1、蘇州供電公司業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)項(xiàng)目 附件五 組織架構(gòu)評(píng)估報(bào)告,聲明,報(bào)告中所作的結(jié)論是基于對(duì)蘇州供電公司的現(xiàn)狀業(yè)務(wù)流程和蘇州供電公司有關(guān)部門、下屬基層單位員工的訪談和討論所得出的評(píng)估。 我們假設(shè)蘇州供電公司所提供的信息真實(shí)地反映了公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)狀況，我們不對(duì)蘇州供電公司所提供的信息的有效性作保證。,目錄,報(bào)告方法介紹 組織策略模式及世界電力行業(yè)機(jī)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)分析 蘇州供電公司機(jī)構(gòu)職能現(xiàn)狀分析,引言,在組織結(jié)構(gòu)有效性評(píng)估的過(guò)程中，需要從組織結(jié)構(gòu)、流程和績(jī)效考核體系幾方面進(jìn)行綜合評(píng)估。其中組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的合理性具有最高的優(yōu)先級(jí)，因?yàn)槟芊裾_選擇組織結(jié)構(gòu)在很大程度上決定了整個(gè)組織的有效性！鑒于本項(xiàng)目將在第

2、二階段進(jìn)行未來(lái)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化設(shè)計(jì)，在第三階段設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系，因此本報(bào)告將重點(diǎn)從組織結(jié)構(gòu)方面對(duì)蘇州供電公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析評(píng)價(jià)，并據(jù)此作為未來(lái)階段組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)的依據(jù),埃森哲關(guān)于組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的理念,戰(zhàn)略是公司級(jí)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要驅(qū)動(dòng)力;組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)和調(diào)整是一個(gè)就公司未來(lái)的結(jié)構(gòu)、流程、系統(tǒng)和職責(zé)等正式的組織安排的決策過(guò)程,機(jī)構(gòu)職能調(diào)整,績(jī)效考核,公司戰(zhàn)略,信息技術(shù),業(yè)務(wù)流程,公司組織結(jié)構(gòu) 現(xiàn)存的問(wèn)題,組織結(jié)構(gòu)職能 調(diào)整最佳實(shí)踐,埃森哲關(guān)于組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)維護(hù)的原則,組織機(jī)構(gòu)結(jié)構(gòu)及功能設(shè)計(jì)必須與公司總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及戰(zhàn)略方向相適應(yīng) 層級(jí)設(shè)計(jì)方面，在取得組織機(jī)構(gòu)管理控制穩(wěn)定性

3、的前提下，要強(qiáng)化提高組織管理效率的概念 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)必須有利于其所執(zhí)行的組織功能的有效發(fā)揮（組織功能的設(shè)計(jì)必須與組織結(jié)構(gòu)相匹配） 功能設(shè)計(jì)必須做到：功能間既無(wú)遺漏，又無(wú)重疊（但相對(duì)而言，遺漏比重疊是更為嚴(yán)重的設(shè)計(jì)暇疵） 組織結(jié)構(gòu)及功能的維護(hù)必須體現(xiàn)出“前瞻性”及“開(kāi)放性”，要隨著公司戰(zhàn)略目標(biāo)的變化隨時(shí)對(duì)其進(jìn)行調(diào)整，而不要等到發(fā)生嚴(yán)重沖突時(shí)再進(jìn)行被動(dòng)的“硬性”調(diào)整 組織機(jī)構(gòu)各部分實(shí)際執(zhí)行的組織功能必須與所設(shè)計(jì)的功能嚴(yán)格一致 功能的實(shí)施（流程）必須體現(xiàn)高效性及穩(wěn)定性（不對(duì)其它功能的實(shí)施產(chǎn)生干擾）,埃森哲關(guān)于組織機(jī)構(gòu)有效性評(píng)估分析的模型,結(jié)構(gòu),結(jié)構(gòu)設(shè)置定位不合理,結(jié)構(gòu)設(shè)置部分缺失,結(jié)構(gòu)設(shè)置部分重疊

4、,功能,功能設(shè)置離散,功能設(shè)置重復(fù),功能設(shè)置缺失,職責(zé)不明晰,流程,組織流程冗余,組織流程缺失,組織流程設(shè)置/執(zhí)行錯(cuò)誤,標(biāo)準(zhǔn)分類,標(biāo)準(zhǔn),標(biāo)準(zhǔn)解釋,組織結(jié)構(gòu)層級(jí)定位之錯(cuò)誤,組織結(jié)構(gòu)部分定位之重復(fù),組織結(jié)構(gòu)部分定位之缺失,部分職能要素被分配進(jìn)其它功能，但職能要素總體未缺少,功能中部分或全部職能要素與其它功能中職能要素重復(fù),功能中部分職能要素缺失,功能中職能要素的定義有交叉,功能間職能要素的連接路徑多余,功能間職能要素的連接路徑缺失,功能間職能要素的連接路徑設(shè)計(jì)或執(zhí)行錯(cuò)誤,優(yōu)先級(jí)別,高,中,低,主要工作,診斷分析,借鑒研究,與國(guó)外公司的組織機(jī)構(gòu)職能設(shè)計(jì)最佳實(shí)踐作比較 各職能管理的最佳實(shí)踐借鑒,埃森哲

5、針對(duì)蘇州供電公司需求制定的組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的方法論,機(jī)構(gòu)職能設(shè)計(jì) 全球最佳實(shí)踐 借鑒分析,確定蘇州供電公司機(jī)構(gòu)職能調(diào)整的主要原則 蘇州供電公司選擇的機(jī)構(gòu)職能的初步建議以及利弊分析 蘇州供電公司機(jī)構(gòu)職能變革設(shè)計(jì)的實(shí)施方案 風(fēng)險(xiǎn)分析和對(duì)策,分析蘇州供電公司目前的組織機(jī)構(gòu)職能對(duì)公司戰(zhàn)略實(shí)施的支持匹配度 分析蘇州供電公司目前的組織架構(gòu)和各部門的設(shè)置關(guān)系 分析主要業(yè)務(wù)流程以及蘇州供電公司各層幾個(gè)業(yè)務(wù)部門的之間的流程匹配 分析公司目前的信息技術(shù)體系對(duì)公司組織營(yíng)運(yùn)的支持 分析公司目前的能力情況 理解和分析蘇州供電公司轉(zhuǎn)變促成的準(zhǔn)備度以及蘇州供電公司的文化環(huán)境,機(jī)構(gòu)職能變化的建議（下階段）,未來(lái)蘇州供電公司 機(jī)構(gòu)

