五華貨倉商場(chǎng)、嘉福超市

55、、福特瑪超市、奧之星超市六家廣州本土民營超市共同組成了廣州超市聯(lián)盟，成立了“聯(lián)合采購中心”，使六家超市相關(guān)商品零售價(jià)降低了5%左右，廣州超市聯(lián)盟從門店數(shù)量、覆蓋密度和整體銷售額等方面，對(duì)一些當(dāng)?shù)赜绊懥^大的外資零售商已造成了一定的威脅。 溫州永嘉人在全國開辦了1萬多家分散經(jīng)營的超市，他們還成證了“溫州永嘉超市經(jīng)濟(jì)促進(jìn)會(huì)”，并推選一個(gè)叫林光的祖籍永嘉的美籍華人當(dāng)這個(gè)促進(jìn)會(huì)的會(huì)長(zhǎng)。他們下一步的目標(biāo)是聯(lián)合與上市，提出一個(gè)“6+1模式”，并計(jì)劃開辦超市學(xué)院培訓(xùn)人才在上海等地建立分銷中心。,美國社會(huì)各階層狀況分析,上等上層人（不到1%）：是繼承大筆財(cái)富，有顯赫家庭背景的社會(huì)名流。 下等上層人（約2%）：

56、是在其職業(yè)中或生意上有超凡能力而獲得很高收入或財(cái)富的群體。 上等中層人（12%）：既沒有顯赫的家庭地位也沒有罕見的財(cái)富，主要關(guān)注事業(yè)，是職業(yè)人士、獨(dú)立的實(shí)業(yè)家和公司經(jīng)理。 中層階層（32%）：是收入中等的白領(lǐng)和藍(lán)領(lǐng)工人，住在城里的較高檔地區(qū)并期望從事體面的工作。 勞動(dòng)階層（38%）：中等收入的藍(lán)領(lǐng)工人或過著勞動(dòng)階層生活的人。 上等下層人（9%）：是生活標(biāo)準(zhǔn)剛好在貧困線以上，但沒有失業(yè)，不靠福利金生活。 下等下層人（7%）：靠福利金生活，明顯地貧困不堪，常失業(yè)或從事著最艱苦的工作。,當(dāng)代中國社會(huì)各階層狀況分析,國家和社會(huì)管理者階層：指在黨政機(jī)關(guān)事業(yè)單位和社會(huì)團(tuán)體中，行使行政職權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)干部。 經(jīng)理人階層：指國有大中企業(yè)，城鄉(xiāng)各種股份所有制大中型企業(yè)、大中型三資企業(yè)和私營企業(yè)中的中高層管理人員。 私營企業(yè)主階層：指擁有私人