6、職能調(diào)整 初步建議,蘇州供電公司 機(jī)構(gòu)職能 現(xiàn)狀分析,主要步驟,本項(xiàng)目涉及范圍將限于蘇州供電公司的電力主營(yíng)業(yè)務(wù)，項(xiàng)目范圍覆蓋供電公司本部除法律事務(wù)部、思想政治工作部、青年工作部、多種產(chǎn)業(yè)部、黨委、工會(huì)、組織部、宣傳部、人武部和團(tuán)委外，18個(gè)部門，5個(gè)直屬單位，6個(gè)下屬單位。如下圖所示 ：,本報(bào)告所涉及的組織機(jī)構(gòu)范圍與整個(gè)項(xiàng)目的范圍一致,公司（總經(jīng)理）,副總經(jīng)理,三總師,總經(jīng)理工作部,規(guī)劃與計(jì)劃部,生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)部,安全監(jiān)察部,工程建設(shè)部,企業(yè)管理部,社會(huì)保險(xiǎn)辦公室 勞動(dòng)工資部,財(cái)務(wù)產(chǎn)權(quán)管理部,客戶服務(wù)中心 電力營(yíng)銷部,農(nóng)電工作部,法律事務(wù)部,審計(jì)部,保衛(wèi)部,監(jiān)察室,人事與董事管理部,思想政治工作部,

7、青年工作部,物資管理部,調(diào)度通信中心,信息中心,科技環(huán)保部,多種產(chǎn)業(yè)部,黨委（黨委書(shū)記）,紀(jì)委辦公室,黨委辦公室,組織部,宣傳部,人武部,團(tuán)委,工會(huì)辦公室,紀(jì)委書(shū)記,工會(huì)主席,輸變電運(yùn)行部,配電運(yùn)行部,計(jì)量中心,輸變電檢修部,配電檢修部,常熟市供電公司,張家港市供電公司,太倉(cāng)市供電公司,昆山市供電公司,吳城供電公司,吳江市供電公司,蘇州供電公司下屬單位,蘇州供電公司直屬單位,目錄,報(bào)告方法介紹 組織策略模式及世界電力行業(yè)機(jī)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)分析 蘇州供電公司機(jī)構(gòu)職能現(xiàn)狀分析,國(guó)有公司,全球電力行業(yè)的格局正隨著政府管制的解除及行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈而發(fā)生變化,近年來(lái)，世界主要國(guó)家電力市場(chǎng)正逐漸加快私有化進(jìn)程

8、，尋求通過(guò)引入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制來(lái)提高本國(guó)電力運(yùn)營(yíng)商的競(jìng)爭(zhēng)力及服務(wù)水平,與全球電力行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)相適應(yīng)，越來(lái)越多的全球主要電力企業(yè)開(kāi)始對(duì)自身的組織架構(gòu)功能及系統(tǒng)建設(shè)進(jìn)行全新的變革,公司組織架構(gòu)的戰(zhàn)略性選擇,組織功能及流程的設(shè)計(jì),信息技術(shù)運(yùn)用,績(jī)效管理體系,構(gòu)建統(tǒng)一和優(yōu)化總部以及各個(gè)基層單位的關(guān)鍵流程，以實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一高效的管理。通過(guò)流程優(yōu)化來(lái)進(jìn)行公司的機(jī)構(gòu)職能轉(zhuǎn)變,建立公司總部與基層單位的全面均衡的績(jī)效管理體系，保障公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施,加強(qiáng)對(duì)信息技術(shù)管理的力度和集中程度，以期全面實(shí)現(xiàn)信息技術(shù)對(duì)于管理的支持和促進(jìn)作用,根據(jù)職能調(diào)整來(lái)強(qiáng)化相應(yīng)部門的能力,采取任何的組織形式都應(yīng)與企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)文

9、化以及所在行業(yè)的發(fā)展階段相適應(yīng),價(jià)值來(lái)源,核心關(guān)鍵的職責(zé),我們是誰(shuí) （公司核心）,公司總部與業(yè)務(wù)單位管理模型的主要模型,通常，在組織架構(gòu)的選取上，公司總部與各業(yè)務(wù)單位之間的管理權(quán)責(zé)分配主要分為四種模式,模式4 矩陣式,業(yè)務(wù)單位利用公司的專家意見(jiàn)，做出關(guān)鍵決定，來(lái)創(chuàng)造價(jià)值,通過(guò)專家意見(jiàn)為業(yè)務(wù)單位提供指導(dǎo),我們既是管理共同體的顧問(wèn)，也是它的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者,模式1 控股公司,由與客戶最接近的業(yè)務(wù)單位識(shí)別潛在的機(jī)會(huì)來(lái)創(chuàng)造價(jià)值,生成/強(qiáng)制生成規(guī)范的管理模式 識(shí)別并購(gòu)候選人,我們是投資公司,模式2 功能部制,公司的專家意見(jiàn)和控制創(chuàng)造價(jià)值,共同做出關(guān)鍵決定,我們是所有業(yè)務(wù)單位的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)者,模式3 業(yè)務(wù)事業(yè)部制,

10、由與客戶最接近的業(yè)務(wù)單位創(chuàng)造價(jià)值 還通過(guò)管理各業(yè)務(wù)單位的鏈接來(lái)創(chuàng)造價(jià)值,在業(yè)務(wù)單位之間的鏈接中增加價(jià)值，推動(dòng)戰(zhàn)略的實(shí)施,我們是一家管理共同體的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者,功能部制,公司應(yīng)選擇與其所在行業(yè)市場(chǎng)發(fā)展現(xiàn)狀及自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)相適應(yīng)、充分反映公司價(jià)值理念、流程的管理模式,功能部制,關(guān)注于：,這類公司相信總部通過(guò)積極和深入地參與操作層面的決策制定工作，將會(huì)產(chǎn)生顯著的價(jià)值,促成,運(yùn)營(yíng). 效率,戰(zhàn)略,資源分配,在企業(yè)組織架構(gòu)演化史中，功能部制是最早出現(xiàn)的現(xiàn)代企業(yè)組織模式。最早的實(shí)踐者為美國(guó)的鐵路公司，而較新的則有蘋果電腦及通用汽車。在這種公司組織架構(gòu)中，管理及業(yè)務(wù)職責(zé)按功能劃分，權(quán)力集中在公司總部（戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)

11、、人力資源及IT）。在所有這四類組織結(jié)構(gòu)模式中，此類型擁有最高的權(quán)力集中度，利于實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化控制系統(tǒng)、學(xué)習(xí)及能力的建設(shè)、以及系統(tǒng)內(nèi)規(guī)模效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)。部門獨(dú)立性弱，不能成為單獨(dú)的利潤(rùn)中心,這個(gè)架構(gòu)常用于單一業(yè)務(wù)，區(qū)域集中，所在行業(yè)處于成熟期，市場(chǎng)穩(wěn)定和技術(shù)發(fā)展變化不大的公司。在此行業(yè)發(fā)展階段中，企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)從實(shí)現(xiàn)差異化向提高成本效率轉(zhuǎn)移。另外，在一些被政府實(shí)施較嚴(yán)格管制的行業(yè)，如電力行業(yè)，此類模式也較常見(jiàn)。該架構(gòu)主要缺點(diǎn)：當(dāng)公司規(guī)模逐漸擴(kuò)大及業(yè)務(wù)類型日趨復(fù)雜，產(chǎn)業(yè)逐漸多元化，各功能部門（公司）間的溝通/協(xié)作將產(chǎn)生較大障礙,管理模式,流程關(guān)注點(diǎn),公司價(jià)值理念,架構(gòu)特點(diǎn) / 實(shí)例,適用環(huán)境,控股公司制

12、,關(guān)注于：,價(jià)值的創(chuàng)造在于投資于正確的公司，將正確的人員放在關(guān)鍵的管理崗位上，并創(chuàng)建和實(shí)行規(guī)范的績(jī)效管理模型來(lái)進(jìn)行管理,公司總部只有很少員工。下屬的各個(gè)業(yè)務(wù)單位實(shí)際上均為獨(dú)立運(yùn)作的公司（獨(dú)立法人）。公司核心管理成員只需要參與業(yè)務(wù)單位的會(huì)議來(lái)通過(guò)一些決策，而不必參與這些決策的執(zhí)行?？偣緦?duì)下屬公司的控制的主要杠桿為財(cái)務(wù)指標(biāo)，在所比較的四類公司架構(gòu)類型中為最松散型控制。美國(guó)通用汽車公司在其最早期階段即采用此模式。另外，中華電力所屬的集團(tuán)-中電控股，同樣也實(shí)行此類組織架構(gòu),通常，這類公司架構(gòu)是隨著全球范圍內(nèi)的并購(gòu)潮流的興起而被普遍采用，并隨著總部對(duì)下屬子公司業(yè)務(wù)參與能力的加強(qiáng)而逐漸被放棄。此類架構(gòu)在

13、運(yùn)作中往往具有以下缺點(diǎn)：公司整體缺乏有效的物資及庫(kù)存控制、缺乏標(biāo)準(zhǔn)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)、信息流通不暢、產(chǎn)品線控制混亂,促成,運(yùn)營(yíng). 效率.,戰(zhàn)略,資源分配,控股公司,矩陣式,管理模式,流程關(guān)注點(diǎn),公司價(jià)值理念,架構(gòu)特點(diǎn) / 實(shí)例,適用環(huán)境,事業(yè)部制,關(guān)注于,價(jià)值的創(chuàng)造在于兩個(gè)方面：業(yè)務(wù)單位更貼近客戶；公司總部與業(yè)務(wù)單位的聯(lián)接。公司總部只參與設(shè)立公司戰(zhàn)略和政策，創(chuàng)建和實(shí)行嚴(yán)格規(guī)范的績(jī)效管理模型來(lái)進(jìn)行管理,世界企業(yè)架構(gòu)演化史中第二個(gè)主要發(fā)展階段的主要標(biāo)志是公司事業(yè)部制的出現(xiàn)（1920年），美國(guó)杜邦及通用汽車公司創(chuàng)立并曾長(zhǎng)期采用此種模式。盡管通用汽車及蘋果電腦在幾年前選擇放棄此模式而向功能部制轉(zhuǎn)型，但隨著全球

14、化進(jìn)程，此模式在未來(lái)長(zhǎng)期都將逐漸取代功能部制模式。在這個(gè)模式下，公司總部規(guī)模相對(duì)較小而集中，而業(yè)務(wù)部門按照產(chǎn)品/產(chǎn)業(yè)或地理位置的不同分別組合成獨(dú)立的業(yè)務(wù)部單元，公司業(yè)務(wù)策略的制定及有關(guān)具體運(yùn)營(yíng)決定權(quán)被下放到事業(yè)部層面，整個(gè)公司的控制系統(tǒng)權(quán)力集中程度介于控股公司及功能部制之間,這個(gè)架構(gòu)適用于處于行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加?。▽?duì)于電力行業(yè)而言，政府管制被解除），公司業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)，以及公司業(yè)務(wù)快速多元化階段的公司。由于公司各業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間具較高相對(duì)獨(dú)立性，過(guò)于集中的協(xié)調(diào)及管理功能會(huì)拖延公司對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)時(shí)間而失去機(jī)會(huì)。但此模式的缺點(diǎn)是：支持功能的規(guī)模效應(yīng)難以實(shí)現(xiàn)，各部門間的技術(shù)轉(zhuǎn)移難以進(jìn)行,對(duì)組織架構(gòu)模式不

15、適當(dāng)?shù)倪x擇會(huì)極大增加企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本，造成企業(yè)資源的浪費(fèi)，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率的嚴(yán)重下降,促成,運(yùn)營(yíng). 效率.,戰(zhàn)略,資源分配,矩陣式,關(guān)注于,這類公司堅(jiān)信公司總部專家參與業(yè)務(wù)單位決策將會(huì)提升業(yè)務(wù)單位的績(jī)效?？偛亢蜆I(yè)務(wù)單位共同對(duì)業(yè)務(wù)成果負(fù)責(zé),通常，矩陣式模式為事業(yè)部制模式的變種-由于企業(yè)出于跨功能、產(chǎn)品業(yè)務(wù)單元以及地理區(qū)域內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)的需要而設(shè)置的機(jī)構(gòu)內(nèi)橫向及縱向管理匯報(bào)機(jī)制。在這種模式下，企業(yè)控制系統(tǒng)權(quán)力集中程度超過(guò)單純事業(yè)部制，但低于功能部制。在上世紀(jì)60-70年代，此種架構(gòu)模式在企業(yè)中較盛行，但之后，則越來(lái)越多的跨國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)向了單純的功能部制以及（尤其是）事業(yè)部制。目前，采用此種模式的代表公司為

16、殼牌石油，但其橫向管理權(quán)力大于縱向，即國(guó)家或區(qū)域主管對(duì)內(nèi)擁有比上級(jí)公司更大的決策權(quán),此架構(gòu)常用于業(yè)務(wù)單位風(fēng)險(xiǎn)較高以及業(yè)務(wù)單位之間業(yè)務(wù)界限比較模糊的公司。實(shí)施這種模式的公司必須在兩個(gè)指令下達(dá)方向上選擇加強(qiáng)其中一方并弱化另一方，否則會(huì)極大增加公司內(nèi)部溝通成本，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)效率的嚴(yán)重下降。過(guò)去幾十年中，采用此類模式的公司由于面臨總部人員激增以及公司內(nèi)部控制系統(tǒng)過(guò)于復(fù)雜而產(chǎn)生的過(guò)高的管理成本而紛紛轉(zhuǎn)向,促成,運(yùn)營(yíng). 效率.,戰(zhàn)略,資源分配,業(yè)務(wù)事務(wù)部制,非正式 以企業(yè)家為核心 自然職責(zé) 靈活 低效率,職能式（對(duì)應(yīng)于職能部制架構(gòu)） 類似活動(dòng)聚合 功能卓越，專業(yè)型強(qiáng) 不同功能部門間難以協(xié)調(diào),矩陣式（對(duì)應(yīng)于矩陣

17、制架構(gòu)） 不同分類的整合 提高整合性和協(xié)作性 難以適應(yīng)多線匯報(bào)關(guān)系,水平式（與事業(yè)部制架構(gòu)相對(duì)應(yīng)） 組織圍繞關(guān)鍵流程進(jìn)行運(yùn)作 流程最優(yōu)化以為客戶增加價(jià)值 失去了集權(quán)化的優(yōu)勢(shì),網(wǎng)絡(luò)式（可在事業(yè)部或功能部制架構(gòu)基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)） 內(nèi)部和外部供應(yīng)商和合伙人連接成網(wǎng)絡(luò)，整合管理為客戶提供價(jià)值 具有創(chuàng)新性和靈活性 難以轉(zhuǎn)換,啟動(dòng),增長(zhǎng),成熟,延續(xù),總之，企業(yè)在組織架構(gòu)的選取和隨后業(yè)務(wù)流程設(shè)方面計(jì)應(yīng)具有一定的靈活性，在行業(yè)發(fā)展的不同階段，隨自身業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型而改變,具體到電力行業(yè)，行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀對(duì)組織機(jī)構(gòu)的選定在某種程度上起著決定性的影響作用,如傳統(tǒng)商品般的市場(chǎng)營(yíng)銷，創(chuàng)意的產(chǎn)品和服務(wù)，客戶關(guān)懷服務(wù),發(fā)展客戶使用為導(dǎo)向

18、的靈活定價(jià)，提供創(chuàng)新的產(chǎn)品，并擴(kuò)大服務(wù)的能力,建造，運(yùn)營(yíng)并保持高效率的能源供應(yīng)、輸送和零售渠道,傳統(tǒng)價(jià)值鏈,客戶需求 低成本能源 需要可靠的能源供應(yīng)商 新式、創(chuàng)新的服務(wù),技術(shù) 負(fù)荷監(jiān)控/負(fù)荷縮減 舒適、安全和環(huán)保的新型技術(shù)產(chǎn)品 電信和因特網(wǎng)服務(wù)的應(yīng)用,解除管制 自由競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng) 鼓勵(lì)更多的技術(shù)革新 豐富客戶對(duì)產(chǎn)品的選擇內(nèi)容,競(jìng)爭(zhēng) 多重競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入 更多的專業(yè)化,相應(yīng)的組織架構(gòu),而政府監(jiān)管因素直接決定了電力行業(yè)外部環(huán)境。針對(duì)此方面，美國(guó)主要電力公司XXX的組織架構(gòu)策略具有典型意義,美國(guó)XXX電力公司現(xiàn)有組織架構(gòu),功能部制,主席/總裁,副主席兼COO（首席運(yùn)營(yíng)官）,EVP 政策 ,財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略規(guī)劃,V

19、P EAS,信息技術(shù),EVP 能源服務(wù),執(zhí)行副總裁 A,執(zhí)行副總裁 B,SVP 核電發(fā)電,SVP 技術(shù)服務(wù),VP 技術(shù)開(kāi)發(fā),SVP 受監(jiān)管的發(fā)電,SVP 客戶,SVP 規(guī)劃和業(yè)務(wù),SVP 輸電,SVP 配電,SVP 發(fā)電，營(yíng)銷和供應(yīng),SVP AEP 能源服務(wù),SVP 不受監(jiān)管的發(fā)電,SVP 能源服務(wù),SVP 組合優(yōu)化管理,VP 交易,VP 協(xié)調(diào)辦公室（mid office）,VP躉售 IT,VP電力工程資產(chǎn)投資,VP 行政管理 和業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì),VP業(yè)務(wù)拓展,VP財(cái)務(wù)規(guī)劃,非管制市場(chǎng),資料來(lái)源: 埃森哲分析,EVP 執(zhí)行副總裁,SVP 高級(jí)副總裁,VP 副總裁,職位說(shuō)明,事業(yè)部制,共享服務(wù)中心,

20、SVP財(cái)務(wù),SVP 規(guī)劃預(yù)算,SVP 控制兼首席行政官,SVP 首席風(fēng)險(xiǎn)官,VP 稅務(wù),VP 審計(jì),管制市場(chǎng),主要業(yè)務(wù)功能,EVP 共享服務(wù),為主要業(yè)務(wù)功能部門提供集中的支持功能服務(wù),SVP 人力資源,SVP 綜合服務(wù),SVP 供應(yīng)鏈,VP 服務(wù)共享戰(zhàn)略,SVP 指標(biāo)數(shù)據(jù)的收集過(guò)程必須嚴(yán)格控制以減少數(shù)據(jù)的失真 各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重設(shè)置必須公平合理 指標(biāo)完成情況的評(píng)分過(guò)程必須做到公平、透明 各項(xiàng)指標(biāo)統(tǒng)計(jì)頻率必須適當(dāng),準(zhǔn)確地把握績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定原則是建設(shè)有效的績(jī)效管理體系的另一個(gè)重要前提,提高公司 總體管理 能力和運(yùn) 作效率,組織架構(gòu),管理效率,管理創(chuàng)新,建立統(tǒng)一管理信息技術(shù)的核心部門 關(guān)鍵數(shù)據(jù)通過(guò)信息手

21、段統(tǒng)一處理和進(jìn)行管理 建立集中的服務(wù)中心為所有的客戶服務(wù) 通過(guò)技術(shù)手段，理順和固化流程，優(yōu)化企業(yè)架構(gòu),縮短業(yè)務(wù)流程(單據(jù)傳遞、信息反饋等)處理時(shí)間 減少不必要的重復(fù)性數(shù)據(jù)處理工作 信息傳遞速度快,建立系統(tǒng)科學(xué)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理和決策體系 在大量數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行科學(xué)決策，而不是憑感覺(jué) 只有對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)行及時(shí)的跟蹤，才能實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化利用 對(duì)實(shí)施項(xiàng)目進(jìn)度和預(yù)算進(jìn)行有效的監(jiān)控,信息技術(shù)在企業(yè)中的運(yùn)用可以有效地實(shí)現(xiàn)管理方法和手段的創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)管理效率和經(jīng)營(yíng)效益的提高,目錄,報(bào)告方法介紹 組織策略模式及世界電力行業(yè)機(jī)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)分析 蘇州供電公司機(jī)構(gòu)職能現(xiàn)狀分析,蘇州供電公司的組織架構(gòu)的變遷歷史,組織架構(gòu),

22、時(shí)間,83年，建立局長(zhǎng)負(fù)責(zé)制 85年，以事業(yè)部制進(jìn)行管理，成立送變電部、供用電部，實(shí)行營(yíng)配合一、運(yùn)檢合一的模式 供用電部改名為市區(qū)分局 2000年拆分為市區(qū)、新區(qū)、園區(qū)分局，繼續(xù)保持原有模式 結(jié)合三項(xiàng)制度改革，逐步精簡(jiǎn)處室編制 總體上行使政府機(jī)關(guān)和企業(yè)的雙重職能,中央關(guān)于國(guó)有企業(yè)體制改革的要求,1983,2001,2003,資料來(lái)源：通過(guò)與蘇州供電公司人員訪談和埃森哲分析,成立蘇州供電公司，撤銷了蘇州供電局，實(shí)現(xiàn)政企分開(kāi) 設(shè)立部門制的公司架構(gòu)，對(duì)原有處室進(jìn)行了進(jìn)一步精簡(jiǎn)和優(yōu)化 推行“三分開(kāi)”改革，實(shí)施營(yíng)配分開(kāi)，設(shè)立電力營(yíng)銷部、配電運(yùn)行部；實(shí)現(xiàn)運(yùn)檢分開(kāi)，撤消送變電部，設(shè)立輸變電運(yùn)行部和輸變電檢修

23、部 農(nóng)村電力站歸并進(jìn)入公司體系，改為農(nóng)村供電所,國(guó)家電力體制正在不斷進(jìn)行改革 蘇州供電公司定位為地區(qū)性供電公司，努力實(shí)現(xiàn)與國(guó)際一流電力企業(yè)接軌 蘇州供電公司正通過(guò)開(kāi)展流程優(yōu)化咨詢，提升公司的管理水平 致力于深化“三分開(kāi)”，協(xié)調(diào)規(guī)范各部門的管理職責(zé)、范圍和權(quán)限,行政制向公司制轉(zhuǎn)變,深化“三個(gè)分開(kāi)” 理順內(nèi)部關(guān)系,蘇州供電公司的現(xiàn)有機(jī)構(gòu)職能如何調(diào)整以適應(yīng)內(nèi)部管理和外部體制變革的需要？,根據(jù)埃森哲作的公司變革準(zhǔn)備度調(diào)查，蘇州供電公司的員工對(duì)公司現(xiàn)有的組織架構(gòu)、工作流程和部門間協(xié)作評(píng)價(jià)較低,員工對(duì)于此項(xiàng)的總體評(píng)分為3.72，是最低評(píng)分。 員工對(duì)于現(xiàn)有工作流程的評(píng)價(jià)較低 蘇州供電公司員工認(rèn)為個(gè)人關(guān)系和非

24、正常網(wǎng)絡(luò)對(duì)完成工作具有重要意義 蘇州供電公司部門內(nèi)部的經(jīng)理與部門成員之間可以良好地進(jìn)行相互協(xié)作，但目前工作流程不利于跨部門的合作和協(xié)作效率的提高。這樣易于引起以部門為中心的現(xiàn)象而不是以流程為中心的現(xiàn)象，要考慮從提高部門間協(xié)作效率角度出發(fā)改進(jìn)現(xiàn)有流程。 員工對(duì)于現(xiàn)有組織架構(gòu)的評(píng)價(jià)也較低,評(píng)述,資料來(lái)源: 埃森哲咨詢蘇州供電公司轉(zhuǎn)變準(zhǔn)備度調(diào)查報(bào)告,1.15,1.12,1.26,1.11,1.25,3.77,3.62,3.32,4.45,3.46,綜合評(píng)價(jià)總體平均3.96,平均得分,均方差,38.公司的組織架構(gòu)有助于工作的順利進(jìn)行,39.公司的組織架構(gòu)有助于及時(shí)反饋意見(jiàn)和迅速?zèng)Q策,40.個(gè)人關(guān)系和非

25、正式關(guān)系網(wǎng)絡(luò)對(duì)于完成我的工作并不重要,42.目前的工作流程有利于促成跨部門的合作和協(xié)作效率的提高,41.在我們部門，經(jīng)理與部門成員之間能良好地互相協(xié)作,同時(shí)，公司內(nèi)部行政層級(jí)之間的溝通機(jī)制有效性也有較大的改進(jìn)余地,員工對(duì)于此項(xiàng)的總體評(píng)分為3.97，接近綜合評(píng)價(jià)總體平均。 蘇州供電公司員工對(duì)于開(kāi)誠(chéng)布公的交流，暢所欲言的情況評(píng)價(jià)很低，在評(píng)述中也印證了這一結(jié)果。 蘇州供電公司內(nèi)部的溝通情況比較欠缺。 員工對(duì)于公司現(xiàn)狀的了解很大程度上依賴于非正規(guī)渠道(小道消息)。 部門間缺乏信息共享的渠道和機(jī)制 怎么合理應(yīng)用公司內(nèi)部的溝通渠道和溝通工具，以達(dá)到最好的效果是值得思考的問(wèn)題。,評(píng)述,資料來(lái)源: 埃森哲咨詢

26、蘇州供電公司轉(zhuǎn)變準(zhǔn)備度調(diào)查報(bào)告,1.33,1.32,1.26,1.23,1.11,1.31,1.22,1.19,3.58,3.76,4.20,4.08,4.16,4.07,3.98,3.93,23.公司鼓勵(lì)開(kāi)誠(chéng)布公的交流，無(wú)論職位高低,24.員工對(duì)于工作事務(wù)可以暢所欲言,25.公司的愿景、使命和戰(zhàn)略已經(jīng)清楚傳達(dá)給我,27.一般來(lái)說(shuō)，我擁有解決工作問(wèn)題需要的信息,26.公司的價(jià)值觀已經(jīng)清楚地傳達(dá)給我,29.公司各部門具有信息共享的渠道和機(jī)制,28.我通常通過(guò)正規(guī)溝通渠道獲得有關(guān)公司狀況的信息，而不是非正式渠道（小道消息等）,30.蘇州供電公司管理層與員工之間有適量的溝通,綜合評(píng)價(jià)總體平均3.96

27、,平均得分,均方差,目前，蘇州供電公司正在將組織架構(gòu)向“準(zhǔn)事業(yè)部”制轉(zhuǎn)型,生產(chǎn)副總,生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)部,輸變電運(yùn)行部,輸變電檢修部,調(diào)度科,繼保運(yùn)方科,通信自動(dòng)化科,辦公室,生技科,運(yùn)行工段,辦公室,營(yíng)銷副總,市區(qū)、新區(qū)、園區(qū)營(yíng)業(yè)部,電費(fèi)結(jié)算中心,財(cái)務(wù)科,標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量室,計(jì)量裝置校驗(yàn)組,外勤組,客戶服務(wù)中心,各專業(yè)管理工程師組,辦公室,表庫(kù)組,辦公室,工程建設(shè)部,招投標(biāo)管理部,安全監(jiān)察部,總經(jīng)理工作部,企業(yè)管理部 （法律事務(wù)部),財(cái)務(wù)產(chǎn)權(quán)部,勞資部,人董部,信息中心,審計(jì)部,物資部,保衛(wèi)部,科技環(huán)保部,規(guī)劃計(jì)劃部,配電運(yùn)行部,計(jì)量中心,電力營(yíng)銷部 （農(nóng)電部）,基建副總,調(diào)度通信中心,公司總經(jīng)理,各領(lǐng)導(dǎo)分管

28、,主要支持功能,準(zhǔn)事業(yè)部制,功能部制,位于業(yè)務(wù)鏈上、下游的“準(zhǔn)事業(yè)部”,位于業(yè)務(wù)鏈上、下游的“準(zhǔn)事業(yè)部”,蘇州供電公司組織架構(gòu),資料來(lái)源: 蘇州供電公司有關(guān)資料及埃森哲分析,然而，蘇州供電公司組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型成功的前提是：公司組織策略必須能夠很好地支持其業(yè)務(wù)策略的實(shí)施,現(xiàn)有組織體系評(píng)述 在將省公司、蘇州供電公司及縣公司包含在內(nèi)的三級(jí)組織體系中，由于體制上的原因，各級(jí)相關(guān)功能部門自上而下進(jìn)行層級(jí)間的垂直工作指導(dǎo)。與此同時(shí)，在橫向上各功能部門接受所在公司有關(guān)負(fù)責(zé)人的直接領(lǐng)導(dǎo)。在整個(gè)三級(jí)組織機(jī)構(gòu)體系中，蘇州供電公司的組織管理機(jī)制實(shí)際上是功能部制下引入了一些矩陣式的管理方式。,公司組織架構(gòu)評(píng)述 蘇州供電公

29、司正在將公司的四個(gè)主要業(yè)務(wù)部門（配電/營(yíng)銷向事業(yè)部制模式轉(zhuǎn)型，目前尚處于“準(zhǔn)事業(yè)部”建設(shè)階段。在四個(gè)準(zhǔn)事業(yè)部中，營(yíng)銷部的準(zhǔn)事業(yè)部功能設(shè)置相對(duì)最完善，除自身專業(yè)功能之外，已具有部門內(nèi)較獨(dú)立的人力資源、財(cái)務(wù)、行政支持功能；另外，配電部門組織架構(gòu)離真正意義上的事業(yè)部距離尚遠(yuǎn)，主要區(qū)別在于其內(nèi)部支持功能建設(shè)尚在雛形階段。相比之下，其它兩個(gè)部門嚴(yán)格來(lái)講更象是象征意義上的準(zhǔn)事業(yè)部，因?yàn)閺臉I(yè)務(wù)性質(zhì)上劃分，計(jì)量中心及調(diào)度通信中心不具備成為利潤(rùn)中心的條件（沒(méi)有可市場(chǎng)化的產(chǎn)品及服務(wù)），因而不能成為真正事業(yè)部,綜述 與中華電力所面臨局面類似，蘇州供電公司在其組織策略實(shí)施過(guò)程中存在如下問(wèn)題： （1）當(dāng)前中國(guó)電力行業(yè)中

30、下游市場(chǎng)在未來(lái)較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)仍將受到政府比較嚴(yán)格的監(jiān)管，市場(chǎng)開(kāi)放時(shí)間表并不明確。因此，適合完全事業(yè)部制模式的大環(huán)境（充分的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)）尚不存在 （2）蘇州供電公司的業(yè)務(wù)、市場(chǎng)地理區(qū)域分布有限（受政府管制條例限制），主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域分別處于行業(yè)價(jià)值鏈的下游， 基于以上判斷，我們關(guān)注蘇州供電公司如何面對(duì)如下挑戰(zhàn)： （1）受監(jiān)管的行業(yè)環(huán)境、單一的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域及有限的市場(chǎng)地理分布將對(duì)實(shí)施事業(yè)部制模式的遠(yuǎn)景收益產(chǎn)生負(fù)面影響 （2）對(duì)主要業(yè)務(wù)部門實(shí)施事業(yè)部制模式-由此而自然導(dǎo)致的權(quán)力下放以及各事業(yè)部?jī)?nèi)相關(guān)支持功能的充實(shí)與完善，需要考慮對(duì)公司進(jìn)行集中管理，建設(shè)人財(cái)物及IT等支持功能統(tǒng)一管理平臺(tái)的戰(zhàn)略意圖的影響 （3）

31、如何在位于業(yè)務(wù)鏈上、下游的兩個(gè)主要業(yè)務(wù)部門（配電及營(yíng)銷)之間搭建一個(gè)行之有效的內(nèi)部客戶機(jī)制，以及建立一個(gè)能夠充分消除事業(yè)部間自然生成的結(jié)構(gòu)性溝通“壁壘”的高效反應(yīng)機(jī)制，使業(yè)務(wù)流程的所有環(huán)節(jié)能夠保持通暢,資料來(lái)源: 蘇州供電公司有關(guān)資料及埃森哲分析,營(yíng)銷部,工程建設(shè),人/財(cái)/物,生產(chǎn)運(yùn)營(yíng),蘇州供 電公司,市縣級(jí) 公司,省公司,規(guī)劃計(jì)劃,其它,蘇州供電公司組織體系示意圖,營(yíng)銷部,工程建設(shè),人/財(cái)/物,生產(chǎn) 運(yùn)營(yíng),規(guī)劃計(jì)劃,其它,人/財(cái)/物,營(yíng)銷部,工程建設(shè),生產(chǎn)運(yùn)營(yíng),策計(jì)劃,其它,蘇州供電公司現(xiàn)有組織架構(gòu)是導(dǎo)致管理過(guò)程中以下問(wèn)題的主要根源,組織架構(gòu)設(shè)置定位不合理,組織架構(gòu)功能 設(shè)置缺失,組織架構(gòu)設(shè)

32、置部分重疊,蘇州供電公司組織架構(gòu)主要問(wèn)題,問(wèn)題 1,在包括省公司在內(nèi)的整個(gè)組織系統(tǒng)管理體系為 “功能部”模式-來(lái)自上級(jí)公司對(duì)口部門業(yè)務(wù)管制力過(guò)強(qiáng)，造成蘇州供電公司內(nèi)部各功能制度不能根據(jù)自身實(shí)際情況有效制定,以及系統(tǒng)間缺乏橫向的結(jié)合,問(wèn)題 2,問(wèn)題 4,由于在配電、營(yíng)銷及調(diào)度這三個(gè)部實(shí)行“準(zhǔn)事業(yè)部”組織架構(gòu)，而且配電及營(yíng)銷部門在業(yè)務(wù)流程上為上下游關(guān)系，但之間缺乏內(nèi)部客戶機(jī)制及業(yè)務(wù)反應(yīng)協(xié)調(diào)機(jī)制，造成整個(gè)業(yè)務(wù)體系上下游之間的阻滯,在蘇州供電公司內(nèi)部，部門組織模式為功能部制及“準(zhǔn)事業(yè)部制”相結(jié)合，因此在結(jié)構(gòu)及發(fā)展趨勢(shì)上不能有效配合對(duì)公司財(cái)務(wù)、人力資源及IT等支持功能的有效集中，充分發(fā)揮這些功能的效能及

33、有效性,問(wèn)題 3,從業(yè)務(wù)流程上看，準(zhǔn)事業(yè)部之間以及它們同其它業(yè)務(wù)功能部門之間存在著較大相關(guān)性。但在結(jié)構(gòu)上，準(zhǔn)事業(yè)部制組織架構(gòu)不利于準(zhǔn)事業(yè)部與其它功能部門間，以及準(zhǔn)事業(yè)部間的合作機(jī)制的建立（因此結(jié)構(gòu)所強(qiáng)調(diào)的獨(dú)立性）,問(wèn)題 5,由于目前蘇州供電公司幾個(gè)“準(zhǔn)事業(yè)部”的實(shí)施并不徹底，其內(nèi)部所各自設(shè)立的支持功能（人力資源、財(cái)務(wù)、及IT）在各級(jí)公司中重復(fù)設(shè)置，導(dǎo)致資源的浪費(fèi)及運(yùn)營(yíng)效率的不能得到充分提高,問(wèn)題 5,在包括省公司在內(nèi)的整個(gè)組織系統(tǒng)管理體系為功能部模式，來(lái)自上級(jí)公司對(duì)口部門業(yè)務(wù)管制力過(guò)強(qiáng)，造成蘇州供電公司內(nèi)部各功能制度不能根據(jù)自身實(shí)際情況有效制定,以及系統(tǒng)間缺乏橫向的結(jié)合,組織架構(gòu)設(shè)置定位不合理

34、,組織架構(gòu)功能 設(shè)置缺失,組織架構(gòu)設(shè)置部分重疊,問(wèn)題1,表現(xiàn),蘇州供電公司組織架構(gòu)主要問(wèn)題,問(wèn)題2,問(wèn)題3,問(wèn)題4,問(wèn)題5,在包括省公司在內(nèi)的整個(gè)組織系統(tǒng)管理體系為功能部模式，來(lái)自上級(jí)公司對(duì)口部門業(yè)務(wù)管制力過(guò)強(qiáng)，造成蘇州供電公司內(nèi)部各功能制度不能根據(jù)自身實(shí)際情況有效制定,以及系統(tǒng)間缺乏橫向的結(jié)合（續(xù)）,組織架構(gòu)設(shè)置定位不合理,組織架構(gòu)功能 設(shè)置缺失,組織架構(gòu)設(shè)置部分重疊,表現(xiàn),蘇州供電公司組織架構(gòu)主要問(wèn)題,問(wèn)題1,問(wèn)題2,問(wèn)題3,問(wèn)題4,問(wèn)題5,在包括省公司在內(nèi)的整個(gè)組織系統(tǒng)管理體系為功能部模式，來(lái)自上級(jí)公司對(duì)口部門業(yè)務(wù)管制力過(guò)強(qiáng)，造成蘇州供電公司內(nèi)部各功能制度不能根據(jù)自身實(shí)際情況有效制定,以

35、及系統(tǒng)間缺乏橫向的結(jié)合（續(xù)）,組織架構(gòu)設(shè)置定位不合理,組織架構(gòu)功能 設(shè)置缺失,組織架構(gòu)設(shè)置部分重疊,表現(xiàn),蘇州供電公司組織架構(gòu)主要問(wèn)題,問(wèn)題1,問(wèn)題2,問(wèn)題3,問(wèn)題4,問(wèn)題5,在包括省公司在內(nèi)的整個(gè)組織系統(tǒng)管理體系為功能部模式，來(lái)自上級(jí)公司對(duì)口部門業(yè)務(wù)管制力過(guò)強(qiáng)，造成蘇州供電公司內(nèi)部各功能制度不能根據(jù)自身實(shí)際情況有效制定,以及系統(tǒng)間缺乏橫向的結(jié)合（續(xù)）,組織架構(gòu)設(shè)置定位不合理,組織架構(gòu)功能 設(shè)置缺失,組織架構(gòu)設(shè)置部分重疊,表現(xiàn),蘇州供電公司組織架構(gòu)主要問(wèn)題,問(wèn)題1,問(wèn)題2,問(wèn)題3,問(wèn)題4,問(wèn)題5,在包括省公司在內(nèi)的整個(gè)組織系統(tǒng)管理體系為功能部模式，來(lái)自上級(jí)公司對(duì)口部門業(yè)務(wù)管制力過(guò)強(qiáng)，造成蘇州供

36、電公司內(nèi)部各功能制度不能根據(jù)自身實(shí)際情況有效制定,以及系統(tǒng)間缺乏橫向的結(jié)合（續(xù)）,蘇州供電公司,省公司,工程與運(yùn)營(yíng)管理,客戶關(guān)系管理,執(zhí)行,分公司,資產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計(jì)劃,市場(chǎng)策略,蘇州供電公司市場(chǎng)策略和活動(dòng),下發(fā),作為依據(jù),在包括省公司在內(nèi)的整個(gè)組織系統(tǒng)管理體系為功能部模式，來(lái)自上級(jí)公司對(duì)口部門業(yè)務(wù)管制力過(guò)強(qiáng)，造成蘇州供電公司內(nèi)部各功能制度不能根據(jù)自身實(shí)際情況有效制定,以及系統(tǒng)間缺乏橫向的結(jié)合（續(xù)）,蘇州供電公司,省公司,人力資源管理,財(cái)務(wù)管理,物資管理,信息技術(shù)管理,分公司,人力資源計(jì)劃,人力資源政策,蘇州供電公司人力資源政策,蘇州供電公司人力資源計(jì)劃,省公司對(duì)各類項(xiàng)目的的審批結(jié)果,資本性

37、支出預(yù)算,受制于,作為依據(jù),作為依據(jù),混崗經(jīng)營(yíng),混崗經(jīng)營(yíng),作為依據(jù),信息技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃,執(zhí)行,下發(fā),在蘇州供電公司內(nèi)部，部門組織模式為功能部制及“準(zhǔn)事業(yè)部制”相結(jié)合，因此在結(jié)構(gòu)及發(fā)展趨勢(shì)上不能有效配合對(duì)公司財(cái)務(wù)、人力資源及IT等支持功能的有效集中，充分發(fā)揮這些功能的效能及有效性,組織架構(gòu)設(shè)置定位不合理,組織架構(gòu)功能 設(shè)置缺失,組織架構(gòu)設(shè)置部分重疊,表現(xiàn),蘇州供電公司組織架構(gòu)主要問(wèn)題,問(wèn)題1,問(wèn)題2,問(wèn)題3,問(wèn)題4,問(wèn)題5,在蘇州供電公司內(nèi)部，部門組織模式為功能部制及“準(zhǔn)事業(yè)部制”相結(jié)合，因此在結(jié)構(gòu)及發(fā)展趨勢(shì)上不能有效配合對(duì)公司財(cái)務(wù)、人力資源及IT等支持功能的有效集中，充分發(fā)揮這些功能的效能及有效

38、性,蘇州供電公司,省公司,信息技術(shù)管理,信息技術(shù)項(xiàng)目,信息技術(shù)項(xiàng)目,直接組織,信息技術(shù)項(xiàng)目,混崗經(jīng)營(yíng),實(shí)際情況,政策規(guī)定,統(tǒng)一管理 信息技術(shù)項(xiàng)目,信息技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃,專業(yè)管理部室1,專業(yè)管理部室2,對(duì)口部門1,對(duì)口部門2,直接組織,信息中心,從業(yè)務(wù)流程上看，準(zhǔn)事業(yè)部之間以及它們同其它業(yè)務(wù)功能部門之間存在較大相關(guān)性。但在結(jié)構(gòu)上，準(zhǔn)事業(yè)部制組織架構(gòu)不利于準(zhǔn)事業(yè)部與其它功能部門間，以及準(zhǔn)事業(yè)部間的合作機(jī)制的建立（因此結(jié)構(gòu)所強(qiáng)調(diào)的獨(dú)立性）,組織架構(gòu)設(shè)置定位不合理,組織架構(gòu)功能 設(shè)置缺失,組織架構(gòu)設(shè)置部分重疊,表現(xiàn),蘇州供電公司組織架構(gòu)主要問(wèn)題,問(wèn)題1,問(wèn)題2,問(wèn)題3,問(wèn)題4,問(wèn)題5,從業(yè)務(wù)流程上看，準(zhǔn)事

39、業(yè)部之間以及它們同其它業(yè)務(wù)功能部門之間存在較大相關(guān)性。但在結(jié)構(gòu)上，準(zhǔn)事業(yè)部制組織架構(gòu)不利于準(zhǔn)事業(yè)部與其它功能部門間，以及準(zhǔn)事業(yè)部間的合作機(jī)制的建立（因此結(jié)構(gòu)所強(qiáng)調(diào)的獨(dú)立性） （續(xù)）,組織架構(gòu)設(shè)置定位不合理,組織架構(gòu)功能 設(shè)置缺失,組織架構(gòu)設(shè)置部分重疊,表現(xiàn),蘇州供電公司組織架構(gòu)主要問(wèn)題,問(wèn)題1,問(wèn)題2,問(wèn)題3,問(wèn)題4,問(wèn)題5,從業(yè)務(wù)流程上看，準(zhǔn)事業(yè)部之間以及它們同其它業(yè)務(wù)功能部門之間存在較大相關(guān)性。但在結(jié)構(gòu)上，準(zhǔn)事業(yè)部制組織架構(gòu)不利于準(zhǔn)事業(yè)部與其它功能部門間，以及準(zhǔn)事業(yè)部間的合作機(jī)制的建立（因此結(jié)構(gòu)所強(qiáng)調(diào)的獨(dú)立性） （續(xù)）,電力營(yíng)銷部,蘇州供電公司,配電運(yùn)行部,調(diào)度通信中心,計(jì)量中心,生產(chǎn)部門,后臺(tái)支持部門,準(zhǔn)事業(yè)部,準(zhǔn)事業(yè)部,準(zhǔn)事業(yè)部,準(zhǔn)事業(yè)部,規(guī)劃計(jì)劃部,財(cái)務(wù)產(chǎn)權(quán)部,勞資部,人董部,信息中心,物資部,需要在數(shù)據(jù)共享的基礎(chǔ)上進(jìn)一步理清未來(lái)在客戶信用管理、盈利分析等工作中財(cái)務(wù)部和市場(chǎng)營(yíng)銷部各自應(yīng)承擔(dān)的職責(zé),缺乏項(xiàng)目評(píng)估管理辦法和財(cái)務(wù)人員對(duì)前期立